Unternehmensberater "Der Berater-Markt ist heiß gelaufen"

Bianka Knoblach ist Geschäftsführerin der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung. Gemeinsam mit Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink untersucht sie regelmäßig die Elite der deutschen Managementberater. Im mm-Interview breitet Knoblach Stärken und Schwächen der Zunft aus.
Bianka Knoblach: "Für die großen Managementberater läuft es so gut wie lange nicht. Disruption und Digitalisierung stehen weiterhin oben auf der Agenda der Kunden - doch diese Trends machen auch vor den Beratern nicht Halt"

Bianka Knoblach: "Für die großen Managementberater läuft es so gut wie lange nicht. Disruption und Digitalisierung stehen weiterhin oben auf der Agenda der Kunden - doch diese Trends machen auch vor den Beratern nicht Halt"

Foto: Stephanos Notopoulos

In seiner neuen Ausgabe berichtet manager magazin ausführlich über die jüngste Unternehmensberater-Studie, die sich mit dem Einfluss und der Wirkungskraft der Consultants beschäftigt.

manager magazin: Frau Knoblach, seit fast 20 Jahren analysieren Sie gemeinsam mit Professor Fink den deutschen Beratermarkt. Wie läuft das Geschäft der Consultants momentan?

Bianka Knoblach: Besonders für die großen Managementberater läuft es so gut wie lange nicht. Im vergangenen Jahr ist der Markt um etwa 8 Prozent gewachsen, für 2016 rechnen wir mit einem zweistelligen Umsatzplus. Und alles deutet darauf hin, dass es auch im nächsten Jahr so weitergeht.

mm: Welche Themen treiben das Wachstum?

Knoblach: Disruption und Digitalisierung stehen weiterhin ganz oben auf der Agenda der meisten Beratungskunden. Wir beobachten allerdings, dass langsam ein Umschwenken des Marktes einsetzt: In den letzten zwei Jahren haben die Berater die digitalen Leitplanken für die Zukunft definiert. Jetzt dreht sich das Thema immer stärker in den operativen Bereich. Unternehmen fragen: Wie müssen wir unsere Prozesse gestalten, um die neuen digitalen Geschäftsmodelle im Tagesgeschäft zum Laufen zu bringen? Und wie können uns digitale Technologien dabei helfen? Das sind Fragen, bei denen die Berater ihre traditionellen Stärken ausspielen können. Insofern rechnen wir damit, dass der Markt weiter gut läuft. Hinzu kommen eine ganze Reihe von Sonderthemen, wie der Brexit, die zunehmende politische Unsicherheit in Europa oder die Schatten einer neuen Finanz- und Bankenkrise. All das spielt den Beratern in die Hände.

mm: Die können also kistenweise Champagner ordern?

Knoblach: Zum Feiern bleibt wenig Zeit. Denn auch für die Berater verändert sich momentan sehr viel. Die Disruption macht auch vor ihrer Branche nicht Halt. Vor allem McKinsey und BCG sind sehr kreativ, wenn es darum geht, neue Modelle für das eigene Geschäft zu testen. Vorsicht ist vor allem für die Berater geboten, die mittelfristig den Anschluss verlieren könnten. Denn selbst Firmen, die eigentlich strukturelle Probleme haben, machen derzeit gute Geschäfte. Gewinnmargen von 40 bis 50 Prozent sind bei manchen Beratern durchaus drin. Das übertüncht die Probleme - und man tut so, als wären sie nie da gewesen.

mm: Wie sollten sich die Beraterkunden angesichts dieser Situation verhalten?

Knoblach: Für die gilt noch viel mehr als sonst: Augen auf bei der Beraterwahl! Der Beratungsmarkt ist heiß gelaufen, und momentan verkauft sich fast alles und fast jeder. Umso wichtiger ist es, bei der Auswahl eines Beraters sorgsam darauf zu achten, dass dieser auch wirklich das beherrscht, was für den Projekterfolg wichtig ist.

