Jens-Uwe Meyer

Deutsche Bank, Audi, Kaufhof haben ein gemeinsames Problem Drei Indikatoren, die den Niedergang frühzeitig anzeigen

Einst namhafte Unternehmen wie die Deutsche Bank kämpfen gegen den Abstieg. Oft liegen die Ursachen der Probleme weit zurück

Einst namhafte Unternehmen wie die Deutsche Bank kämpfen gegen den Abstieg. Oft liegen die Ursachen der Probleme weit zurück

Foto: Arne Dedert/ dpa

Media Markt, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Audi, Kaufhof: alles große deutsche Unternehmen mit einer großen Geschichte - und mit einem großen gemeinsamen Problem: Sie kämpfen verzweifelt gegen den Abstieg. Für das jeweilige Management ist es ein Kampf, der nur schwer zu gewinnen ist. Denn die Ursachen der Misere liegen meist weit zurück. Falsche Entscheidungen, die häufig von Verantwortlichen getroffen wurden, die längst nicht mehr im Unternehmen sind, und auf die die aktuelle Unternehmensführung keinen Einfluss hatte.

Jens-Uwe Meyer

Dr. Jens-Uwe Meyer ist Vorstandsvorsitzender der Innolytics GmbH, Autor und internationaler Keynote Speaker. Mit 13 Büchern (u.a. "Digitale Gewinner", "Digitale Disruption") und mehr als 250 Artikeln zählt er zu den Vordenkern für Digitalisierung und Innovation in Europa.
www.jens-uwe-meyer.de 

Wenn Formulierungen wie "harte Einschnitte", "Restrukturierung" oder "Mitarbeiter protestieren gegen Stellenabbau" die Schlagzeilen prägen, ist es oft schon zu spät. Dann liegen die Fehler bereits Jahre zurück, etwa als das Management den digitalen Wandel  verschlief oder die Innovationsstrategie  entweder nicht existierte oder in die falsche Richtung ging.

Dabei gibt es durchaus Frühindikatoren, an denen sich der drohende Niedergang eines Unternehmens erkennen lässt. Hier sind drei untrügliche Anzeichen für Unternehmen im Abstiegskampf:

1. Das Vorstandskarussell dreht sich immer schneller

Lange Zeit hatten sich die Vorstände sicher geglaubt. Mit ihrer Weiter-so-Strategie waren sie von ihren konservativ geprägten Aufsichtsräten, Aktionären und Anteilseignen gefeiert worden. Die Formel dahinter ist denkbar einfach: "Ich bin der große Zauberer, der dein Kapital auf wundersame Art und Weise vermehrt."

Kein Risiko, nur Gewinne. Endlich mal jemand, der weiß, wie es geht. Diese Formel ist so verzaubernd, dass sie häufig sogar die Zustimmung der Mitarbeitervertretung und der Gewerkschaften findet. Endlich: Mehr für alle!

25 Prozent Rendite versprach Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann, Hartmut Mehdorn ordnete seinem Ziel, die Deutsche Bahn an die Börse zu bringen, alles andere unter. Die Strategie der Mediamarkt-Führung war es, auch dann noch immer neue Filialen zu eröffnen, als sich der Trend zum E-Commerce schon längst abzeichnete. Und der frühere Arcandor-Chef Thomas Middelhoff - erinnern Sie sich noch? - flog noch mit dem Hubschrauber zur Arbeit, als über der Konzernzentrale in Essen schon die Geier kreisten.

Was dann passiert, folgt stets demselben Muster: Nach dem Absturz der Könige beginnt das Vorstandskarussell zu rotieren. Die Nachfolger der einst Unantastbaren bekommen eine Aufgabe, um die sie nicht zu beneiden sind: aufräumen. Sie sollen die Weiter-so-Strategie beenden und stattdessen auf Innovation  setzen - und zwar bitte schön auf Knopfdruck. Ganz schnell ein neues Geschäftsmodell, eine neue Modellserie, ein digitales Wunder. Das Problem: Management by Hope ist keine nachhaltige Managementdisziplin. Bekanntlich stirbt die Hoffnung zuletzt. Doch meistens werden die verantwortlichen Vorstände vorher gefeuert.

