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"Auf dem Ohr bin ich taub"

Interview: Seit Jahren gilt die Commerzbank als Übernahmekandidat. Vorstandsvorsitzender Martin Kohlhaussen pocht auf Eigenständigkeit und kritisiert die Auswüchse im Fusionswettlauf. Im Geldgewerbe gebe es keinen natürlichen Zwang zur Größe.
Von Arno Balzer und Winfried Wilhelm
aus manager magazin 3/2000

mm* Die Fusionitis hat mittlerweile alle Branchen angesteckt. Unternehmen schließen sich zu unvorstellbaren Giganten zusammen. Feindliche Attacken werden selbst in Deutschland hoffähig. Wohin führt diese Entwicklung?

Kohlhaussen Fusionen und Übernahmen hat es schon immer gegeben. Sie kommen in Wellen. Was mich aber angesichts der grassierenden Mergermania besorgt macht, ist der Drang zur schieren Größe: die Tatsache, dass Größe zur Voraussetzung fürs Überleben wird und dass so genannte Kostensynergien die Fusionen antreiben.

mm Stimmt das etwa nicht?

Kohlhaussen Bleiben wir in unserer Branche. Für deutsche Großbanken gibt es keinen natürlichen Zwang zur Größe. Die Institute sind auf keinen Fall zu klein, um im weltweiten Wettbewerb bestehen zu können. Die Commerzbank beispielsweise wäre Ende 1999 mit einer Bilanzsumme von rund 380 Milliarden Euro die Nummer drei in den USA gewesen.

mm Wollen Sie uns weismachen, dass es keine Größenvorteile gibt?

Kohlhaussen Es gibt Größenvorteile, aber sie rechtfertigen nicht die Megafusionen. Die so genannten Eco- nomies of Scale sind das am meisten überschätzte Fusionsmotiv. Viele Un- tersuchungen zeigen, dass Fixkosten- effekte im Bankensektor ab einer Bilanzsumme von 20 Milliarden Mark zu vernachlässigen sind. Management- qualität, wirtschaftliches Umfeld und Spezialisierungsvorteile beeinflussen Produktivität und Erfolg einer Bank wesentlich stärker als das reine Geschäftsvolumen. Größe kann man kau- fen, Ertrag muss man sich verdienen.

mm Bringt es nichts, wenn Sie beispielsweise die immer höheren Aufwendungen für die Informationstechnologie auf viele Einheiten verteilen können?

Kohlhaussen Doch, natürlich. In einzelnen Geschäftssparten sind durchaus nennenswerte Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen zu erwarten. Der Fortschritt in der IT-Technologie hat hier die Situation dramatisch verändert. In der Abwicklung von Geschäftsprozessen, zum Beispiel im Zahlungsverkehr und in der Wertpapierverwaltung, lohnen sich größere Einheiten. Die Konsequenz muss aber nicht heißen, ganze Banken zu verschmelzen.

mm Ihre Kollegen aus dem In- und Ausland können doch auch rechnen. Sind die mit ihren Fusionen auf dem Holzweg?

Kohlhaussen Hier und da vielleicht. Ich meine nur, Kostensynergien werden überschätzt. Unternehmenszusammenschlüsse sind sinnvoll, wenn sie zu neuen Produktlinien führen, neue geografische Felder abdecken, also zusätzliche Ertrags- und Ergebnisquellen erschließen. Im Übrigen gibt es genügend Schwierigkeiten, die den Erfolg einer Fusion gefährden und die ohnehin begrenzten Größen- und Synergieeffekte schnell zunichte machen.

mm Sie denken an den Faktor Mensch.

Kohlhaussen Zeitdruck und die not- wendige Geheimhaltung erschweren eine sorgfältige Prüfung des Fusionspartners. Eine lückenhafte Due Diligence kann zu unliebsamen Überraschungen führen ...

mm ... wie das Immobiliendebakel der HypoVereinsbank gezeigt hat.

Kohlhaussen ... Tempo und Härte, die für den Erfolg von Zusammenschlüssen unerlässlich sind, verprellen Kunden und demotivieren gute Mitarbeiter. Die größte Herausforderung aber bildet das so genannte Post-Merger-Management, dessen Komplexität häufig unterschätzt wird. Das Management ist abgelenkt, es droht die reine Nabelschau.

mm Die Probleme sind bekannt, dennoch schließen sich auch im Bankgewerbe immer mehr Firmen zusammen.

Kohlhaussen Ja, aber aus ganz unterschiedlichen Motiven. In Skandinavien und Japan zum Beispiel wollte man mit den Fusionen die Krise des Bankensystems überwinden. Andere rufen nach dem weißen Ritter, um eine feindliche Übernahme abzuwehren. In Italien, Spanien und Frankreich fusionieren die größten Banken des Landes, um erst einmal gleichzuziehen und eine international wettbewerbsfähige Größe zu erreichen. Jahrzehntealte Beteiligungsgeflechte werden dabei aufgelöst oder neu geordnet. Entsprechend spektakulär, aber auch schleppend verläuft dieser Prozess.

mm Und bei uns bewegt sich nichts?

