Mittwoch, 11. Dezember 2019

Vodafone schluckt Unitymedia Fünf Faktoren, mit denen die Integration von Unternehmen gelingt

Die Vodafone-Deutschland-Zentrale in Düsseldorf:

Die EU-Wettbewerbshüter haben der Fusion von Vodafone und Unitymedia unter Auflagen zugestimmt, jetzt treibt das neue Unternehmen die Integration voran. Neben dem Ziel, beide Netze zusammenzulegen, sind bereits weitere Parameter klar umrissen: Die Marke Unitymedia soll abgeschafft, die Zentrale in Köln als regionaler Standort weitergenutzt werden.

Ein Stellenabbau, so heißt es, sei zunächst nicht geplant. Für die Kommunikation nach außen ist dies definitiv ein guter Anfang. Gerade bei Fusionsprojekten ist jedoch der Blick nach innen und der richtige Angang der bevorstehenden Aufgaben von immenser Bedeutung. Ein geeignetes Zielunternehmen, Gesellschafter, die dem Management den Rücken stärken, und ein guter Business Case sind zwar notwendig - aber keine Garantie für das Gelingen des Fusionsprojekts.

Björn Wiese
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    Björn Wiese ist Senior Consultant bei der Management-beratung Berg Lund & Company (BLC).

Bei der Mehrzahl der Unternehmensübernahmen fangen die Probleme während der Integrationsphase nämlich erst richtig an. Nicht umsonst scheitern zwei Drittel aller Fusionen und Übernahmen. Mit den richtigen Vorkehrungen lassen sich die Erfolgschancen jedoch von Anfang an erhöhen.

Vergessen Sie Schritt-für-Schritt-Anleitungen

Die Integration von Unternehmen bringt eine Vielzahl höchst komplexer und interdisziplinärer Herausforderungen mit sich. Nicht nur das Management, auch Führungskräfte und Mitarbeiter werden durch unerwartete Problemstellungen und kulturelle Auseinandersetzungen während der Post-Merger-Phase regelmäßig an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gebracht. Eine allgemeine Formel, wie Ungewissheit und hohe Arbeitsbelastung abzumildern sind, gibt es nicht, denn jede Fusion ist anders und zeichnet sich durch eine Fülle an individuellen Eigenheiten aus. Nichtsdestotrotz gibt es einige Faktoren, die den Erfolg einer Transaktion und somit die Realisierung von Synergieeffekten maßgeblich beeinflussen.

1. Klarheit durch Eckpfeiler

Im Vorfeld einer Unternehmenstransaktion tragen die Gesellschafter eine große Verantwortung: Sie legen Rahmenparameter und Agenda (Ziele, Zeitplan, Entscheidungswege und -kompetenzen) fest. Insbesondere Fusionen, bei denen beide Alt-Unternehmen die operative Führung für sich beanspruchen und bei denen ein "Merger of Equals" vereinbart wird, sind dabei nur äußerst selten erfolgreich. Oftmals ist der Konsolidierungsdruck nicht groß genug und es bestehen Unklarheiten, unter wessen Kultur und Struktur der Zusammenschluss laufen soll.

Sind die Eckdaten geklärt, muss das Management für eine operative und kulturelle Integration der beiden Unternehmensteile sorgen. Neben konkreten Zielbildern und Vorgaben zu strategischer Ausrichtung und Maßnahmenpaketen, die Führungskräften und Mitarbeitern eine Perspektive sowie einen Handlungsrahmen aufzeigen, ist vor allem das entschlossene Vorleben einer funktionierenden Zusammenarbeit von hoher Bedeutung. Uneinigkeit an der Spitze ("Clash of Egos") befeuert bestehende Animositäten in der Belegschaft nur zusätzlich und führt zu wachsender Unsicherheit.

2. Integration setzt Vertrauen voraus

Über die Ziele der Fusion hinaus beschäftigen die Mitarbeiter vor allem Fragen nach der Arbeitsplatzsicherheit, den Weiterbildungs- und Aufstiegschancen sowie dem Standort, an dem sie künftig eingesetzt werden sollen. Im Rahmen der Integration werden in kurzer Zeit eine Vielzahl folgenschwerer Entscheidungen getroffen: Welches IT-System wird künftig verwendet? Wer bekommt welchen Posten? Wie sehen die Markt- und Produktstrategien aus. Diese Entscheidungen offen und ehrlich zu kommunizieren, sie einzuhalten und entsprechendes Vertrauen für sie einzuwerben, ist dringende Aufgabe des Managements.

Für das Gelingen der Integrationsbemühungen ist es jedoch auch von zentraler Bedeutung, dass das Management der Belegschaft sein Vertrauen ausspricht: Denn die Mitarbeiter sind es, die die gesteckten Ziele operativ umsetzen müssen. Sie sollten deshalb innerhalb des gesetzten Handlungsrahmens die Kompetenz haben, notwendige Entscheidungen zu treffen, um ihre jeweilige Aufgabe zu erfüllen. Durch echtes Delegieren, das heißt nicht nur das Übertragen von Aufgaben, sondern auch von Verantwortung, schaffen sich Führungskräfte zeitliche Freiräume und fördern darüber hinaus die Motivation der Mitarbeiter. Eine eindeutige Formulierung der Aufgabe, die Bereitstellung der benötigten Informationen sowie realistische Terminvorgaben sorgen dafür, dass die Aufgaben im Sinne der Führungskräfte erfüllt werden.

