BMW "Eher männlich dominiert"

Unter 55 obersten Führungskräften drei Frauen: BMW-Personalvorstand Harald Krüger spricht mit dem manager magazin vor Beginn der Hauptversammlung des Unternehmens über Frauenquoten, die Dominanz von Männern auch unter den BMW-Kunden und über 2000 Neueinstellungen im laufenden Jahr.
Von Cornelia Knust
Frauenquote: In Berufen mit technischem Hintergrund sind Frauen leider noch unterrepräsentiert

Frauenquote: In Berufen mit technischem Hintergrund sind Frauen leider noch unterrepräsentiert

Foto: BMW AG/ picture alliance / dpa

mm: Herr Krüger, haben Sie schon Post bekommen von Frau von der Leyen und Frau Reding? Die Damen lassen ja bei der Frauenquote einfach nicht locker.

Krüger: Nein, ich habe noch keine Post bekommen. Aber ich bin in intensivem Dialog mit den Ministerinnen von der Leyen und Schröder. Auch mit der EU-Kommissarin Reding wird es demnächst einen solchen Dialog geben. Wir haben ja bei dem Thema zwei Ebenen, eine deutsche und eine europäische.

mm: Welche ist lästiger?

Krüger: Ich sag mal, beide haben interessante Vorstellungen. Sie verkennen aber, dass die Unternehmen eine viel breitere Strategie der sozialen Verantwortung verfolgen. Für uns bei BMW ist der Dreiklang aus altersgemischter Belegschaft, internationaler Belegschaft und der Ausgewogenheit der Geschlechter extrem wichtig. Und nur in dieser echten Vielfalt liegt auch der strategische Vorteil.

mm: Und der wäre?

Krüger: Zum Beispiel den chinesischen Kunden zu kennen, der seinen 5er BMW eben nicht selber lenkt, sondern einen Chauffeur hat, und der vor allem den Komfort in der zweiten Sitzreihe sucht. Ein junger, deutscher Ingenieur hat vielleicht nicht im Kopf, wie die Schlaglöcher in China aussehen.

mm: Wie viele Ihrer Kunden sind denn Frauen?

Krüger: Das ist sehr unterschiedlich. In Amerika haben wir einen relativ hohen Anteil, beim 6er Cabrio sind es dort fast 50 Prozent. In China ist der Anteil auch nicht so gering. In Deutschland ist die Kundschaft beispielsweise in der 7er-Reihe eher männlich dominiert.

mm: Wahrscheinlich weil die Frauen hier so selten in den Vorständen sitzen?

Krüger: Die Siebener-Kunden sind ja nicht nur Vorstände. Aber zurück zu den Mitarbeitern. Ich bin an einer nachhaltigen Frauenförderung im ganzen Unternehmen interessiert. Frau Reding ist ausschließlich interessiert an Frauen in Vorstand und Aufsichtsrat. Das Beispiel Norwegen mit der 40 Prozent-Quote in den Topgremien zeigt jedoch: Im mittleren und oberen Management hat sich dort im Prinzip nichts getan.

mm: Das sind da alles nur Alibi-Frauen an der Spitze?

Krüger: Nein, aber es zeigt, dass Sie, wenn Sie diese Quote erfüllen, nicht gezwungen sind, eine nachhaltige Entwicklung im ganzen Unternehmen einzuleiten. Die "Leuchtturm"-Wirkung einzelner Frauen in Vorstand und Aufsichtsrat allein führt nicht zum Erfolg.

mm: Der Mini hat vermutlich höhere Frauen-Quoten als der Siebener. Wäre es für das Image von BMW nicht wichtig, einen solchen "Leuchtturm" zu haben?

Krüger: Das wird nach und nach kommen. Auf der Ebene direkt unter dem Vorstand haben wir jetzt drei Frauen, da waren vor zwei Jahren noch null.

mm: Drei Frauen von wie vielen Führungskräften dieser Ebene?

