Corona macht den Wandel unumkehrbar Wie deutsche Automanager jetzt umsteuern müssen

Die Covid-19-Pandemie beschleunigt den Abschied vom Verbrenner und stellt bisherige strategische Gewissheiten der Autoindustrie infrage. Drei grundlegende Trends entscheiden über den künftigen Erfolg der deutschen Hersteller.
Ein Gastkommentar von Elmar Kades
Porsche-Mitarbeiter in Leipzig: Der technologischen Disruption der Industrie muss ein Umbruch im Denken und Handeln der Unternehmen folgen

Porsche-Mitarbeiter in Leipzig: Der technologischen Disruption der Industrie muss ein Umbruch im Denken und Handeln der Unternehmen folgen

Foto: Jan Woitas / DPA

Dass 2020 ein Jahr großer Veränderungen für die deutsche Autoindustrie werden würde, war zu erwarten. Vor zwölf Monaten schrieb ich an dieser Stelle in einem Gastbeitrag vom Beginn einer entscheidenden Dekade für die ökonomisch bedeutendste Branche des Landes: der geistige Abschied vom Verbrennermotor. Dass die zentralen operativen Herausforderungen für die Branche in diesem Jahr nicht in der technologischen, sondern in einer pandemischen Disruption liegen würden, ahnte zum damaligen Zeitpunkt niemand. Auch ich nicht.

Doch auch Covid-19 hat die wesentlichen Trends keineswegs gestoppt, sondern nur überlagert. Teilweise wurden sie sogar verstärkt, manche gehen in strukturellen Marktveränderungen auf oder treten für den Ausblick auf 2021 in den Hintergrund. Doch sowohl im vor uns liegenden Jahr als wohl auch in der gesamten 2020er-Dekade werden drei langfristige Entwicklungen für die Unternehmen der Autobranche bestimmend sein, auf die Manager rechtzeitig reagieren müssen – mit Investitionen, Umstrukturierungen und Innovationen.

1. Die nächsten Technologiesprünge antizipieren 

Elektrisch angetriebene Fahrzeuge haben in Europa einen Marktanteil von rund 8 Prozent. Damit ist die Region inzwischen weltweit führend beim Verkauf elektrifizierter Modelle. Vor allem die Plug-in-Hybride, die in Deutschland im ablaufenden Jahr mehr als 50 Prozent aller Stromer ausmachen, sind hierzulande die Aufsteiger in der Zulassungsstatistik. Auch weltweit erhöht sich die Zahl der batteriebetriebenen Fahrzeuge incentiviert durch staatliche Fördergelder stetig. Das verdeutlicht, dass der Hebel 2020 endgültig in Richtung Elektromobilität umgelegt wurde. Die Elektrifizierung wird zur bestimmenden Antriebstechnologie des Jahrzehnts und sorgt bei Herstellern für einen kompletten Wandel hin zu elektrifizierten und vernetzten Fahrzeugen. 

Unternehmen, die diesen Trend verpassen, enden möglicherweise wie diejenigen Zulieferer, deren Produktstrategie noch heute auf Verbrenner fokussiert ist: Mit bis zu 75 Prozent weniger Bauteilen im elektrischen Antriebsstrang steht ihnen ein massiver Verdrängungswettbewerb bevor – es sei denn, sie richten ihr Geschäftsmodell 2021 durch eine massive Restrukturierung beziehungsweise Transformation doch noch auf zukunftsfähige Technologien aus. Denn die Gewinner im Markt werden wie immer diejenigen Unternehmen sein, die bereits jetzt den nächsten oder übernächsten Technologiesprung antizipieren. 

Chancen gibt es hier durchaus, beispielsweise bei der Sensorik, dem autonomen Fahren, den Elektromotoren, in der Batterietechnologie oder im Bereich Wasserstoff. Letzterer kann für schwere Transporte sowie Langstrecken eine tragfähige Alternative sein und wir bei grüner Produktion gleichzeitig einen erheblichen Anteil an der Lösung der CO2-Problematik haben. Europa ist prädestiniert dafür, die Führung bei der Erforschung und Herstellung von Wasserstoffantrieben zu übernehmen, hat sich die Region doch verbindliche CO2-Ziele gesetzt: Bis 2050 soll die vollständige Klimaneutralität erreicht sein. 

Doch asiatische Autohersteller sind in der Entwicklung einen Schritt weiter als die europäischen. Beim autonomen Fahren schaffen China, Korea und Japan bereits heute die Voraussetzungen für eine zukünftige Marktführerschaft. Insbesondere China tut sich hier rechtlich deutlich leichter. Hier liegt ein klares Ziel für europäische Unternehmen in den kommenden Jahren: Sie müssen entscheiden, in welcher Technologie sie führend sein wollen – und können. 

