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Deutsche Bank: Die neuen Frontleute

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Ackermanns Abschied Deutsche Bank bricht auf ins Ungewisse

An seinem letzten Arbeitstag sucht Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann einen versöhnlichen Abgang. Auf der Hauptversammlung rechnen die Aktionäre mit den Machtkämpfen der Bankführung ab. Einen Tag später wird ein Großteil des Managements ausgetauscht, bald sollte auch ein Plan für die Zukunft her.

Frankfurt am Main - Die Neuen haben an diesem Tag nichts zu sagen. Schweigend folgen Anshu Jain und Jürgen Fitschen am Rand des Podiums den Reden von Noch-Aufsichtsratschef Clemens Börsig und Noch-Vorstandschef Josef Ackermann auf der Hauptversammlung der Deutschen Bank. Jain mit Knopf im Ohr und leicht abwesendem Blick, Fitschen mit starrem Lächeln. Was die kommenden Chefs mit Deutschlands größter Bank vorhaben, ist zunächst kein Thema.

Es ist Ackermanns Abschiedsschau, sein letzter Arbeitstag für die Deutsche Bank . Börsig, mit dem er sich jahrelange Machtkämpfe lieferte, spricht ihn als "Lieber Joe" an. Der quittiert mit sanftem Lächeln, dass schon auf die erste Nennung seines Namens ein Buhruf folgt. Nach 15 Jahren im Vorstand und zehn an dessen Spitze empfinde er "Wehmut beim Abschied von einem Land, das mich mit offenen Armen empfangen und stets mit großer Offenheit begleitet hat", bekennt Ackermann. Zum Schluss seiner Rede spenden die in der Frankfurter Festhalle versammelten Aktionäre stehende Ovationen, die vereinzelten Protestrufe und Pfiffe gegen den wohl meistgeschmähten Manager im Land verstummen.

Wirklich feierlich wird es aber nicht. Auf ein großes Abschiedsfest habe der Schweizer selbst verzichtet, erklärt Börsig. Ackermann seufzt. Einen versöhnlicheren Abgang haben ihm seine Nachfolger vermasselt, abgesehen vom selbst gesetzten Gewinnziel von zehn Milliarden Euro, das Ackermann in seiner Schlussbilanz deutlich verfehlt hat. Doch es wurde auch nichts aus der Managertagung im Montreux Palace Hotel, dort sollen stattdessen die neuen Chefs vor weitgehend ausgetauschter Führungsmannschaft referieren.

Und es wurde auch nichts aus einer normalen Hauptversammlung, die wenigstens zum Abschied einmal nicht von der Dauerfehde des verstorbenen Medienmoguls Leo Kirch mit der Bank überschattet wäre. Einen Vergleich lehnte der Vorstand als zu teuer ab, also muss Ackermann wieder eine Flut von Fragen der Kirch-Anwälte beantworten. Eine leidige Aufgabe, die er noch von seinem Vorgänger Rolf Breuer geerbt hat und in zehn Jahren an der Spitze der Bank nicht losgeworden ist. "Besenreines Haus", wie von Ackermann versprochen? Nix da! So endet die Ära Ackermann im juristischen Kleinklein statt im Glamour am Genfer See.

Deutsche-Bank-Börsenwert abwärts wie der von Facebook

Schon die ersten Wortmeldungen von Aktionärsvertretern enden im Tumult. Dem ersten Redner, Kirch-Anwalt Franz Enderle, der Börsig "als Versammlungsleiter ungeeignet" nennt, entzieht dieser sichtlich gereizt das Wort, und mehreren seiner Nachredner ebenfalls. Doch nicht nur die Kirch-Leute bereiten der Leitung Ärger. Kritik der Aktionäre entzündet sich vor allem am chaotischen Übergang. "Das war weder Leistung noch Leidenschaft", empört sich Klaus Nieding von der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz. Mehrere große institutionelle Investoren kündigen deshalb an, dem Aufsichtsrat die Entlastung zu verweigern.

Die Leistung des Managements dagegen wird überwiegend anerkannt. "Der Börsenwert ist so groß wie der Verlust von Facebook in einer Woche", merkt zwar Hans-Martin Buhlmann vom Verein Institutioneller Privatanleger an. Der Aktienkurs sah in der ersten Hälfte von Ackermanns Amtszeit aus wie das Deutsche-Bank-Logo: eine gerade Linie nach oben. In der zweiten Hälfte war es umgekehrt, heute sind die Anteilsscheine nach mehreren Kapitalerhöhungen billiger als zu Ackermanns Antritt.

