Familienunternehmen Streitet Euch - warum eine Streitkultur Firmen rettet

Viele Familienunternehmen drohen auseinander zu brechen, weil jahrelang kalter Krieg zwischen den Gesellschaftern herrscht. Und weil die Kombattanten nicht gelernt haben, Auseinandersetzungen konstruktiv zu führen. Es fehlt eine Streitkultur.
Von Mark Binz
Clemens Tönnies (r) und sein Neffe Robert im März 2015 in einem der raren versöhnlichen Momente. In der Mitte freut sich Roberts damaliger Anwalt Mark Binz, Autor des folgenden Textes.

Clemens Tönnies (r) und sein Neffe Robert im März 2015 in einem der raren versöhnlichen Momente. In der Mitte freut sich Roberts damaliger Anwalt Mark Binz, Autor des folgenden Textes.

Foto: Maja Hitij/ picture alliance / dpa

Die meisten Familienunternehmer wissen, dass Streit schlecht ist fürs Geschäft. Außerdem tut man das nicht. Schon gar nicht öffentlich. Trotzdem ist die Maxime "nur kein Streit!" genauso falsch wie das oft gehörte Dogma "Die Firma geht immer vor!" Beides verstößt gegen die menschliche Natur.

Statt starrer, im Einzelfall nicht durchzuhaltender Gebote bedarf es vielmehr einer hochentwickelten Streitkultur, die Meinungsverschiedenheiten, Interessensunterschiede und Zielkonflikte innerhalb einer Familie regelt, ohne dabei berechtigte menschliche Empfindungen wie das Verlangen nach Gerechtigkeit außer Acht zu lassen.

Mark K. Binz
Foto: Binz & Partner

Prof. Dr. Mark K. Binz ist Seniorpartner der gleichnamigen, auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierten Anwaltskanzlei Binz & Partner in Stuttgart.

Das Englische kennt die Begriffe "dispute" und "argument", die im Deutschen auch mit "Streit" übersetzt werden können. Oft sind jedoch nur Meinungsverschiedenheiten, ein Wortwechsel, Verhandlungen oder gar - wie mit dem deutschen "Disput" - eine bloße Debatte gemeint. Menschen - in unserem Fall Miteigentümer eines Familienunternehmens - müssen sich bei unterschiedlichen Auffassungen oder Interessenslagen aneinander reiben dürfen, ohne gleich als schwarzes Schaf, Streithansel oder Quertreiber in die Ecke gestellt zu werden.

Zumeist versuchen jedoch gerade die klassischen Firmen-Patriarchen eine solche Kultur der sportlichen Auseinandersetzung zu verhindern und zu stigmatisieren. Womöglich, damit nicht eines Tages auch die eigene Machtposition kritisch hinterfragt werden könnte. Damit unterbleibt dann auch der Prozess, der nach jedem inhaltlichen Konflikt stehen muss: Kompromiss, Versöhnung und Verzeihung, wie ihn der bedeutende deutsche Philosoph und Soziologe Georg Simmel schon im Jahr 1908 als Form der "Vergesellschaftung" beschrieben hat.

Wie Konflikte richtig moderieren und lösen?

Das ist die Schlüsselfrage. Wir wissen sehr genau, welche Konstellationen in Familienunternehmen scheinbar unüberbrückbare Konfrontationen generieren: Vater gegen Söhne (Darboven, DuMont, Knorr-Bremse, Fischer), Onkel gegen Neffen (Bahlsen, Haribo, EP, Tönnies), Stamm gegen Stamm (Aldi, Voith, Oetker, Porsche-Piech, Piek & Cloppenburg) sind nur die Spitze des Eisberges.

Erfolgreich Konflikte zu managen, bleibt hingehen meist im Verborgenen. Wie gehen Stefan Quandt und Susanne Klatten, die maßgeblichen Aktionäre von BMW , miteinander um? Bei nach außen sichtbaren Entscheidungen treten sie immer geschlossen auf und geben dem bayerischen Autobauer damit maximalen Rückhalt. Aber wie schaffen sie diesen Schulterschluss im Innenverhältnis? Innige Geschwisterliebe, gemeinsamer Patenonkel als Mediator oder wird auch schon mal gewürfelt? Das "alea iacta est" (die Würfel sind gefallen), das wir den Römern verdanken, ist im Übrigen immer noch die schnellste, billigste und effizienteste Form der Auflösung eines Gesellschafter-Patts.

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Otto, Sixt, Darboven: Die Söhne der Über-Väter

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Auch wenn der deutsche Familienkapitalismus in den letzten fünfzehn Jahren verstärkt in den Fokus betriebswirtschaftlicher Forschung gelangt ist, so fehlt es bisher an einer fundierten Konflikt-Forschung, insbesondere an der Bildung empirischer Fallgruppen, die zeigen, wie es Best-in-Class-Familienunternehmen gelingt, den Familienfrieden über Jahrzehnte hinweg auch in Konfliktsituationen zu bewahren.