2. Die zunehmende Regionalisierung der Märkte im Blick haben 

Covid-19 hat die Globalisierung zumindest vorübergehend ausgebremst und uns alle gezwungen, den Blick stärker auf die unmittelbare Nachbarschaft zu richten. Dabei fällt auf, dass die Automobilmärkte zunehmend regionale, teilweise sehr unterschiedliche Charakteristika ausbilden. So könnten die USA bis 2025 zu einem nahezu reinen Pick-up- und SUV-Markt werden mit einem Anteil von bis zu 80 Prozent dieser Fahrzeugklassen am Gesamtmarkt. Europas Autokäufer setzen im Gegensatz dazu vermehrt auf die Kompaktklasse sowie auf Kompakt-SUV mit teilweisem oder vollständigem Elektroantrieb. China wiederum strebt nach der weltweiten Führungsrolle beim elektrischen und autonomen Fahren.

Für Automobilhersteller wird daher ein "One size fits all"-Ansatz nicht funktionieren. Die verschiedenen Absatzregionen scheinen zurzeit mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten unterwegs zu sein. Gleichzeitig wird eine weltweite Präsenz möglicherweise weniger entscheidend für Erfolg oder Misserfolg eines Automobilherstellers werden. Manager müssen heute entscheiden, auf welcher Hochzeit sie tanzen wollen, also welcher Markt und welche Technologien am zukunftsträchtigsten für ihr Unternehmen erscheinen.

Vor einem Jahr hatte ich für die maximale Reduktion und optimale Ausnutzung der Fahrzeugplattformen und -baukästen plädiert, um neue Technologien und Antriebsformen rechtzeitig und kostengünstig in verschiedenen Modellen umsetzen zu können. Die regional unterschiedliche Entwicklung der großen weltweiten Absatzmärkte gibt dieser These eine neue Richtung: Baukästen sind noch immer erfolgskritisch, doch sie müssen jetzt so flexibel gestaltet werden, dass sich verschiedene Modelle vollständig, effizient und kostengünstig an die jeweiligen regionalen Erfordernisse anpassen lassen.

Diese strategische Ausrichtung wird sich auch in der Wertschöpfungskette widerspiegeln: Die Pandemie hat dazu geführt, dass die globalen Lieferketten zeitweilig abrissen. Viele Hersteller nahmen daraufhin die lange vernachlässigten regionalen Lieferketten wieder in den Fokus. Diese Entwicklung wird sich in den kommenden Jahren fortsetzen. Die Unternehmen werden in den 20er-Jahren den Aufbau stabilerer, regionaler Lieferketten forcieren. In der Folge müssen sich auch Zulieferer viel stärker auf ihren lokalen Fokus konzentrieren als auf die zuvor maßgebliche Internationalisierung.

3. Die Unternehmensorganisation deutlich verschlanken 

Diese veränderte Ausrichtung und Wertschöpfung zieht zwingend eine veränderte Unternehmensorganisation und in der Konsequenz eine Restrukturierung zentraler Overhead-Bereiche nach sich. Durch Covid-19 hat sich dieser Umbruch erstmals für alle sichtbar im allgegenwärtigen Homeoffice beziehungsweise Remote Working niedergeschlagen. Die Autokonzerne haben sich bereits in den vergangenen Jahren zunehmend auf Kernkompetenzen wie ingenieurtechnische Entwicklung und IT konzentriert. Die Spezialisierung gewinnt weiter an Bedeutung. Klassische Verwaltungsfunktionen werden dagegen immer stärker hinterfragt: Wie viel tragen sie zur tatsächlichen Wertschöpfung bei? Wird die Leistung wirklich so effektiv wie möglich erbracht? Auch hier wirkt Covid-19 wie der sprichwörtliche Katalysator.

Überzeugt die Antwort auf diese Fragen die Manager nicht, werden diese Funktionen auf ein Minimum zurückgefahren oder über Partner beziehungsweise Automatisierung abgedeckt werden. Dabei gilt es vor allem, das eigene Unternehmen und die bestehenden Prozesse selbstkritisch zu hinterfragen. Die Leistung in den übergeordneten Funktionen wird künftig noch viel stärker an ihren Ergebnissen gemessen als anhand von Anwesenheit oder Stundenverrechnung bestimmt werden.

2021 wird das Jahr der richtungsweisenden Entscheidungen

Alle drei richtungsweisenden Entwicklungen in der Automobilindustrie haben gemeinsam, dass sie wesentlich von der Entscheidungsfreude der verantwortlichen Manager abhängen. Halbherzige Änderungen in der Ausrichtung der Unternehmen werden nicht zum Ziel führen – sondern dem Unternehmen möglicherweise sogar schaden. Durch Covid-19 haben sich einige Trends unumkehrbar verstärkt, was eine Richtungsentscheidung erzwingt. Dies gilt sowohl für die Ausrichtung der Produkte und Services als auch für den Aufbau einer strategischen Wertschöpfungskette. Der technologischen Disruption einer ganzen Industrie muss ein ganzheitlicher Umbruch im Denken und Handeln der Unternehmensorganisation folgen. Denn genau von dieser Richtungsentscheidung wird die Überlebensfähigkeit der einzelnen Automobilunternehmen in den 20er-Jahren abhängen.

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