Kohlhaussen Nach der Münchener Fusion haben wir vier private Großbanken, die international mithalten können. Im Übrigen taugt die Konsolidierung in anderen Staaten nur bedingt als Modell für Deutschland. Hier zu Lande dominieren die Rechtsformen der Genossenschaften und der öffentlich-rechtlichen Anstalten. Fusionen sind in Deutschland deshalb nur innerhalb der strikt voneinander getrennten Bankengruppen möglich. Das ist sicherlich ein Hindernis für notwendige Reformen. Die Europäische Kommission prüft ja, inwieweit diese spezifische Form des Korporatismus mit europäischem Wettbewerbsrecht vereinbar ist.

mm Bis Brüssel die Strukturen aufbricht, kann es dauern. So lange können Sie nicht warten.

Kohlhaussen Doch. Diese Struktur wird sich ändern, zwar nicht revolutionär, aber evolutionär. Das heißt, die drei Säulen im deutschen Bankgewerbe können bleiben. Aber es muss Waffengleichheit herrschen, ohne den Schutzschild öffentlichrechtlicher Privilegien. Bedenken Sie: Auch die öffentlich-rechtlichen Institute müssen sich anders organisieren. Die Eigentümer haben wenig Geld. Also müssen sich die Sparkassen Zugang zu den Kapitalmärkten verschaffen - ob mit oder ohne Brüssel.

mm Der Kapitalmarkt ist ungeduldiger als Sie. Investmentbanker, Analysten, Fondsmanager haben ein handfestes Interesse daran, das Fusionskarussell weiter zu drehen. Wie wollen Sie sich diesem Trend entziehen?

Kohlhaussen Die Fusionswelle trägt starke Züge einer Modeerscheinung. Ich glaube, der Höhepunkt ist bald überschritten.

mm Welche Indizien gibt es dafür?

Kohlhaussen Die Wellenbewegung. Erst war Diversifikation die Parole für einige Jahre, nun gilt die Konzentration auf Kernfelder. Wellenbewegungen kommen und gehen. Anwaltskanzleien, Berater und Investmentbanker leben von den Mandaten. Sie werden schon bald wieder eine neue Mode kreieren. Und zweitens zeigt eine Reihe von Untersuchungen, dass die meisten Fusionen nicht erfolgreich sind. Ziele werden nicht erreicht, der Aktienkurs sinkt nach der ersten Euphorie. Diese ernüchternden Ergebnisse könnten so manchen Topmanager veranlassen umzudenken.

mm Danach sieht es derzeit nicht aus. Alle Welt erwartet, dass sich die Dresdner und die HypoVereinsbank noch in diesem Jahr zusammentun. Es werden nur zwei private Großbanken überleben, sagen Branchenkenner. Und Ihr Institut gehört nicht dazu.

Kohlhaussen Zwei Filialleiter einer ausländischen Bank in Frankfurt ...

mm ... Sie meinen J. P. Morgan ...

Kohlhaussen ... wiederholen gebetsmühlenartig, dass in Deutschland nur für zwei große Geschäftsbanken Platz ist. Die Herren lassen, wie viele Analysten auch, die Strukturen in Deutschland außer Acht. Diese kann nur der Gesetzgeber verändern. Wir können uns halt nicht mit Sparkassen verbünden.

mm Aber mit der Deutschen Bank. Wäre das nicht eine Alternative für den Fall, dass Dresdner und HypoVereinsbank zusammenfinden?

Kohlhaussen Für eine Vollfusion bin ich nicht zu haben. Natürlich gibt es zwischen der Deutschen Bank und uns immer wieder Gespräche, was man tun kann. Ich bin der Meinung, dass man die von der Technik bestimmten Felder ausgliedern und zusammenführen kann. Im Klartext: Eine gemein- same Transaktionsbank kann ich mir vorstellen, auch grenzüberschreitend. mm Es würde auch Sinn machen, dass alle vier großen Banken ihr nicht gerade profitables Retailgeschäft zusammenlegen. Wird das zwischen den Wettbewerbern diskutiert?

Kohlhaussen Das sehe ich nicht. Aber alle denken über das Retailgeschäft nach.

mm Konkret, kommt noch in diesem Jahr die Deutsche Retail AG?

Kohlhaussen Wohl nicht. Aber das ist ein sensibles Thema. Denn wir reden hier nicht nur über stationäre Filialen, sondern auch über den wachsenden Anteil elektronischer Medien. Müssen wir wirklich das stationäre Geschäft zusammenführen, oder sollten wir nicht lieber die Leistungsfähigkeit der elektronischen Vertriebssysteme verbessern? Unsere Comdirect-Bank arbeitet jetzt beispielsweise sehr eng mit T-Online zusammen, flankiert durch Beteiligungen.

mm Also doch keine Retail AG der vier Großbanken?