Restrukturierungwahn

2. Auf die Restrukturierung folgt die nächste Restrukturierung

"Unternehmenszentrale wird verlegt", "Neuausrichtung führt zu Stellenabbau", "Neuer Vorstand kündigt Fusion an": Die Schlagzeilen sind austauschbar, das Phänomen ist immer das Gleiche. Es wird restrukturiert, was das Zeug hält. Restrukturierung und Neuorganisation zeugen von Aktionismus. Sie sind gut geeignet, kurzfristige Erfolgsmeldungen zu produzieren. Das liest sich dann so: "Restrukturierung führt zu niedrigeren Kosten", "Neuer Konzernchef setzt auf Zukunftstechnologien", "Vorstand blickt optimistisch in die Zukunft".

Natürlich ist es wichtig, sich als Manager immer wieder zu fragen: Sind alle Unternehmenseinheiten wirklich sinnvoll aufgestellt? Doch das ist normales Tagesgeschäft. Ändert sich irgendetwas Substanzielles, wenn Abteilungen umbenannt oder neue Arbeitszeitmodelle eingeführt werden? Wahrscheinlich nicht.

Unternehmen, die sich im Aufwind befinden, sprechen praktisch nie über ihre internen Strukturen. Sie preisen ihre Erfolge bei Kunden, sie sprechen über ihre Innovationen und kündigen neues Wachstum an. Restrukturierung ist nur dann ein Thema, wenn - wie beispielsweise bei Huawei - ein spektakuläres neues Headquarter eröffnet werden soll . Oder wenn Amazon einen öffentlichen Wettbewerb ausschreibt und sich Städte weltweit darum reißen, Standort des neuen Headquarters zu werden. Ansonsten sind Restrukturierungen für erfolgreiche Unternehmen nicht einmal eine Pressemeldung wert. Bei Unternehmen im Abstiegskampf gibt es allerdings kaum etwas anderes zu berichten.

3. Der Stolz ist weg

Haben Sie in letzter Zeit mal mit einem Finanzberater der Deutschen Bank oder der Commerzbank gesprochen? Und? Was haben Sie gesagt? Haben Sie sich anteilnehmend nach seinem Befinden erkundigt? Ihn gefragt, ob er auch vom Stellenabbau betroffen ist? Der gleiche Mensch, der für Sie vor wenigen Monaten die lokale Finanzkoryphäe war, wirkt nun wie ein armes Würstchen, das um seinen Job bangt. Auch der Satz "Ich arbeite bei Audi" hat früher bei den meisten Menschen stille Bewunderung ausgelöst. Heute ist es eher Mitleid.

Stolz ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine Innovationskultur . Mitarbeiter, die sich für ihr Unternehmen einsetzen, die kämpfen, die die Extrameile gehen. Unternehmen im Abstiegskampf fehlt genau das. Während Start-ups Vollgas geben und ihre Mitarbeiter Überstunden schieben, hochgesteckte Ziele erreichen wollen und sich für ihre Erfolge feiern, versuchen Unternehmen im Niedergang mit einer Truppe desillusionierter Mitarbeiter irgendwie weiterzumachen. Die besten Köpfe sind dann häufig bereits gegangen; alle, die noch da sind, haben einen Plan B in der Tasche.

Fazit: Abstiegskämpfe sind schwer zu gewinnen.

Durch die ständigen Wechsel im Vorstand, den Fokus auf Restrukturierungen und den fehlenden Stolz kämpfen Verantwortliche in diesen Unternehmen an mehreren Fronten gleichzeitig. Und an jeder einzelnen ist es schwer zu gewinnen. Was tun, wenn der eigene Job permanent auf der Kippe steht? Wie erfolgreich in die Zukunft blicken, wenn das gesamte Unternehmen zum wiederholten Male mit sich selbst (und der Restrukturierung) beschäftigt ist? Wie Mitarbeiter dazu motivieren, Höchstleistung zu bringen und nach vorne zu blicken, wenn alles um sie herum wie ein Trauerspiel aussieht? Ein Unternehmen im Abstiegskampf zu führen ist ungefähr so dankbar wie Premierminister Großbritanniens zu sein. Ruhm und Ehre sind kaum zu erwarten. Nicht gesteinigt zu werden ist schon das höchste Glück.

Jens-Uwe Meyer ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.