Sonntag, 16. Juni 2019

Unternehmensberater "Der Berater-Markt ist heiß gelaufen"

Bianka Knoblach: "Für die großen Managementberater läuft es so gut wie lange nicht. Disruption und Digitalisierung stehen weiterhin oben auf der Agenda der Kunden - doch diese Trends machen auch vor den Beratern nicht Halt"
Stephanos Notopoulos
Bianka Knoblach: "Für die großen Managementberater läuft es so gut wie lange nicht. Disruption und Digitalisierung stehen weiterhin oben auf der Agenda der Kunden - doch diese Trends machen auch vor den Beratern nicht Halt"

2. Teil: Wie man den Einfluss der Berater misst

mm: In Ihrer neuen Studie, über die manager magazin in seiner neuen Ausgabe ausführlich berichtet, untersuchen Sie den so genannten Impact der Berater. Was bedeutet dieser Begriff des Consultingsprech?

Knoblach: Wir wollten wissen, welche Berater bei ihren Kunden tatsächlich etwas bewirken. Wer kann Unternehmensentscheidungen beeinflussen, seinen Kunden neue Perspektiven aufzeigen, die man ohne den Berater nicht erkannt hätte? Wer kann seine Kunden dazu motivieren, neue Wege zu gehen, die man ohne den Berater nicht eingeschlagen hätte? Orientieren, motivieren, qualifizieren. Das ist die Basis dafür, dass ein Berater bei seinen Kunden wirklich Wirkung zeigt.

mm: Wie sind Sie bei Ihrer Analyse vorgegangen?

Knoblach: Anders als bei anderen Studien, die derzeit am Markt kursieren, kann sich ein Berater bei uns weder um eine Teilnahme bewerben noch in die Studie einkaufen. Wir haben mit zahlreichen Beratungskunden gesprochen, und letztendlich haben sich 15 Beratungsfirmen herauskristallisiert, die wir in die finale Studie aufgenommen haben. Darunter große Firmen wie McKinsey, Accenture und die vier großen Wirtschaftsprüfer, aber auch drei kleinere Spezialisten, die in bestimmten Branchen mit sehr guten Leistungen punkten. Um den Impact der betrachteten Berater zu ermitteln, haben wir die Erfahrungen von über 1.000 Führungskräften analysiert. Dazu haben wir ein mathematisches Modell genutzt, das aus der psychologischen Forschung stammt, und das sich bereits in zahlreichen Studien als valides Erklärungsmodell erwiesen hat. (Weitere Details der Methodik siehe unter www.impact-theory.com.)

mm: Sie sind Organisationspsychologin. Warum braucht man einen Psychologen, um die Wirksamkeit von Beratungsprojekten zu beurteilen? Das wäre doch eher ein Fall für Betriebswirte.

Knoblach: Ohne die Betriebswirtschaft geht es natürlich nicht. Aber ökonomische Kriterien allein reichen nicht aus, um zu erklären, warum ein Kunde etwas tut, was er ohne den Berater nicht getan hätte. Viele Projekte scheitern nicht aufgrund schlechter Leistungen, sondern allein deshalb, weil sich die Berater dem Kunden gegenüber falsch verhalten. Unsere Studien zeigen, dass der Impact eines Beraters nur zu etwa 20 Prozent von der fachlichen Qualität seiner Problemlösung abhängt. 80 Prozent machen andere Faktoren aus.

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mm: Welche Fehler machen die Berater?

Knoblach: Nehmen Sie zum Beispiel eine typische Vorstandspräsentation. Oft sitzt ein Berater viele Stunden am letzten Feinschliff einer einzigen Folie, die sein Kunde dann in drei Minuten erfassen muss. Dass da nicht alle Gedanken, die sich der Berater gemacht hat, in letzter Konsequenz nachvollzogen werden, versteht sich von selbst. Stattdessen orientiert sich der Kunde an Hilfskriterien. Im Grunde ist das so, wie bei einem Arztbesuch. Lesen Sie die Fachveröffentlichungen, die der Arzt publiziert hat, bevor Sie seiner Diagnose vertrauen? Nein. Unser Gehirn nutzt eine Abkürzung. Sie vertrauen auf den intuitiven Eindruck, den der Arzt auf Sie macht. Eine große Praxis, graue Schläfen, eine runde Brille, eine ruhige Art - schon fühlen wir uns gut aufgehoben und tun, was der Arzt uns empfiehlt. Genauso ist es mit einem Berater: Wirkt er kompetent? Können wir ihm vertrauen? Ist er uns sympathisch? Antworten wir dreimal mit "ja", dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir uns - bewusst oder unbewusst - so verhalten, wie er es uns nahe legt.

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