Krüger: Von 55. Das werden sicherlich noch mehr Frauen werden in den kommenden Jahren. Deshalb haben wir ja in der BMW AG den Zielkorridor 15 bis 17 Prozent bis 2020 über alle Ebenen. Das hat eine gewisse Signalwirkung. Und das ist ein extrem anspruchsvolles Ziel: Auf Basis von jetzt 13 Prozent Frauenanteil und mit Blick auf unseren hohen Bedarf an technischen Absolventen, unter denen nur 10 bis 20 Prozent weiblich sind. Bei BMW verlangen 65 Prozent der Führungsfunktionen einen technischen Hintergrund.

mm: Also sind die Frauen selber schuld, weil sie nicht das richtige studieren?

Krüger: Nein. Aber ich kann mich als Personalvorstand mit 30 Prozent Frauenanteil in meinem Bereich auch nicht hinstellen und meinen Vorstandskollegen sagen: Nun macht mal.

mm: Mittel- bis langfristig, so steht es in Geschäftsbericht, soll eine Frau in den BMW-Vorstand einrücken. Beliebt ist da ja das Personalressort. Fürchten Sie um Ihren Job?

Krüger: Die Benennung des Vorstands ist Sache des Aufsichtsrats. Und dabei gibt es laufende Verträge. Deshalb sprechen wir von mittel- bis langfristig.

mm: In den Aufsichtsrat soll bis 2015 eine Frau mehr einziehen. Ist es Sache der Arbeitnehmerseite, diese Dame zu stellen?

Krüger: Wir haben eine in jeder Hinsicht konstruktive Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmerseite. Da ich selbst vom Aufsichtsrat kontrolliert werde, bin ich für diese Frage der falsche Adressat. Aber der Aufsichtsrat misst natürlich mich und meine Kollegen auch daran, ob wir nachhaltig Kandidatinnen entwickeln. In der persönlichen Leistungstantieme von Vorstand und erster Führungsebene ist das einer der Berechnungsfaktoren, beginnend in diesem Jahr. 2012 weiten wir diese Zielvereinbarung auf weitere Ebenen aus. Und für das Trainee-Programm gibt es schon jetzt einen Zielkorridor von 20 bis 30 Prozent Frauen.

20 Jahre auf der Suche nach dem Frauenthema

mm: Sie haben vor 20 Jahren auch als Trainee bei BMW angefangen. Gab es da unter Ihresgleichen keine Frauen?

Krüger: Doch. Allerdings hauptsächlich im Personal- und Finanzwesen, weniger im technischen Bereich.

mm: Wieso hat BMW eigentlich 20 Jahren gebraucht, um das Frauenthema zu entdecken? Sind das nur die Zwänge aus Fachkräftemangel und alternder Gesellschaft?

Krüger: Wir haben das Thema nicht erst jetzt entdeckt. Fachkräftemangel ist sicher ein treibender Faktor, die Potentiale weiblicher Mitarbeiter nicht brach liegen zu lassen. Aber das Unternehmen hat sich auch verändert. Eine Zeit, in der wir 3er, 5er und 7er in Deutschland gebaut haben, war eine andere, als heute, wo wir auf der ganzen Welt Werke, Vertriebs- und Finanzgesellschaften haben. Wir brauchen die interkulturelle Vielfalt in den Teams, um Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen.

mm: Wofür steht die Firma BMW heute?

Krüger: Das Unternehmen war immer sehr produktgetrieben, das ist auch heute so. Charakteristisch ist auch dieser Höchstleistungsanspruch, dieser Ansporn, mehr zu geben, als die Aufgabe verlangt.

mm: Das ist das typisch deutsche "Over-Engineering"?

Krüger: Natürlich gibt es diesen Aspekt. Auf der anderen Seite überrascht man so den Kunden positiv mit einem unerwartet guten Produkt und einer unerwarteten Dienstleistung. Aber auch die Orientierung an den Wünschen des Kunden steht im Mittelpunkt.

mm: Die alte Arroganz ist weg?

Krüger: BMW ist sehr international geworden, sehr vielschichtig. Als ich anfing, habe ich den ersten Spatenstich im US-Werk Spartanburg miterlebt. Das war - nach dem älteren Standort Südafrika - der erste Schritt in die Globalisierung. 1994 war Eröffnung. Und heute im Jahr 2011: ein Werk in Indien, ein Joint Venture mit bald zwei großen Werken in China, ein inzwischen stark erweitertes Werk in den USA. Das ist ein ganz anderes Unternehmen. Wir haben uns aber eine gewisse Bescheidenheit erhalten.

mm: Ach ja? Weil die Familie Quandt als Großaktionär dahinter steht?

