Kartellverdacht, Dieselaffäre, Unwissensmanagement Die wahren Ursachen der VW-Krise

Von Utz Claassen
Dieselbetrug, technologische Fehleinschätzungen und jetzt möglicherweise auch noch verbotene Absprachen - mit individuellen Fehlern einzelner ist all das nicht zu erklären. Auch wenn die Konzernführung das Gegenteil behauptet: Die Ursachen der VW-Krise liegen offenbar im System.
Das Bild und das Image Volkswagens sind durch Skandale arg in Mitleidenschaft gezogen

Das Bild und das Image Volkswagens sind durch Skandale arg in Mitleidenschaft gezogen

Foto: Ole Spata/ dpa

Ferdinand Piëch, der vielleicht erfolgreichste Automanager aller Zeiten, brauchte zehn Jahre, um mit einer schier unvorstellbaren Energieleistung als Kapitän den Tanker Volkswagen (Kurswerte anzeigen) trotz rauer See, ungünstiger Strömungen und einzelner Lecks erfolgreich zu drehen und erheblich zu beschleunigen. Er hat einen behäbigen Provinzkonzern, der trotz globaler Größe letztlich in dörflichen Denkmustern und beamtenähnlichen Strukturen verhaftet war, zu einem wahren Global Player und dem am Ende seiner Amtszeit technologisch wohl führenden Automobilunternehmen weltweit gemacht.

Utz Claassen
Foto: Syntellix

Utz Claassen, geboren am 7. Mai 1963 in Hannover, ist Topmanager, Unternehmensberater, Unternehmer, Investor, Wissenschaftler und Publizist. Er war unter anderem Vorsitzender des Vorstandes der EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Sartorius AG und Solar Millennium AG und ist Gründer, Mehrheitsaktionär und Vorsitzender des Aufsichtsrates der Syntellix AG, Mitgründer und Anteilseigner der Rulebreaker Management GmbH sowie Senior Advisor der Cerberus European Investments LLC, New York/USA.

So betrachtete es die Mutter aller Premiummarken, Mercedes, zeitweise als erstrebenswertes Ziel, zu den Erfolgen einer einzelnen Marke des Volkswagen-Reiches - Audi  - aufschließen zu können. Und Piëch bekam zu Recht seinen Platz in der Ruhmeshalle des Automobilbaus.

Heute, fast 15 Jahre nach Piëchs Pensionierung als Kapitän (und mehr als zwei Jahre nach seinem Abschied als oberster Kontrolleur), hat sich die Situation dramatisch gewandelt. Piëch dürfte ob der Performance seiner Nachfolger entsetzt sein, die nur begrenzt ruhmreich ist und vor deren Hintergrund er sich letztlich auch von seinem Aktienpaket getrennt hat.

Um die Strafzahlungen in den USA zu "Dieselgate" zu begrenzen, hat der Volkswagen-Konzern im US-Strafverfahren offiziell kriminelle Handlungen eingeräumt, einer seiner Manager sitzt in einem US-Gefängnis und sieht sich der Gefahr einer 169-jährigen (!) Haftstrafe gegenüber, diverse weitere aktive oder ehemalige VW-Führungskräfte können Deutschland nicht mehr verlassen, ohne Angst haben zu müssen, sofort verhaftet und an die USA ausgeliefert zu werden.

Systematisches Auto-Doping - Weitere Milliardenbelastungen drohen

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Volkswagen: Dirty Diesel - die Chronik der Ereignisse im VW-Abgasskandal

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Mehr als 22 Milliarden (!) US-Dollar hat die Regulierung der Folgen des Dieselskandals bereits gekostet, und das weitgehend für ein einziges Land, die USA, das nur für etwa 5 Prozent der insgesamt weltweit vom Dieselbetrug betroffenen 11 Millionen Fahrzeuge steht. Dazu kommen theoretisch bis zu 200 weitere Staaten der Erde. Neben getäuschten Kunden und Behörden könnten potenziell auch Anleihezeichner, die sich unrichtig und unvollständig informiert fühlen, Schadenersatz verlangen. In den USA ist eine entsprechende Klage institutioneller Anleihegläubiger, die für etliche Milliarden Dollar VW-Papiere erworben hatten, bereits anhängig. Und Aktionäre, die einen massiven Verstoß gegen Veröffentlichungspflichten beklagen, können auf zahlreichen zum Teil eigens eingerichteten Internetseiten in Erfahrung bringen, wie man am besten und kostengünstigsten Schadenersatz begehren kann.