Wie man den Einfluss der Berater misst

mm: In Ihrer neuen Studie, über die manager magazin in seiner neuen Ausgabe ausführlich berichtet, untersuchen Sie den so genannten Impact der Berater. Was bedeutet dieser Begriff des Consultingsprech?

Knoblach: Wir wollten wissen, welche Berater bei ihren Kunden tatsächlich etwas bewirken. Wer kann Unternehmensentscheidungen beeinflussen, seinen Kunden neue Perspektiven aufzeigen, die man ohne den Berater nicht erkannt hätte? Wer kann seine Kunden dazu motivieren, neue Wege zu gehen, die man ohne den Berater nicht eingeschlagen hätte? Orientieren, motivieren, qualifizieren. Das ist die Basis dafür, dass ein Berater bei seinen Kunden wirklich Wirkung zeigt.

mm: Wie sind Sie bei Ihrer Analyse vorgegangen?

Knoblach: Anders als bei anderen Studien, die derzeit am Markt kursieren, kann sich ein Berater bei uns weder um eine Teilnahme bewerben noch in die Studie einkaufen. Wir haben mit zahlreichen Beratungskunden gesprochen, und letztendlich haben sich 15 Beratungsfirmen herauskristallisiert, die wir in die finale Studie aufgenommen haben. Darunter große Firmen wie McKinsey, Accenture und die vier großen Wirtschaftsprüfer, aber auch drei kleinere Spezialisten, die in bestimmten Branchen mit sehr guten Leistungen punkten. Um den Impact der betrachteten Berater zu ermitteln, haben wir die Erfahrungen von über 1.000 Führungskräften analysiert. Dazu haben wir ein mathematisches Modell genutzt, das aus der psychologischen Forschung stammt, und das sich bereits in zahlreichen Studien als valides Erklärungsmodell erwiesen hat. (Weitere Details der Methodik siehe unter www.impact-theory.com .)

mm: Sie sind Organisationspsychologin. Warum braucht man einen Psychologen, um die Wirksamkeit von Beratungsprojekten zu beurteilen? Das wäre doch eher ein Fall für Betriebswirte.

Knoblach: Ohne die Betriebswirtschaft geht es natürlich nicht. Aber ökonomische Kriterien allein reichen nicht aus, um zu erklären, warum ein Kunde etwas tut, was er ohne den Berater nicht getan hätte. Viele Projekte scheitern nicht aufgrund schlechter Leistungen, sondern allein deshalb, weil sich die Berater dem Kunden gegenüber falsch verhalten. Unsere Studien zeigen, dass der Impact eines Beraters nur zu etwa 20 Prozent von der fachlichen Qualität seiner Problemlösung abhängt. 80 Prozent machen andere Faktoren aus.

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mm: Welche Fehler machen die Berater?

Knoblach: Nehmen Sie zum Beispiel eine typische Vorstandspräsentation. Oft sitzt ein Berater viele Stunden am letzten Feinschliff einer einzigen Folie, die sein Kunde dann in drei Minuten erfassen muss. Dass da nicht alle Gedanken, die sich der Berater gemacht hat, in letzter Konsequenz nachvollzogen werden, versteht sich von selbst. Stattdessen orientiert sich der Kunde an Hilfskriterien. Im Grunde ist das so, wie bei einem Arztbesuch. Lesen Sie die Fachveröffentlichungen, die der Arzt publiziert hat, bevor Sie seiner Diagnose vertrauen? Nein. Unser Gehirn nutzt eine Abkürzung. Sie vertrauen auf den intuitiven Eindruck, den der Arzt auf Sie macht. Eine große Praxis, graue Schläfen, eine runde Brille, eine ruhige Art - schon fühlen wir uns gut aufgehoben und tun, was der Arzt uns empfiehlt. Genauso ist es mit einem Berater: Wirkt er kompetent? Können wir ihm vertrauen? Ist er uns sympathisch? Antworten wir dreimal mit "ja", dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir uns - bewusst oder unbewusst - so verhalten, wie er es uns nahe legt.

