GM-Berater Bob Lutz "Chevrolet-Modelle auch in Opel-Werken fertigen"

Opel profitiere enorm davon, Teil eines Konzerns wie General Motors zu sein, sagt GM-Vorstandsberater Bob Lutz. Im Interview mit manager magazin erklärt Lutz, was ihn an Klaus Franz stört, warum es den Opel Ampera ohne GM nie gegeben hätte - und wie die Marke Chevrolet die Auslastung bei Opel verbessern kann.
Autolegende Bob Lutz: "GM wird Volkswagen und Hyundai einen sehr harten Wettbewerb liefern"

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Foto: Getty Images

mm: Herr Lutz, was haben Sie gegen Opel-Betriebsratschef Klaus Franz?

Lutz: Wie kommen Sie darauf, dass ich Probleme mit ihm habe?

mm: In Ihrem Buch "Car Guys vs. Beancounters", auf deutsch in etwa "Auto-Enthusiasten gegen Erbsenzähler", werfen Sie ihm vor, er habe Opel die notwendige Flexibilität genommen.

Lutz: Das ist nur ein ganz kurzer Abschnitt.

mm: Aber Sie müssen doch einen Grund für dieses harte Urteil haben.

Lutz: Ich möchte nicht auf die Details eingehen. Aber Klaus Franz hat als Betriebsratschef und stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats meiner Meinung nach dazu beigetragen, dass bei Opel in der Vergangenheit zu vorsichtig saniert wurde. Sie dürfen seinen Einfluss nicht unterschätzen. Wie mächtig dieser Mann sein kann, hat er während der Verkaufsverhandlungen mit Magna  2009 gezeigt. Vorstandschef Carl-Peter Forster zeigte in dieser Phase Zurückhaltung. Also hat Franz die Lücke gefüllt, hat in den Medien aus dem Nähkästchen geplaudert und so für erhebliche Schlagzeilen gesorgt.

mm: Sie scheinen generell ein Problem mit Aufsichtsräten zu haben. Den Regierungsvertretern im Board von General Motors  werfen Sie vor, sie hätten die aggressivsten Fragen gestellt - und verstünden gleichzeitig am wenigsten von Autos.

Lutz: Das war anfangs schon sehr auffällig und ging teilweise in die Richtung, "Ihr seid ja alle unfähig, sonst wärt Ihr nicht in die Insolvenz gegangen". Da kamen skurrile Behauptungen, zum Beispiel, wir wüssten nicht, was unsere Autos überhaupt kosten. Ich kann Ihnen so etwas natürlich auf den Dollar sagen: den Materialwert im Auto, den Arbeitsgehalt, die Fixkosten, alles. Natürlich hatten wir diese Zahlen.

mm: Aber solche Vorwürfe macht man kaum, wenn es dafür keine Anhaltspunkte gibt.

Lutz: Das war völlig aus der Luft gegriffen. Die damalige Auto-Taskforce der US-Regierung kam mit der Einstellung, dass bei GM nur Leute arbeiteten, die nichts vom Geschäft verstünden, kurz gesagt: "Alles Nieten in Detroit. Wenn Ihr die nicht ordentlich wach rüttelt, wird sich der Konzern nie erholen." Dabei konnten die verbliebenen Leute am wenigsten für GMs Niedergang. Wie zum Beispiel der damalige Chef Fritz Henderson.

mm: Fritz Henderson musste dann ja tatsächlich gehen.

Lutz: Ja, es hat einige Zeit gedauert, bis die neuen Aufsichtsratsmitglieder den Konzern und die Automobilindustrie ausreichend verstanden hatten. Die Anfangsphase war ziemlich schwierig, da sind einige Fehler passiert. Es ist eben etwas anderes, einen Autokonzern oder ein Konglomerat wie Siemens  oder General Electric  zu führen.

mm: Oder für einen Private-Equity-Fonds zu arbeiten wie der heutige GM-Chef Dan Akerson früher ...