Kohlhaussen Partnerschaftlich kann ich mir sowohl eine gemeinsame Retail- wie auch Abwicklungsbank vorstellen. Den Begriff vom "Andocken" halte ich in diesem Zusammenhang eher für abschre- ckend ...

mm ... weil die Deutsche Bank die Füh- rung behalten will ...

Kohlhaussen ... auf dem Ohr hören wir nicht, das ist der falsche Weg. Mittlerweile aber wird der partnerschaftliche Ansatz von allen akzeptiert.

mm Also ist eine Fusion zwischen Dresdner und HypoVereinsbank gar nicht notwendig.

Kohlhaussen Jedenfalls nicht, um das Retailproblem zu lösen. Aber ich bin der falsche Adressat. Ich muss seit Jahren mit dem Gerücht umgehen, die Commerzbank werde geschluckt. Wie Sie sehen, sind wir immer noch selbstständig.

mm Das liegt womöglich nicht mehr in Ihrer Hand.

Kohlhaussen Natürlich kann ich andere nicht wirklich hindern. Wir sind die Bank mit dem größten und breitesten Aktionärskreis. Aber warum soll jemand 40 Milliarden Mark für die Commerzbank ausgeben? Das Retailbanking ist in Deutschland nicht gerade der Renner. Man müsste Filialen stilllegen, hohe Folgekosten würden die Rendite belasten. So ein Investment könnte der Käufer vor seinen Aktionären womöglich nicht rechtfertigen.

mm Das schert den Investor nicht. Aktien sind heute die Akquisitionswährung. Vor ein paar Monaten hätte auch niemand geglaubt, dass sich Vodafone den Mannesmann-Konzern einverleibt.

Kohlhaussen Wir können es nicht verhindern. Wir glauben aber, unsere Strategie und unsere Arbeit sind in Ordnung. Wir haben Leistung und Ertrag im Interesse unserer Aktionäre und Mitarbeiter zu steigern.

mm Der beste Schutz wäre eine hohe Börsenbewertung, daran hapert es bei Ihnen. Mit einem höheren Marktwert könnten Sie in Europa aktiv mitmischen und würden nicht in die Rolle des Juniorpartners gedrängt.

Kohlhaussen

Was wollen Sie denn in Europa kaufen? Trotz Wäh- rungsunion und Binnenmarkt be- wahren die westeuropäischen Länder auf der Retailstufe noch für längere Zeit ihren nationalen Charakter. Die Unterschiede sind so groß, dass eine europäische Filialbank mit einheitlicher Produktpalette und Corporate Identity keine entscheidenden Vorteile verspricht. Anders sieht es bei Direktbanken aus, denn die Verknüpfung elektronischer Vertriebssysteme ist wesentlich einfacher als die Integration bestehender Filialstrukturen.

mm Und im Firmenkundengeschäft?

Kohlhaussen Auch wenn wir etwas kaufen wollten: Wir stehen in vielen Ländern vor verschlossenen Türen. Die Regierungen betrachten Bankenfusionen als Angelegenheit von nationalem Interesse. So entstehen in einzelnen Ländern große und komplexe neue Bankengruppen, die grenzüberschreitende Zusammenschlüsse zu einer Europa-Bank noch weiter erschweren.

mm Was bedeutet das für Ihre Strategie?

Kohlhaussen Im Allfinanzbereich setzen wir in Europa auf Kooperationen, die ich gern mit dem Begriff "Wahlverwandtschaften" beschreibe. Dahinter steht ein länderübergreifender Finanzverbund mehrerer Banken, den wir mit wechselseitigen Kapitalanteilen absichern.

mm Solche Kooperationen können Sie doch gar nicht steuern.

Kohlhaussen Ein solcher Verbund ist sicherlich nur die zweitbeste Lösung. Grundsätzlich lassen sich über diese Schiene aber gemeinsame Produkte europaweit in einem Multi-Branding-Ansatz vertreiben, das heißt von mehreren Anbietern unter verschiedenen Markennamen. Auch ein Zusammenspiel in Bereichen des Investmentbanking und des Corporate Finance bietet sich an.

mm Noch einmal, wo liegen die Vorteile?

Kohlhaussen Mit klar vereinbarten Zielen und Geschäftsplänen unterscheiden wir uns von einem losen Freundschaftspakt. Wir verbinden die Stärken der Partner auf ihren jeweiligen Heimatmärkten, und wir schonen Eigenkapital und Managementressourcen.

mm Steht am Ende doch die EuropaBank?

Kohlhaussen Durchaus möglich, wenn Europa sich dahin entwickelt. Aber nochmals: Fusionen stehen derzeit bei uns nicht auf der Agenda. Wir sehen keinen Grund, modischen Erscheinungen um ihrer selbst willen zu folgen. u

*Das Interview führten die Redakteure Arno Balzer und Winfried Wilhelm.

*Das Interview führten die Redakteure Arno Balzer und WinfriedWilhelm.

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