3. Ad-hoc-Kommunikation reicht nicht aus

Die sich im Zuge des Zusammenschlusses einstellenden Veränderungen haben eine unwillkommene psychologische Nebenwirkung: das sogenannte Merger-Syndrom. Es beschreibt die Ängste und Sorgen betroffener Mitarbeiter im Hinblick auf einen möglichen Arbeitsplatzverlust oder auf Veränderungen im Allgemeinen. Um die im Vorfeld der Transaktion quantifizierten Synergieeffekte heben zu können, müssen Mitarbeiter jedoch Vorteile aus der Zusammenarbeit ziehen können (und wollen).

Deshalb sollte das Management frühzeitig mit einer transparenten Informationsstrategie gegensteuern. Dies kann in der erforderlichen Kontinuität und Breite nicht nebenbei geschehen - ein Kommunikationsteam, das aktuelle Diskussionen und Ergebnisse aus dem Projekt in die Organisation trägt und gleichzeitig das Feedback zurück in das Projekt leitet, sollte dafür aufgebaut werden. Neben Glaubwürdigkeit und Authentizität steht die adressatengerechte Aufbereitung der Informationen im Mittelpunkt dieser Arbeit.

Im Projektalltag erleben wir häufig, wie offene und zeitnahe Information daran scheitert, dass diese für eine Vielzahl der Mitarbeiter nicht verständlich beziehungsweise nicht eindeutig genug ist. Diese Beobachtung wird auch durch Studien zu diesem Thema gestützt, die zu dem Schluss kommen, dass Mitarbeiter im ersten Jahr nach einer Fusion im Durchschnitt zwei Stunden pro Tag mit der Verarbeitung von Gerüchten verbringen.

4. Reaktionen auf Veränderungen antizipieren

Auch bei einer noch so ausgefeilten Kommunikationsstrategie schicken die mit jeder Fusion verbundene Ungewissheit und die sich einstellenden Veränderungen die Mitarbeiter unweigerlich durch ein Wechselbad der Gefühle. Das Management kann nicht gänzlich verhindern, dass sich diese Reaktionen einstellen, da es sich dabei um natürliche psychologische Prozesse handelt. Vielmehr muss über die Kenntnis der verschiedenen emotionalen Stadien das Ziel verfolgt werden, die Schwingungsweite der negativen Reaktionen zu dämpfen, deren Verweildauer zu verkürzen und sich die Phase der Ablehnung zunutze zu machen.

Auf einem unserer Projekte bei einem großen Factoring-Unternehmen haben wir diese ablehnende Haltung der Mitarbeiter konstruktiv kanalisiert und dadurch die neu entwickelten Prozesse und Systeme einer intensiven und kritischen Prüfung unterzogen. Diese "innere Due Diligence" hilft, Stolpersteine zu identifizieren und aus dem Weg zu räumen. Auf der anderen Seite unterstützen Anerkennung und das Feiern von (Zwischen-)Erfolgen die betroffenen Mitarbeiter dabei, den Wandel besser zu verarbeiten. Nicht zuletzt ist es von Vorteil, bei der Belegschaft besonders angesehene Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen, damit sie als Multiplikatoren in die Organisation hineinwirken können.

5. Externe Begleitung effizient nutzen

Darüber hinaus ist es wichtig, Mitarbeiter bei der Gestaltung des neuen Unternehmens einzubeziehen: Sie sind es, die ein tiefes Verständnis für die Prozesse und Strukturen ihrer jeweiligen Unternehmen besitzen und wissen, welche Abläufe verbesserungswürdig und welche Daten zu migrieren sind. Sie kennen das Marktumfeld, können Lösungsvorschläge erarbeiten und anhand ihrer Erfahrungen richtig einordnen.

Als Berater erleben wir jedoch auch, wie fachliche Expertise und lange Betriebszugehörigkeit das Beschreiten neuer Wege für betroffene Mitarbeiter erschweren. Oft sind Mitarbeiter beider Unternehmensteile von ihren bestehenden Lösungen überzeugt und torpedieren mitunter die objektive Analyse von Alternativen. An dieser Stelle kann externe Unterstützung mit methodischer Kompetenz und der gebotenen Neutralität dabei helfen, neue Blickwinkel zu erlangen, Begeisterung für Neuerungen zu entfachen und Veränderungsprozesse voranzutreiben.

Der Umfang der Beratungsunterstützung ist dabei auch in Abhängigkeit der internen Aufstellung zu bemessen. Die externe Begleitung sollte jedoch nicht die Aufgaben von internen Mitarbeitern übernehmen, sondern eine koordinierende und strukturierende Rolle einnehmen.

Wie Integration gelingt

Integrationsprozesse wie die von Vodafone und Unitymedia erstrecken sich häufig über längere Zeiträume. Neben einer rein wirtschaftlichen Betrachtung ist deshalb die Antwort auf die Frage, wie die Integration aufgesetzt und durchgeführt wird, von hoher Bedeutung und entscheidet nicht selten über Erfolg oder Misserfolg des Vorhabens. Die Berücksichtigung der genannten Erfolgsfaktoren kann helfen, Fehler zu vermeiden oder eine Vielzahl an Komplikationen erst gar nicht entstehen zu lassen - und somit ein förderliches Umfeld für die Integrationsbemühungen zu schaffen.

Björn Wiese ist Senior Consultant bei der Managementberatung Berg Lund & Company (BLC) und schreibt hier als Gastkommentator. Gastkommentare geben nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion wieder.

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