Lutz: Richtig, aber nicht dass hier Missverständnisse aufkommen: Akerson ist der Richtige für GM. Er lässt sich in technischen Fragen auch stets auf die Ratschläge der Experten ein. Der Vergleich mit dem Konglomerat hat einen anderen Hintergrund: Da managt der Vorstand ein Portfolio. In einem solchen Verbund kann ich relativ einfach ein einzelnes Geschäft verkaufen, wenn es schlecht läuft. Bei Autokonzernen ist das viel schwieriger. Da sind zum Beispiel die Mutter General Motors und die Tochter Opel so eng verwoben, dass eine Abspaltung und ein Opel-Verkauf extrem schwierig gewesen wären.

"In Rüsselsheim denken einige Wenige, sie könnten allles selbst am besten"

mm: In Ihrem Buch beschreiben Sie die Situation 2009 vor dem beabsichtigten Opel- Verkauf 2009 doch als "magische Kombination": GM wollte den deutschen Kostenblock loswerden, Betriebsratschef Klaus Franz trieb den Verkauf in Deutschland vehement voran. Jetzt sagen Sie, eigentlich hätte man die Unternehmen nicht trennen können.

Lutz: Es wäre zumindest sehr schwierig geworden. Zum Beispiel verlässt sich der Konzern bei der Entwicklung von Kompakt- und Mittelklassemodellen wie Astra und Insignia voll auf die führende Rolle der Rüsselsheimer Ingenieure.

mm: Aber es waren nicht nur die Aufsichtsräte in Detroit, die verkaufen wollten. Auch maßgebliche Leute im Vorstand wollten Opel damals gerne loswerden.

Lutz: Man muss das verstehen: GM hatte Jahr für Jahr Opels Verluste ausgeglichen und stand jetzt selbst finanziell vor dem Kollaps. Und in dieser Situation wurde gefragt, ob man es sich noch leisten könnte, Opel zu unterstützen. Aber dann verbesserte sich die finanzielle Situation, es kam ein neuer Aufsichtsrat, und alles war wieder anders. Dann wurde gefragt: "Muss Opel wirklich verkauft werden?"

mm: Das hört sich an, als sei die Stimmungslage gegen den eigentlich schon ausverhandelten Verkauf an den Zulieferer Magna sehr klar gewesen. Warum hat der Aufsichtsrat dann bis zur letzten Sekunde gewartet, bevor er Magna abgesagt hat?

Lutz: Die Stimmung gegen einen Verkauf hatte sich im Aufsichtsrat langsam aufgebaut. Je besser die finanzielle Situation wurde, desto mehr wurde gefragt: "Warum müssen wir Opel eigentlich noch verkaufen?" Wir hatten ja lange gedacht, GM werde in den nächsten Jahren nur mit Schwierigkeiten einen schmalen Gewinn erwirtschaften. Aber nun hatte GM wieder einen sehr guten Cashflow und erzielte ansehnlichen Gewinn. Erst dann hat sich der Aufsichtsrat entschlossen, Opel zu behalten und zu sagen: "Nun müssen wir die richtigen Leute ans Ruder lassen."

mm: In Rüsselsheim herrschte große Enttäuschung, als die damals völlig überraschende Entscheidung des GM-Boards bekannt wurde. Die Opelaner hatten sich schon auf die neue Freiheit gefreut.

Lutz: Diese Einstellung mochte ich nie. Sie war bei Opel schon immer präsent und wird von Leuten wie Klaus Franz auch heute noch in die Mannschaft getrieben. In Rüsselsheim sagen und denken einige Wenige, sie könnten alles selbst am besten. Und dass Opel ein altes deutsches Unternehmen ist, das tragischer Weise 1929 nach Amerika verkauft wurde und mit GM nicht viel gemein hat. Diese Leute glauben, dass alles besser würde, wenn nur der Verkauf rückgängig gemacht werden könnte. Aber das ist einfach falsch. Opel profitiert sehr davon, Teil eines großen globalen Automobilkonzerns zu sein.

mm: Wirklich? Wenn Sie Opel mit VW vergleichen, ist Opel in den vergangenen 10 Jahren stetig zurück gefallen.

