Stefan Randak

Neun-Punkte-Plan gegen die Krise Wie sich Deutschlands Autozulieferer retten können

Stefan Randak
Von Stefan Randak
Der Autoabsatz wird langfristig sinken, die mittelständische Zuliefererindustrie steht vor einer Marktbereinigung. Unternehmen, die den Untergang vermeiden wollen, müssen jetzt handeln.
Mercedes-Produktion in Sindelfingen

Mercedes-Produktion in Sindelfingen

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Lennart Preiss / Getty Images

Gefühlt vergeht keine Woche, ohne dass ein weiterer mittelständischer Autozulieferer Stellenstreichungen ankündigt: Bei Bosch, Continental, ZF, Magna, Schaeffler - um nur einige zu nennen – bewegen sie sich teilweise im fünfstelligen Bereich. Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Euro wird häufig sogar das Aus prognostiziert. Sobald die derzeit ausgesetzte Insolvenzantragspflicht wieder in Kraft tritt, dürfte es in diesem Segment reihenweise Pleiten geben.

 Überfordertes Management

Nach Jahren des permanenten Aufstiegs in der Automobilindustrie agiert das Management in einigen Unternehmen wie das Kaninchen vor der Schlange: erstarrt, planlos, ohne das nötige Handwerkszeug, um gegenzusteuern. Mancher angestellte Manager geht lieber rechtzeitig von Bord. Es sind vor allem die geschäftsführenden Familienunternehmer, die sich aufbäumen, um ihr über Jahre aufgebautes Lebenswerk zu retten.

Sicher, die Lage ist prekär. Der Transformationsprozess in der Automobilindustrie – weg vom klassischen Antrieb und hin zur emissionsfreien, voll digitalisierten und langfristig autonomen Fortbewegung – treibt bereits seit Jahren harte Wellen durch das einst so ruhige Fahrwasser der Branche. Dieselgate brachte den Sturm, mit Corona kam nun der Orkan.

Jetzt sind Krisenmanager gefragt

Sind die mittelständischen Automobilzulieferer überhaupt noch zu retten? Ja – aber nur, wenn schnell und zielgerichtet gegengesteuert wird. KfW-Darlehen und Kurzarbeitergeld sind nur Überbrückungsmaßnahmen, keine Rettungsanker. Um bedrohte Unternehmen wieder fit zu machen, sind die klassischen Management-Tools das Gebot der Stunde: Optimierung, Transformation und Restrukturierung. Werden sie beherzt und richtig eingesetzt, ergeben sich selbst im Insolvenzverfahren noch Chancen.  

Was jetzt zählt, sind langjährige Erfahrung und der unbedingte Wille zum Erfolg. Das gilt sowohl für das vorhandene Management als auch für externe Chief Restructuring Officer (CRO), die von Unternehmen zur Unterstützung des Change-Prozesses hinzugezogen werden. Neun Tipps, wie ein kluges und weitsichtiges Krisenmanagement aussehen könnte:

  1.  Geschäftsmodell prüfen: Es muss Klarheit geschaffen werden im Hinblick auf Produkte, Umsatz, Kosten, Personal und Finanzierung – und zwar sowohl auf mittel- als auch langfristige Sicht. Nur wer eine klare Vorstellung von der Zukunft sowie einen Geschäftsplan mit Aussicht auf Erfolg hat, hat eine Chance, bei Geldgebern Gehör zu finden.

  2. Liquidität sichern: Die flüssigen Mittel entscheiden, ob ein Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft steuert – oder in den Untergang. Insofern muss als Sofortmaßnahme das tägliche Cash-Management professionalisiert werden. Zusätzlich ist es notwendig, ein straffes Forderungsmanagement zu installieren. Staatliche Hilfsprogramme sind zu analysieren und wo möglich einzusetzen. Vorhandene Reserven, etwa im Anlagevermögen, sollten schnellstens mobilisiert werden.

  3. Auf das Kerngeschäft besinnen: In Krisenzeiten hat es sich bewährt, alle Kräfte auf den Bereich zu konzentrieren, in dem die sichtbaren Stärken des Unternehmens liegen. Zulieferer, die auf einem Gebiet für die Hersteller systemrelevant sind, müssen diese Position unbedingt verteidigen. Non-Core-Assets sind zu identifizieren und zu veräußern. Zahlreiche Investoren (auch Private-Equity-Gesellschaften) sind derzeit auf der Suche nach passenden Ergänzungen ihres Portfolios und kommen damit als potenzielle Käufer in Betracht.

