Donnerstag, 19. September 2019

Die Transformation der Arbeitswelt Der Wandel im Unternehmen beginnt mit Ihnen!

Neue Arbeitswelten: Der Vorstand muss Veränderungen vorleben
imago images/Westend61
Neue Arbeitswelten: Der Vorstand muss Veränderungen vorleben

Gerade jetzt, wenn sich die Wirtschaftslage eintrübt, wird es entscheidend sein, wie das eigene Unternehmen auf die Zukunft zugeht. Dabei kommt der Arbeitsorganisation im Unternehmen eine besondere Rolle zu. Eine heute veröffentlichte Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO zeigt Erfolgsfaktoren auf, wie die Transformation der eigenen Arbeitswelt gelingt. Die Ergebnisse dürfen Unternehmensleitungen und Entscheidungsträger zum Nachdenken anregen. Diese bewerten den Erfolg des internen Wandels deutlich höher, als operativ tätige Projektverantwortliche oder als die Menschen, auf die der Wandel einwirkt. Die Bewertungsunterschiede weisen hierbei nicht nur eine statistische Signifikanz auf, die Daten belegen eine regelrechte Kluft zwischen den Perspektiven.

Reorganisation oder Digitalisierung bedeuten noch keinen Wandel im Unternehmen

Organisationen richten ihre Aufmerksamkeit zunehmend auf die interne Arbeitsgestaltung und stoßen damit organisatorische, technologische oder räumliche Veränderungen an. Diese Veränderungen können dann zu einem echten Wandel im Unternehmen führen, wenn über die intensive Nutzung der neuen Arbeitsinfrastrukturen eine intensivere Kooperation der Belegschaft erreicht wird - auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Es ist diese Kooperation einer Organisationsgemeinschaft, die durch einen starken Zusammenhalt auch komplexen Herausforderungen des Wirtschaftsgeschehens wirkungsvoll begegnen kann.

Unsere vorangegangene Studie "Wirksame Büro- und Arbeitswelten" hat bereits aufgezeigt, dass eine räumliche Vielfalt in der Arbeitsumgebung die Kooperation im Unternehmen stärkt. Ebenso ist die Implementierung von aktuellen, digitalen Arbeitstechnologien ein maßgeblicher Faktor für produktive Arbeitsflüsse im Unternehmen. Neue Arbeitsinfrastrukturen müssen also eine Wirkung im Unternehmen entfalten, eine reine Bereitstellung führt nicht automatisch zu einer Transformation der Organisation. Hier setzt die aktuelle Studie "Transformation von Arbeitswelten" an und liefert Antworten, wie der wirksame Wandel gelingen kann.

Warum der Wandel auf halber Strecke liegenbleibt

Diese Studie erfasste die Angaben von ca. 1600 Unternehmens- oder Organisationsleitungen, Führungskräften und Angestellten in der Büro- und Wissensarbeit. Die Befragten stammen aus unterschiedlichen Unternehmen vieler verschiedener Branchen. Die Ergebnisse lassen zunächst an einer verbreiteten Annahme zweifeln. Auch wenn Umfang und Geschwindigkeit von Veränderungen die Menschen im Unternehmen überfordern können, geht den Teilnehmenden die Veränderung der unternehmenseigenen Arbeitswelt aber gar nicht zu schnell. In allen abgefragten Dimensionen - organisatorisch, technologisch, räumlich - verläuft diese eher zu langsam.

Diese Angaben sind auf Mitarbeiterebene sogar noch stärker ausgeprägt als bei den Führungskräften. Bekräftigt werden diese Ergebnisse durch Teilnehmende, deren Unternehmen bei der Neugestaltung ihrer Arbeitsbedingungen zügig Fahrt aufnehmen. Diese geben eine stärkere Nutzung des Neuen an und bewerten die Zusammenarbeit - im Team wie im Unternehmen - höher.

Auch der Umfang der Veränderungen ist entscheidend. Werden Neuerungen nur punktuell eingeführt und damit nicht gesamtheitlich mit den Arbeitsbedingungen im Unternehmen verknüpft, resultiert daraus auch nicht viel. Werden Veränderungen hingegen umfangreich und multidimensional angelegt, kommt Schwung in die Arbeitsflüsse. Auch diesbezüglich weichen die Angaben zwischen den Hierarchieebenen deutlich voneinander ab. Je höher es in der Hierarchiestufe geht, desto höher wird der Umfang der Veränderung bewertet.

Soweit nicht überraschend. Diese Ergebnisse kann man selbstverständlich durch die gängige Praxis erklären, in höheren Hierarchiestufen laufen viele Fäden zusammen. Das exklusive Wissen auf Führungskräfteebene darf allerdings in Frage gestellt werden, wenn Mitarbeitende eingeführte Neuerungen als nicht aufeinander abgestimmt erleben und dazu eine Umsetzung im Arbeitsalltag ausbleibt.

Den Wandel delegieren bedeutet häufig, ihn an sich vorbei gehen zu lassen

Personen ohne Führungsverantwortung bewerten die Kollaborationsintensität nach Erneuerung der Arbeitsinfrastrukturen deutlich geringer als z.B. Unternehmensleitungen. Wie bereits angedeutet, sind die Unterschiede zwischen den Angaben gewaltig! Wir können die Folgen nur erahnen, wenn Unternehmensleitungen von reibungslosen Abläufen in der Wertschöpfung des eigenen Unternehmens ausgehen, die der operativen Wirklichkeit nicht entsprechen.