Seit neuestem drohen möglicherweise auch noch erhebliche Kartellstrafen. Über welche Beträge dabei am Ende zu reden sein wird, weiß derzeit wohl kaum jemand ganz genau; einzelne Fachleute mutmaßen, die potenziell drohenden Lasten könnten in den dreistelligen Milliardenbereich hineinreichen. "Dramatisch" ist dafür wohl noch eine harmlose Formulierung.

Wer auch immer hier schuldhaft gehandelt hat, muss straf- und zivilrechtlich hart und konsequent zur Verantwortung gezogen werden. Nicht nur die Täuschung von Behörden und Millionen von Kunden weltweit bedarf der rückhaltlosen Aufklärung; auch die unnötige Gefährdung zigtausender Arbeitsplätze sowie der Zukunft zahlloser anständiger und fleißiger Arbeitnehmer und ihrer Familien machen einschneidende Konsequenzen zwingend erforderlich. Vorsätzlich schädigende oder gar kriminelle Handlungen der Verantwortlichen müssen stringent sanktioniert werden, gegebenenfalls auch auf dem Wege angemessener Organhaftung.

Im Video: Kartellvorwürfe gegen deutsche Autobauer - eine Übersicht

Systematisches Auto-Doping

Doch das eigentliche Problem des Volkswagen-Konzerns sind nur vordergründig die im Detail noch aufzuklärenden und aufzuarbeitenden kriminellen Handlungen einzelner. Bei Hunderttausenden von Mitarbeitern und Tausenden von Führungskräften gibt es immer einzelne schwarze Schafe; überall auf der Welt, auch in den meisten großen Konzernen, gibt es irgendwo auch kriminelle Energie. Das wahre Problem liegt vielmehr darin, dass es überhaupt möglich war, dass Millionen von Fahrzeugen manipuliert und Millionen von Kunden betrogen werden konnten, ohne dass die Mechanismen von Risikomanagement, Revision oder Corporate Governance dies auch nur ansatzweise verhindert hätten.

Um es mit einem anschaulichen Beispiel zu verdeutlichen: Wenn plötzlich alle elf Spieler einer Fußballmannschaft die 100 Meter in fünf Sekunden laufen und infolge dessen jedes Spiel mit 10:0 gewonnen wird, können Trainer, Manager und Klubpräsident auch nicht allen Ernstes behaupten, sie hätten nichts Merkwürdiges festgestellt und von etwaigem Doping nichts gewusst. Mit Verlaub: Bei Volkswagen haben nicht elf, sondern elf Millionen (!) Fahrzeuge vermeintlich eine Emissionseffizienz erreicht, für die sie konstruktiv gar nicht ausgelegt waren. Und das will im Vorstand niemand bemerkt haben?

Unwissensmanagement statt Transparenz - Wie ein Neustart gelingen kann

Folgt man den entsprechenden Beteuerungen der Topmanager, stellt sich umso dringlicher die Frage, welche Unternehmenskultur geherrscht haben muss, die diese weitgehende Abwesenheit beziehungsweise Nichtfunktionsfähigkeit von Risikomanagement, Kontrollmechanismen und Transparenzschaffung erst ermöglicht hat. Ein funktionsfähiges Risikomanagement-System, dessen Einführung, Überwachung und notfalls Erzwingung im Übrigen auch eine der vornehmsten und vorrangigen Aufgaben jedes Aufsichtsrates ist, setzt jedoch ein wirksames Wissensmanagement und eine ehrliche Informationskultur voraus. Beides war im Volkswagen-Konzern offenbar nicht gegeben. Wie sonst könnten das angebliche Unwissen und die angebliche Nicht-Information ganzer Führungskader in Wolfsburg und Ingolstadt erklärt werden?