Krüger: BMW ist ein Unternehmen, das stolz ist auf seine Eigenständigkeit. Wir sind sehr kreativ, pflegen aber preußische Tugenden.

mm: Immer noch? Eberhard von Kuenheim als Inkarnation dieser Tugenden ist doch längst nicht mehr an Bord.

Krüger: Fleiß und Disziplin sind ganz wichtige Themen auch in einer großen Organisation. Ebenso Kreativität und Freude. Das starke Wachstum stellt uns vor die doppelte Herausforderung: Wir brauchen den Unternehmergeist eines Mittelständlers, kombiniert mit der Effizienz eines Großunternehmens, bei dem Prozesse nun mal global standardisiert sein müssen.

mm: Die Belegschaft wächst gar nicht mit. Sie bauen 50 Prozent mehr Autos als vor zehn Jahren, aber mit genauso vielen Mitarbeitern. Wie geht das?

Krüger: Wir haben die Produktivität gesteigert, was gut funktioniert, wenn man wächst. Zum anderen ist die Produktionstechnik heute viel leistungsfähiger.

mm: Wie viele Mitarbeiter stellen Sie in diesem Jahr ein?

Krüger: Rund 2000, davon etwa die Hälfte in Deutschland. Wir sind aber zurückhaltend mit den Prognosen. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat gezeigt: Wenn eins stabil ist, dann die Volatilität der Märkte.

mm: Volatilität - das ist das neue Reizwort für die IG Metall?

Krüger: Es ist heute nun mal eine Tatsache. Nehmen Sie das Beispiel Korea. Da sind wir seit der Jahrtausendwende jedes Jahr um etwa 10 Prozent gewachsen. Letztes Jahr plötzlich um 75 Prozent. In Indien genauso. In China hatten wir einmal 30 bis 40 Prozent Einbruch. Wer soll das prognostizieren?

mm: Alles ist auf Wachstum gestimmt. Die Quartalszahlen waren sensationell. Da könnten Sie ja schon ein wenig mutiger sein, Leute einstellen, Kapazitäten sichern, Lieferzeiten reduzieren?

Krüger: Wir stellen ja ein, mehr als nur zum Ausgleich der Fluktuation. Wir halten die Zahl der Ausbildungsplätze stabil. Das viele Jahre abgeschaffte Trainee-Programm haben wir am Tiefpunkt der Krise neu aufgelegt.

mm: Der Gewerkschaft reicht das nicht. Beim Thema Leiharbeit haben Sie ja richtig Ärger?

Krüger: Wir hatten bei BMW immer eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Und so diskutieren wir auch das Thema Zeitarbeit.

Gewerkschaft droht BMW

mm: Die IG Metall nennt jetzt sogar die Zahl von 7500 Leiharbeitern bei BMW in Deutschland, inklusive Werkverträge. Was ist Ihre Zahl?

Krüger: Ich nenne keine, weil das punktuell sehr, sehr unterschiedlich ist: saisonal, abhängig vom jeweiligen Standort und beispielsweise vom Anlauf eines Produkts.

mm: In den Werksferien beschäftigen Sie zum Beispiel in Dingolfing 20 Prozent Fremdkräfte, sagt die Gewerkschaft.

Krüger: Das kann ich so nicht bestätigen. Wenn Sie die Mitarbeiter von Firmen mitzählen, die in den Ferien Wartungs- und Umbauarbeiten an den Maschinen durchführen, dann werden die Zahlen wenig aussagekräftig.

mm: Die IG Metall droht, wenn BMW sich bei dem Thema stur stellt, Sonderschichten nicht zu genehmigen. Ist die Zahl der Leiharbeiter für Sie denn überhaupt verhandelbar?