  4. Kapazitäten überdenken: Der Rückgang des Fahrzeugabsatzes wird nachhaltig sein. Experten rechnen nicht vor 2025 mit einer Rückkehr auf das Niveau von 2017/18. Eine Anpassung der Produktionskapazitäten ist daher zwingend erforderlich. Dies erfordert eine Überprüfung des gesamten unternehmerischen Footprints. Die Verlagerung von Fabriken in Niedriglohnländer ist dabei nicht immer der Königsweg. Eine solche Entscheidung sollte gut überlegt sein. Und übrigens braucht auch nicht jeder Zulieferer zum Überleben Standorte in Amerika, Europa und Asien. Nicht weltweite Präsenz ist entscheidend, sondern Systemrelevanz für die Hersteller.

  5. Prozesse durchleuchten: Das Analysieren und Optimieren der gesamten Prozesskette ist in Krisenzeiten immer wichtig, angefangen von der Entwicklung, über die Supply-Chain bis hin zu Produktion und Vertrieb. Gegebenenfalls gibt es Teilbereiche, die kostengünstiger und effizienter werden, wenn man sie outsourct. Das tägliche Controlling muss geschärft, die IT-Struktur nachhaltig definiert und gegebenenfalls optimiert werden.

  6. Lieferketten stabilisieren: Die Corona-Krise hat drastisch vor Augen geführt, was passiert, wenn Lieferketten reißen: Die Produktion steht still, selbst wenn alle eigenen Mitarbeiter an Bord und einsatzbereit sind. Jedes Unternehmen sollte daher ein funktionierendes Risikomanagement für seine Lieferanten aufbauen, Eskalationsstufen einrichten und die Entwicklung bei den eigenen Zulieferern in die laufende Beobachtung mit einbeziehen. Im Bedarfsfall sind mögliche Wackelkandidaten in die eigene Turnaround-Planung mit einzubeziehen.

  7. Stakeholder einbinden: Anteilseigner und Geldgeber müssen an einen Tisch gebracht werden; es braucht ein eigenes Kommunikationsmanagement für alle Stakeholder einschließlich der Banken. Die Sanierung der Gesellschaft muss auf Basis eines einvernehmlichen Geschäftsplans und transparenter Information vorangetrieben werden – über viele Monate lang. Auch die Hereinnahme neuer Gesellschafter über Anteilsverkäufe ist zu prüfen. Dies optimiert die Liquiditätssituation oft nachhaltig.

  8. Alternativen erwägen: Die Bewahrung der Unabhängigkeit sollte kein Selbstzweck sein, auch eine Kooperation oder ein Verkauf des Unternehmens können sinnvoll sein. Die Zuliefererbranche steckt mitten in einer Marktbereinigung. Die Hersteller werden künftig verstärkt an jene Zulieferer Aufträge vergeben, die wirtschaftlich solide sind, eine langfristige Zusammenarbeit bieten und darüber hinaus CO2-neutral produzieren können. Es kann sich also durchaus lohnen, Kooperationen mit den großen Systemanbietern (sogenannten Tier-1-Unternehmen) einzugehen, ihnen Geschäftsanteile einzuräumen oder gegebenenfalls sogar ganz zu verkaufen. Auch Fondsgesellschaften, die schwächelnde Zulieferer übernehmen wollen, können eine Lösung darstellen.

  9. Personalabbau prüfen: Mitarbeiter zu entlassen, ist nie leicht – und doch manchmal unausweichlich. Wenn eine baldige Rückkehr zu alter Stärke nicht in Sicht ist, muss auch ein Stellenabbau sachlich geprüft und gegebenenfalls zügig umgesetzt werden. Er rettet oft das ganze Unternehmen und somit die verbleibenden Arbeitsplätze. Ein Personalabbau muss begründet sein und dem zukünftigen Footprint des Unternehmens entsprechen. Er benötigt ein klares, rechtssicheres Konzept und muss von allen – auch von den Arbeitnehmervertretern – mitgetragen werden.

Letzteres gilt grundsätzlich für alle wichtigen Vorhaben bei der Restrukturierung. Nichts zerstört ein Unternehmen mehr als uninformierte und demotivierte Mitarbeiter. Transformationsprozesse müssen klar und nachhaltig mit Mitarbeitern und deren Vertretern diskutiert und vereinbart werden. Nur wenn alle an einem Strang ziehen, hat der Turnaround eine Chance.

Treppe statt Aufzug

Hilfe (auch externe) annehmen und zulassen zu können, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke. Auch wenn es so manchen deutschen Manager nach Jahren des reinen Erfolges schwerfällt, ist diese Einsicht besser als viele Arbeitsplätze durch Lethargie zu gefährden. Es gibt keinen Aufzug zurück zum Erfolg. Es bleibt nur die Treppe. Wer den unternehmerischen Erfolg im automobilen Mittelstand auch in Zukunft sicherstellen will, der muss jetzt handeln.

Stefan Randak ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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