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War hier etwa ein (gezieltes) Unwissensmanagement am Werke? Von einem ehemaligen Vorstandschef eines anderen Automobilherstellers wird erzählt, er sei bei der seinerzeit gesetzgeberisch erzwungenen Einführung eines Risikomanagement-Systems dafür eingetreten, die Schwellenwerte, ab denen der Konzernvorstand über etwaige Risiken zu unterrichten sei, möglichst hoch anzusetzen. Begründung: Wenn er nichts wisse, könne ihm im Schadensfalle nie Vorsatz, sondern allenfalls Fahrlässigkeit vorgeworfen werden. Wer so denkt, handelt vorsätzlich bereits bei der bewusst defizitären Einführung des Systems an sich.

Ob es ein Kartell nicht nur beim Umgehen von Abgasvorschriften, sondern auch beim Weichspülen von Risikomanagement-Normen tatsächlich gegeben hat, mag zunächst dahinstehen. Für die hoch qualifizierte und äußerst loyale VW-Belegschaft, die die unfassbaren Fehlleistungen und Fehltritte einzelner Manager nicht zu verantworten hat, ist die Dieselaffäre so oder so eine Katastrophe. Doch aus nahezu jedem Problem können auch Chancen erwachsen.

Wie ein Neustart gelingen kann

Die größte Chance für die Beschäftigten in Wolfsburg und Ingolstadt wäre die Einführung eines innovationsorientierten Wissensmanagements und einer vorbildlichen Informationskultur. Dadurch könnte nicht nur eine Wiederholung solch skandalöser Ereignisse in Zukunft vermieden werden. Auch eine derart gravierende Fehleinschätzung über technologische Entwicklungspfade, die dazu führte, dass der Konzern mit dem Diesel dermaßen stark auf eine falsche "Umwelt"-Technologie setzte, hätte es wohl kaum gegeben.

Und dieser Irrtum war es, der später in die verachtenswerten Täuschungshandlungen und -mechanismen mündete. Hätte man auf wirklich emissionseffiziente alternative Technologien (wie etwa die Brennstoffzelle) gesetzt, statt eindimensional auf eine Diesel-"Verbesserung" zu hoffen, wäre die gesamte Täuschungsarie niemals entstanden. Eine Entschuldigung für rechtswidrige Handlungen kann dies selbstverständlich nicht sein.

Wissensmanagement und Informationskultur sind gefragt

Gerade bei Volkswagen mit seiner weltweit einzigartigen Mitbestimmungskultur und dem selbst erklärten "Co-Management" durch Betriebsrat und Arbeitnehmervertreter sollten die Voraussetzungen für die Einführung von Wissensmanagement und Informationskultur eigentlich gut sein. Eine Anti-Mobbing-Betriebsvereinbarung, in der Nicht-Information als Diskriminierungshandlung sanktioniert und damit die bestmögliche Information der gesamten Belegschaft normativ verankert wird, könnte einen glaubhaften Anfang machen. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin, die mutig die Wahrheit sagen und weitergeben, müssen und könnten so wirksam geschützt werden. Der Schutz von Wahrheit, Offenheit und Informationskultur als oberstes Gut!

Untauglich ist hingegen der nachträgliche mediale Versuch des Konzernchefs, seinen Amtsvorgängern - insbesondere dem erfolgreichen VW-Sanierer und Automobil-Visionär Piëch - vorzuwerfen, sie hätten sich "zu wenig damit beschäftigt, wie die Welt in 10 oder 20 Jahren aussehen könnte". Wissensmanagement ist ohnehin eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen und nicht für das stille Kämmerlein einzelner. Wissen kann und darf nicht auf die Unternehmensspitze beschränkt sein. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin muss zum Unternehmenserfolg beitragen dürfen. Das aktuelle Management sollte zunächst seine heutigen Probleme lösen. Hochmut kommt vor dem Fall - und Unwissenheit schützt vor Strafe nicht.

Utz Claassen war von 1994 bis 1997 Finanzvorstand und Vertreter des Präsidenten der Volkswagen-Tochter Seat und ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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