Wer die größte Wirkung auf die Kunden erzielt

mm: Berater sollten also die Wahrnehmung, die andere von ihnen haben, stets im Auge behalten, wenn sie etwas bewirken wollen?

Knoblach: Ein Berater, der etwas bewirken will, muss fachlich eine exzellente Leistung bringen. Das alleine reicht aber nicht aus. Er muss als kompetent wahrgenommen werden, als vertrauenswürdig und sympathisch. Dann ist sein Impact hoch. So einfach und trivial das im ersten Moment klingt, so kompliziert ist es in der Praxis. Denn: Wann wirken wir auf andere kompetent? Wann gelten wir als integer? Was macht uns sympathisch? Zutrauen, Vertrauen und Sympathie aufzubauen ist eine diffizile Kunst. Ein großer Sachverstand bringt wenig, wenn er nicht durch gute soziale Fähigkeiten ergänzt wird. Eine loyale, integre Haltung wird häufig durch inkonsistente Handlungen ad absurdum geführt. Und ein charismatischer Auftritt wird nicht selten durch Arroganz und eine übersteigerte Hybris zunichte gemacht.

mm: Welche Berater erzielen, Ihrer Untersuchung zufolge, die größte Wirkung?

Knoblach: Das sind McKinsey, BCG und Bain. Sie adressieren die richtigen Themen und gelten als versierte Strategen. Analytisch und methodisch setzen sie den Maßstab. Das gilt auch im Hinblick auf ihre Präzision und ihre Kreativität. Motivieren und Moderieren zählt dabei ebenso zu ihren Stärken wie die Kommunikation mit Vorständen und Aufsichtsräten. Ihre größte Schwäche: Sie gelten als arrogant und selbstverliebt.

mm: Die großen Wirtschaftsprüfer haben massiv in ihr Consultinggeschäft investiert. Können die mit den klassischen Managementberatern mithalten?

Knoblach: Die Wirtschaftsprüfer PwC, KPMG, EY und Deloitte bilden zusammen mit Accenture ein eher heterogenes Cluster. Während manche von ihnen als äußerst integer gelten, als fair, zuverlässig, tolerant und diskret, als wenig arrogant und ohne übersteigerte Hybris, haben andere gerade in diesen Bereichen ihre größten Schwächen. Allen gemein ist, dass ihnen im Vergleich zu den klassischen Managementberatern weitreichende Defizite im Hinblick auf ihr Auftreten bescheinigt werden. Insbesondere fällt ins Auge, dass ihre Umgangsformen, ihre Sprache und ihre Denkstrukturen nicht immer zu denen ihrer Kunden passen. Sie bewegen sich sehr ungelenk auf Vorstandsebene.

mm: Sie haben drei Spezialberater in Ihre Studie aufgenommen. Wie schlagen die sich?

Knoblach: Berylls (Auto), Solon (Telekommunikation, Medien) und Zeb (Banken, Versicherungen) konzentrieren sich auf klar abgegrenzte Segmente des Beratungsmarktes. Innerhalb dieser Bereiche wird ihnen eine sehr hohe Branchenkenntnis bescheinigt. Zudem gelten sie als überaus sympathisch. Ihre Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und ihre Sprache harmonieren sehr gut mit denen ihrer Kunden. Auch ihr Auftreten wird positiv bewertet. Einziger Wermutstropfen: Sie gelten im Vergleich zu anderen Beratern als weniger solidarisch.

mm: Das heißt?

Knoblach: Man traut ihnen nicht zu, dass sie zu ihren Klienten stehen, wenn es in der Beziehung einmal nicht rund läuft.

mm: Viele Berater sind von großen Wirtschaftsprüfern aufgekauft worden. Setzt sich der Konsolidierungstrend fort?

Knoblach: Der Kauf von Booz durch PwC anno 2014 war die letzte große Akquisition eines Managementberaters. Jetzt hat sich die Interessenlage verändert. Heute werden bevorzugt Spezialconsultants und Startups übernommen, die vor allem eines mitbringen müssen: digitales Know-how.

Unternehmensberater-Ranking: Kings of Consulting

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