Lutz: Und das soll allein an der amerikanischen Mutter liegen? Nein, auch Opel-Manager haben Fehler gemacht. Und ohne die enorme Finanzhilfe von General Motors wäre es in Rüsselsheim erst recht schwierig geworden. Die Modellpalette wäre schmaler, Opel hätte eine kleinere Auswahl an Motoren, Getrieben und anderen Technologien. Meiner Meinung nach stünde das Unternehmen heute besser da, wenn es mit der Mutter in Detroit intensiver zusammen gearbeitet hätte.

mm: Aber auch Manager wie GMs damaliger Europachef Carl-Peter Forster haben die Trennung befürwortet.

Lutz: Dabei hätte er wissen müssen, dass eine regionale Firma von Opels Größe im globalen Wettbewerb nicht überlebensfähig ist. Das ist nicht mehr als ein nationalistischer Traum. Schauen Sie nur auf den Opel Ampera, das erste Elektroauto, dessen Reichweite mit Hilfe eines kleinen Verbrennungsmotors verlängert wird, nachdem die Batterie leer gefahren ist. Der Wagen ist ein Glanzstück für Opel. Aber wenn GM nicht den Chevrolet Volt entwickelt hätte, gäbe es auch das Schwestermodell Ampera nicht. Allein hätte Opel sich eine solche Entwicklung niemals leisten können.

Werke auslasten, Kosten senken

mm: Kommt der Wagen nicht zu früh? Die Kunden müssen erst einmal Vertrauen in die neue Technologie gewinnen, das Auto ist sehr teuer für einen Opel; es wird schwierig werden, mit dem Ampera einen hohen Absatz zu erzielen - und noch schwieriger, mit dem Auto Geld zu verdienen.

Lutz: Betrachten Sie das Modell als Mischkalkulation. Für das Markenimage hat sich der Ampera jetzt schon bezahlt gemacht. Bedenken Sie: Opel, ein Massenhersteller, bringt deutlich vor den Premiummarken ein absolut alltags- und sogar langstreckentaugliches Elektroauto. Das erhöht den Stellenwert der Marke ganz enorm und bringt neue Kunden zu den Händlern.

mm: Insgesamt läuft es momentan noch nicht allzu gut für Opel. Die Sanierung kommt zwar voran, aber es geht in Europa längst nicht so schnell aufwärts wie in den anderen GM-Regionen. Warum nicht?

Lutz: Der Wettbewerb auf dem europäischen Markt ist ganz besonders hart, unter anderem weil der Gesamtabsatz schon seit Jahren stagniert. Aber Opel ist mit der Sanierung auf dem richtigen Weg und steigert Absatz und Marktanteile in wichtigen europäischen Märkten, auch in Deutschland.

mm: Was hätte die Opel-Spitze anders machen müssen?

Lutz: Sie hätte schneller auf Veränderungen reagieren müssen. Vor 25 Jahren saß ich einmal nach einem Essen in größerer Runde allein mit dem damaligen Audi-Chef Ferdinand Piech. Ich war damals Aufsichtsratschef von Ford Deutschland. Wir sprachen darüber, wie man eigentlich in Zukunft mit den hohen deutschen Lohnkosten klarkommen sollte. Er hat nur gesagt: "Nach Osten, mein Sohn, nach Osten; und zwar so schnell wie möglich."

mm: Und das Management in Rüsselsheim beziehungsweise in der Züricher GM-Europazentrale hat die Lage im Gegensatz zu VW zu lange falsch eingeschätzt?

Lutz: Ja, aber vor allem fehlten den Leuten an der Spitze Durchsetzungsvermögen und Willensstärke. Die Verantwortlichen hatten unter anderem die Konfrontation mit dem Betriebsrat gescheut. Aber die Herausforderungen hatten natürlich nicht nur mit zu hohen Kosten zu tun. Gravierend war auch der negative Einfluss des einstigen Einkaufschefs José Ignacio Lopez. Der hatte die Zulieferer - und leider auch die eigenen Ingenieure - so geknebelt, dass die Opel-Qualität über viele Jahre gelitten hat - und der gute Ruf beschädigt wurde.

mm: Was muss jetzt passieren, damit Opel wettbewerbsfähig wird und nicht in vier oder fünf Jahren wieder ein Sanierungsfall ist?