Krüger: Der Punkt ist: BMW braucht Flexibilität, auch zwei Jahre nach der Krise. Und ich persönlich glaube, das wird auch nicht mehr anders. Indem wir die starken Schwankungen in unserem Geschäft abfangen, sichern wir die Beschäftigung für unser Stammpersonal.

mm: Arbeitszeitkonten, die atmende Fabrik, das gibt es doch längst. Trotzdem geht es nicht ohne Leiharbeiter?

Krüger: Zeitarbeit ist ein Flexibilitätsinstrument. Und das brauchen wir. Das wird sich auch nicht ändern. Aber es gibt noch andere Instrumente: eine höhere Stundenzahl bei den Arbeitszeitkonten, eine gesteuerte Urlaubsplanung, flexiblere Arbeitszeiten, Sabbaticals. Wir diskutieren die gesamte Flexibilisierungsstrategie mit dem Betriebsrat.

mm: Gehören Werkverträge auch dazu?

Krüger: Das ist ein anderes Thema. Da entscheiden Sie ja rein nach wirtschaftlichen Erwägungen, ob jemand extern eine Dienstleistung kostengünstiger erbringen kann.

mm: Fürchten Sie die nächste Metall-Tarifrunde 2012?

Krüger: Ich habe einige Jahre unser Motorenwerk in England geleitet und weiß seitdem, die Weitsicht der Tarifparteien noch mehr zu schätzen. Wir müssen einfach besprechen, was sich durch die Wirtschaftskrise verändert hat.

mm: War es nicht ungeschickt, dem Vorziehen der Tariferhöhung in diesem Frühjahr erst nach längerem Zögern und auf Druck der IG Metall zuzustimmen?

Krüger: Anders als viele Unternehmen haben wir in der Krise 2009 die Tariferhöhung nicht um fünf Monate hinausgeschoben. Wir haben das Kurzarbeitergeld damals auf 93 Prozent aufgestockt. Schon 2010 gab es wieder eine jährliche Sonderzahlung. Wir stehen zu unseren Mitarbeitern. Dass wir dann doch vorgezogen haben, war ein Zeichen der Wertschätzung in einem ersten Quartal 2011, in dem die Belegschaft mit Zusatzproduktion und zusätzlichen Projekten sehr viel geleistet hat.

mm: Die hohen Gewinne, die das Unternehmen einfährt, und das viele Geld in der Kasse, das weckt Begehrlichkeiten nach Jahren der Lohnzurückhaltung. Haben Sie dafür Verständnis?

Krüger: Wir haben bei BMW die Philosophie, unsere Mitarbeiter wirklich gut und leistungsorientiert zu entlohnen. Es ist aber nicht das Geld allein wichtig für das Unternehmensklima. Anerkennung und Wertschätzung zählen auch. Gewinne werden gebraucht. Wir kommen in Phasen der Vorleistung, für Elektrofahrzeuge und für neue Dienstleistungen für eine neue Form der Mobilität. Wir haben deshalb eine langfristige Planung und keine Quartalssichtweise.

mm: Wie sehen Sie Ihren Job?

Krüger: Für mich ist es eine Herausforderung, gleichzeitig und konsequent die Themen der Personalarbeit anzugehen, obwohl sie global völlig unterschiedlich sind. In Indien interessieren sich derzeit alle für Talent-Entwicklung, aber kein Mensch für Demographie-Management. In Deutschland dagegen ist das ein kritischer Erfolgsfaktor, und ich muss das deutsche Bildungssystem dafür gewinnen, dass ein 40jähriger berufsbegleitend noch mal auf die Uni kann. In China steht die Loyalisierung der Mitarbeiter im Vordergrund: Nicht ständig neue Leute anlernen zu müssen, ist qualitätsentscheidend. Und dann gilt es im ganzen Konzern, die Führungskräfte noch stärker für die gemeinsame Sache zu begeistern. Da bin ich Botschafter nach innen.

mm: Das klingt, als wären Sie viel unterwegs. Sie haben drei Kinder. Welches Modell leben Sie?

Krüger: Ich lebe das Modell eines verantwortungsvollen Familienvaters, der sich Zeit für seine Familie nimmt und sich, wie gestern Abend zum Beispiel, mit seinem Sohn über die berufliche Zukunft unterhält.