Darauf aber weiß der scheidende Chef sich zu verteidigen: Gewinn wie Aktienkurs hätten in der Krise "deutlich weniger gelitten als bei unseren Wettbewerben", die Deutsche Bank habe in schwierigen Märkten "Widerstandsfähigkeit bewiesen", ihre Unabhängigkeit ohne Staatsgeld verteidigt. Ackermann stellt seine Gesamtbilanz als Erfolgsgeschichte dar, schafft es sogar, seine zahlreichen Einsätze in Rettungsaktionen für gestrauchelte Banken und Staaten in einem Atemzug mit dem sozialen Engagement der Bank zu nennen. Nur einmal klingt leichte Selbstkritik an: Dem eigenen Grundsatz, den Ruf der Bank für kein Geschäft aufs Spiel zu setzen, "sind wir aus heutiger Sicht in den Jahren des allgemeinen Überschwangs vor der Finanzkrise nicht immer voll gerecht geworden". Auch das räumt er mit einem großen Aber aus: Damals haben das alle so gemacht, und hinterher ist man immer schlauer.

Wie aber geht es weiter? Ackermann zitiert Antoine de Saint-Exupéry: "Die Zukunft solle man nicht voraussehen wollen, man sollte sie ermöglichen." Josef Ackermann hat dem Haus, wenn auch aus der Not der Finanzkrise geboren, eine "Zwei-Säulen-Strategie" verordnet, die profitables und risikoträchtiges Investmentbanking mit stabilem, aber renditeschwachem Massengeschäft verbindet. Diese Strategie beginnt gerade erst in Form gleichmäßigerer Gewinnbeiträge der verschiedenen Sparten Früchte zu tragen. Das Konstrukt setzt den Konzern unter Spannung, und zusätzlich wirft die personelle Doppelspitze nun Fragen über den künftigen Kurs auf.

Steuergeld für gewagte Finanzwetten?

Mit dem jüngsten Spekulationsskandal von J.P.Morgan Chase  hat die Deutsche Bank ihr einziges echtes Rollenvorbild verloren. Die US-Bank, sowohl an den Börsen als auch im Filialmarkt eine Macht, hat den Nimbus des Krisengewinnlers verspielt. Schlimmer als das Milliardenminus wiegt, dass Öffentlichkeit und Regulierer das Modell der Universalbank wieder skeptischer sehen: Sollen Sparguthaben, letzten Endes Einlagensicherungsfonds und Steuergeld für gewagte Finanzwetten geradestehen? JPMorgans Beispiel hat gezeigt, dass die "Volcker-Regel", die den Eigenhandel der Banken einschränkt, zu kurz greift. Die Deutsche Bank zieht sich bislang darauf zurück, ihren Eigenhandel aus freien Stücken stark reduziert zu haben.

Doch an den Märkten wirken gewaltige Kräfte. Zur Deutschen Bank mit ihrem starken Firmenkundengeschäft strömen ähnlich wie zu JPMorgan die gewaltigen Liquiditätsüberschüsse der Unternehmen, denen ein Mangel profitabler Anlagemöglichkeiten gegenübersteht. Für eine stärkere Kreditvergabe, dem klassischen Modell der Geschäftsbank folgend, fehlt es an Nachfrage. Faktisch sind die Banken darauf angewiesen, kreative Zwecke für ihr Geld zu finden.

Aus Sicht der Investmentsparte sind die neuen Regeln und Kapitalvorschriften, ebenso wie das lahme Massengeschäft, ein Klotz am Bein. Mit freierer Hand ließen sich schnell höhere Gewinne erzielen. Markus Kienle von der Schutzgemeinschaft der Kapitalanleger bezeichnet es als "Gebot der Stunde, das Investmentbanking zu stärken statt zurückzufahren". Mit Investmentbanker Jain als Co-Chef, kontrolliert von Ex-Investmentbanker Paul Achleitner als Aufsichtsratschef, könnte sich diese Hoffnung verbinden.

Ackermann zieht sich an diesem Freitag vollständig aus der Bank zurück und wird so nicht über sein Werk wachen. Die Frage, warum er seine Kandidatur für den Aufsichtsrat zurückgezogen hat, beantwortet er "ganz ehrlich: Ich hatte keine Lust."

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