Vorstände und Geschäftsführungen bewältigen im Tagesgeschäft bereits ein extrem hohes Maß an Aufgaben und Anforderungen. Daher könnten unsere nachfolgenden Ausführungen bei vielen Mitgliedern einer Unternehmensleitung möglicherweise ein müdes Lächeln erzeugen. Denn die Ergebnisse offenbaren: Wenn die Transformation nicht bei der Unternehmensleitung selbst beginnt, beginnt sie offenbar gar nicht.

Der Erfolgsfaktor Nummer eins ist also die Unternehmensleitung selbst. Ihr Verhalten und ihre Prioritäten bestimmen, ob der Wandel überhaupt vollzogen wird.

Erster Erfolgsfaktor: Veränderungen vorleben - in der Führungsetage

Die Zielgrößen in der aktuellen Studie schnellen in die Höhe, wenn die oberste Führungsebene selbst die Veränderungen vorlebt, die sie von den Beschäftigten erwartet. Worthülsen wie "Digital Transformation", "Disruption", "Agile Work" und "New Office" werden offenbar erst dann in einem Unternehmen mit Leben erfüllt, wenn eine Umsetzung nicht vor der obersten Führungsebene haltmacht.

Wer Konzepte von "Neuer Arbeit" zum Vorteil der Wertschöpfung im Unternehmen einsetzen möchte, wird mit einer Arbeits- und Führungsweise nach "Alter Schule" weder verstehen noch vermitteln können, warum spezifische Veränderungen im Unternehmen erforderlich sind.

Das sich neu entwickelnde Verständnis von Arbeit, mit dem sich jedes Unternehmen früher oder später auseinandersetzen muss, soll vor allem zu mehr Menschlichkeit und Lebendigkeit in unserem organisationalen Wirken führen. Dafür müssen Unternehmensleitungen allerdings auch bereit sein, diesen Maßstab für sich selbst gelten zu lassen.

Zweiter Erfolgsfaktor: Mitarbeiter intensiv an Veränderung beteiligen

Eine transformational agierende Unternehmensführung engagiert sich persönlich beim Wandel der unternehmensinternen Arbeitswelt. Das bedeutet aber gerade nicht, dass die Unternehmensleitung die ganze Arbeit alleine macht oder Entscheidungen abgeschottet in der Chefetage trifft.

Die Ergebnisse der Studie sprechen dafür, Mitarbeitende intensiv an Veränderungsprozessen zu beteiligen. Das ist der zweite Erfolgsfaktor für einen erfolgreichen Wandel, den die Studie herausstellt.

Bislang können sich Organisationsmitglieder bestenfalls bei Veränderungen einbringen, die sich auf sie persönlich auswirken. Dabei ist es sehr bedeutsam ihnen Verantwortung an der gesamtheitlichen Unternehmensentwicklung zu übertragen. Um das Zusammenwirken unterschiedlicher Neuerungen nachvollziehen und diese gewinnbringend in die eigene Arbeit integrieren zu können, benötigen die Menschen sehr umfangreiche Informationen. Die Entscheidungsprozesse hinter den Veränderungen müssen nachvollzogen werden können und von den Arbeitsanforderungen der Menschen im Unternehmen gespeist sein.

Moderne Arbeitsinfrastrukturen bilden die Grundlage für die Erneuerung der unternehmenseigenen Arbeitswelt. Es ist allerdings unerlässlich, dass der Sinn hinter den neuen Arbeitsbedingungen in das eigene Arbeitsverständnis integriert wird. Dieser Weg wird sehr wahrscheinlich holprig und konfliktreich verlaufen. Er fordert von der Unternehmensleitung das Loslassen von Kontrolle, Entscheidungsmacht und persönlichen Vorstellungen. Denn nur der Organisationsgemeinschaft als Ganzes gelingt es, die interne Arbeitswelt zu transformieren und die leitende Vision für die Zukunft des Unternehmens Realität werden zu lassen.

Hintergrundinformationen:

Die Studie "Transformation von Arbeitswelten" erfasste die Angaben von 1677 Unternehmens- oder Organisationsleitungen, Führungskräften und Angestellten in der Büro- und Wissensarbeit aus völlig unterschiedlichen Unternehmen vieler verschiedener Branchen. Bei allen Teilnehmenden fanden in den letzten drei Jahren Veränderungen im Bereich der Arbeitsgestaltung statt - organisatorisch, technologisch und/oder räumlich. 1028 Verantwortliche in unternehmensinternen Veränderungsprojekten beurteilten die Verhaltensweisen der Menschen im eigenen Unternehmen. Dieser Perspektive auf das organisationale Geschehen wurden die Angaben von 648 Personen gegenübergestellt, die die gleichen Fragen aus der Ich-Perspektive beantworteten und damit Aussagen über ihr persönliches Verhalten trafen. Der Frauenanteil liegt bei ca. 45 Prozent, ebenfalls ca. 45 Prozent der Teilnehmenden stammen aus KMU bis 500 Mitarbeitende, ca. 55 Prozent aus Großunternehmen bis über 50.000 Mitarbeitende. Finanziert wurde die Studie durch die Unternehmen designfunktion, Art-Invest Real Estate, Design Offices, USM, Vitra und Wilkhahn.

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