Lutz: Hauptsächlich müssen die Kosten weiter im Auge behalten werden. Es wäre zum Beispiel gut, Chevrolet-Modelle auch in Europa zu fertigen. GM-Chef Dan Akerson hat ja bereits gesagt, er prüfe diese Option. Die Werke würden besser ausgelastet, die Kosten würden sinken.

mm: Haben Sie den Eindruck, dass das Verhältnis zwischen Detroit und Rüsselsheim besser geworden ist, seit erst Nick Reilly und jetzt sein Nachfolger Karl-Friedrich Stracke die Opel-Spitze übernommen haben?

Lutz: Ich glaube schon. Karl-Friedrich Stracke hat selbst einige Jahre in Detroit gearbeitet. Er kennt die entscheidenden Leute in den USA, und er weiß, wie wichtig eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit GM für Opel ist. Es ist immer ein Vorteil, wenn der Vorstandschef von Opel ein Deutscher mit intimen Konzernkenntnissen ist.

"GM, Volkswagen und Hyundai sind jetzt die großen Drei"

mm: In Rüsselsheim glauben manche, Stracke fehle die nötige Durchsetzungsstärke.

Lutz: Dann kennen sie ihn nicht richtig. Der Mann hat den richtigen Führungsstil, und er kann knochenhart sein. In Nick Reilly hat er einen ebenfalls durchsetzungsstarken und zusätzlich sehr erfahrenen Aufsichtsratschef neben sich. Und mit Dan Akerson, der zwar nicht im Automobilgeschäft aufgewachsen ist, aber umso mehr von der richtigen Managementphilosophie versteht, haben beide einen Chef, der nicht nachgeben wird, bevor Opel nachhaltig profitabel ist.

mm: Warum hat Akerson Opel dann kürzlich noch einmal zum Verkauf angeboten?

Lutz: Die Berichterstattung basierte auf Spekulationen. Ich glaube nicht, dass das jemals ernsthaft zur Diskussion stand.

mm: Immerhin hat die GM-Spitze mit Interessenten gesprochen und deren Preisvorstellungen angetestet.

Lutz: Sollte an Ihren Spekulationen tatsächlich etwas dran sein, glaube ich, das war nur ein Sondieren. Ein kluger Geschäftsmann prüft immer seine Optionen. Aber nah an einem Verkauf kann das nie gewesen sein. Trotzdem: Sie dürfen nicht vergessen, dass Akerson Chevrolet in seinem Portfolio hat. Das ist die neben Hyundai am schnellsten wachsende Automarke der Welt. Chevrolet nähert sich inzwischen der Absatzmarke von 5 Millionen.

mm: In Rüsselsheim haben viele Angst, Akerson und der Rest der GM-Führung wollten Opel komplett durch Chevrolet ersetzen. Würde das überhaupt funktionieren? Vor allem in Westeuropa ist die Marke Chevrolet noch längst nicht so stark wie Opel.

Lutz: Kurzfristig ginge das sicher nicht. Dazu ist Opels Stellenwert viel zu hoch. Die Marken sollen sich in ganz Europa ergänzen; da soll nicht die eine die andere ersetzen.

mm: Sie haben gesagt, Chevrolet sei die neben Hyundai  am schnellsten wachsende Marke der Welt. Wie wird General Motors  angesichts des gewaltigen Wachstums der wichtigsten Konzernmarke 2015 und 2020 dastehen?

Lutz: Hervorragend. Früher glaubten viele Branchenexperten, GM, Toyota  und Honda  würden die Position der automobilen Nummer Eins unter sich ausmachen. Das hat sich geändert. GM, Volkswagen  und Hyundai sind jetzt die großen Drei. Toyota fällt dagegen ab. Die Japaner haben ihr kugelsicheres Qualitätsimage verloren, ihre Autos sind nicht besonders schön, nicht besonders reizvoll, und ihre Fahrdynamik reicht nicht an das Niveau der besten europäischen und amerikanischen Modelle heran.

GM dagegen hat sich technisch verbessert und die Ausgaben für Gehälter und Gesundheitskosten nach der Insolvenz deutlich gesenkt. Was den Einsatz gleicher Architekturen für mehrere Marken angeht, war GM schon immer absolut wettbewerbsfähig. Verlassen Sie sich auf eins: GM wird Volkswagen und Hyundai einen sehr harten Wettbewerb liefern.

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