Donnerstag, 23. Mai 2019

Deutsche Bank, Audi, Kaufhof haben ein gemeinsames Problem Drei Indikatoren, die den Niedergang frühzeitig anzeigen

Einst namhafte Unternehmen wie die Deutsche Bank kämpfen gegen den Abstieg. Oft liegen die Ursachen der Probleme weit zurück

Media Markt, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Audi, Kaufhof: alles große deutsche Unternehmen mit einer großen Geschichte - und mit einem großen gemeinsamen Problem: Sie kämpfen verzweifelt gegen den Abstieg. Für das jeweilige Management ist es ein Kampf, der nur schwer zu gewinnen ist. Denn die Ursachen der Misere liegen meist weit zurück. Falsche Entscheidungen, die häufig von Verantwortlichen getroffen wurden, die längst nicht mehr im Unternehmen sind, und auf die die aktuelle Unternehmensführung keinen Einfluss hatte.

Jens-Uwe Meyer
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    Dr. Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Innolytics GmbH, Autor und internationaler Keynote Speaker. Mit 13 Büchern (u.a. "Digitale Gewinner", "Digitale Disruption") und mehr als 250 Artikeln zählt er zu den Vordenkern für Digitalisierung und Innovation in Europa.
    www.jens-uwe-meyer.de

Wenn Formulierungen wie "harte Einschnitte", "Restrukturierung" oder "Mitarbeiter protestieren gegen Stellenabbau" die Schlagzeilen prägen, ist es oft schon zu spät. Dann liegen die Fehler bereits Jahre zurück, etwa als das Management den digitalen Wandel verschlief oder die Innovationsstrategie entweder nicht existierte oder in die falsche Richtung ging.

Dabei gibt es durchaus Frühindikatoren, an denen sich der drohende Niedergang eines Unternehmens erkennen lässt. Hier sind drei untrügliche Anzeichen für Unternehmen im Abstiegskampf:

1. Das Vorstandskarussell dreht sich immer schneller

Lange Zeit hatten sich die Vorstände sicher geglaubt. Mit ihrer Weiter-so-Strategie waren sie von ihren konservativ geprägten Aufsichtsräten, Aktionären und Anteilseignen gefeiert worden. Die Formel dahinter ist denkbar einfach: "Ich bin der große Zauberer, der dein Kapital auf wundersame Art und Weise vermehrt."

Kein Risiko, nur Gewinne. Endlich mal jemand, der weiß, wie es geht. Diese Formel ist so verzaubernd, dass sie häufig sogar die Zustimmung der Mitarbeitervertretung und der Gewerkschaften findet. Endlich: Mehr für alle!

25 Prozent Rendite versprach Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann, Hartmut Mehdorn ordnete seinem Ziel, die Deutsche Bahn an die Börse zu bringen, alles andere unter. Die Strategie der Mediamarkt-Führung war es, auch dann noch immer neue Filialen zu eröffnen, als sich der Trend zum E-Commerce schon längst abzeichnete. Und der frühere Arcandor-Chef Thomas Middelhoff - erinnern Sie sich noch? - flog noch mit dem Hubschrauber zur Arbeit, als über der Konzernzentrale in Essen schon die Geier kreisten.

Was dann passiert, folgt stets demselben Muster: Nach dem Absturz der Könige beginnt das Vorstandskarussell zu rotieren. Die Nachfolger der einst Unantastbaren bekommen eine Aufgabe, um die sie nicht zu beneiden sind: aufräumen. Sie sollen die Weiter-so-Strategie beenden und stattdessen auf Innovation setzen - und zwar bitte schön auf Knopfdruck. Ganz schnell ein neues Geschäftsmodell, eine neue Modellserie, ein digitales Wunder. Das Problem: Management by Hope ist keine nachhaltige Managementdisziplin. Bekanntlich stirbt die Hoffnung zuletzt. Doch meistens werden die verantwortlichen Vorstände vorher gefeuert.

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