Akribisch seziert werden nur die öffentlich ausgetragenen Familienkriege. Wer aber seine Binnenstruktur in Balance und seine Gesellschafter geräuschlos bei der Stange hält - dazu zählen Bluechips wie Henkel oder Freudenberg genauso wie Hidden Champions à la Groz-Beckert, Festo oder Knauf - lässt sich in aller Regel nicht in die Karten schauen.

Lieber ein reinigendes Gewitter als eine endlose Sprachlosigkeit

Ich vermute, dass auch der zurückhaltende, weltweit verstreute Brenninkmeyer-Clan über eine Governance verfügt, die aufkommende Konflikte schon im Keim erstickt beziehungsweise die denkbaren Eskalationsstufen konsequent regelt. Sei es durch Einschaltung eines Familienrates, durch eine ausgefeilte Schiedsgerichtsvereinbarung, die jeden öffentlich ausgetragenen Streit vermeidet, durch die Einrichtung einer Familien-Börse, auf der Anteile innerhalb des Gesellschafterkreises zu marktnahen Preisen gehandelt werden können oder auch durch den gesellschaftsvertraglich erleichterten, zwangsweisen Ausschluss "renitenter" Gesellschafter.

Beim Thema Konfliktmanagement mag ein Blick auf die moderne Pädagogik helfen: Heute werden die positiven Aspekte des Austragens von Streit und Auseinandersetzungen schon im Kindesalter betont und demgegenüber auf die Gefahren des Unter-den-Teppich-Kehrens von Meinungsverschiedenheiten hingewiesen. Im Fokus stehen dabei Mechanismen, wie jugendliche Gruppen ihre Konflikte selber regulieren.

Streit soll dabei nicht unterdrückt oder von oben herab ("ex cathedra") reguliert werden. Besser sei es, wenn Jugendliche die Kompetenz zur Streitschlichtung selbst entwickeln, die aber nur entstehen kann, wenn sich die einzelnen Gruppenmitglieder ebenso konstruktiv wie produktiv miteinander auseinandersetzen. Salopp gesagt: In einer guten Ehe ist es immer noch besser, wenn es ab und an ein reinigendes Gewitter gibt als wenn endlose Sprachlosigkeit oder gar kalter Krieg à la Virginia Woolf herrscht.

Familienverfassung hilft

Auf Familienunternehmen gemünzt: Es bedarf eines in einer Familienverfassung geregelten Verfahrens, das greift, wenn es zwischen Gesellschaftern zu Konflikten kommt - etwa über die Höhe von Ausschüttungen, die Angemessenheit der Geschäftsführervergütungen oder die Qualifikation von Familienmitgliedern, die operativ tätig sind oder tätig werden wollen. In diesen Fällen können ad hoc oder kraft Satzung Familienräte, Schiedsgutachter, Aufsichtsräte oder Beiräte hinzugezogen werden. Diese müssen dann aber auch die erforderliche fachliche oder persönliche Autorität besitzen, bindende Entscheidungen zu treffen, an die sich alle Parteien halten. Derartige Schlichtungsstellen gehören zur Good Governance jedes Familienunternehmens.

Aus Sicht derer, die in Familienunternehmen die Führung ausüben, ist das Teil der Investor Relations Arbeit. Aus der Perspektive der passiven (und oft übergangenen oder geringgeschätzten) Gesellschafter bedeutet dies, dass ihnen Gehör geschenkt wird und sie ernst genommen werden. Nur wenn diese gesellschaftsinternen Mechanismen nicht zum erhofften Ergebnis führen, sollte die Anrufung eines möglichst kompetent besetzten Schiedsgerichtes auf der Agenda stehen.

Wie man eine Streitkultur schafft

Ein hilfreiches Instrument zur Etablierung einer Streitkultur könnten "Familientage" dienen, bei denen aktive und passive Gesellschafter nebst deren Partnern zusammenkommen, um an einer gemeinsamen Identität zu feilen. Aber Vorsicht: Familientage dürfen nicht aus einem straffen Programm bestehen, in dessen Rahmen die "da oben" denen "da unten" mal erklären, was Sache ist und wie man sich als Familienmitglied zu verhalten hat. Im Gegenteil: Familientage müssen Freiheiten zur Diskussion und zum Disput einräumen und die dem Unternehmen oft distanziert gegenüberstehenden passiven Gesellschafter geradezu ermuntern, ihre auch kontroversen Sichtweisen darzulegen.

Wer hingegen als Oberhaupt einer Familie Konflikte immer nur unterdrückt statt sie zu thematisieren, riskiert, dass eines Tages aus einer anfangs harmlosen Auseinandersetzung ein gefährlicher Rosenkrieg im Gesellschafterkreis entsteht. Unsere Erfahrung aus der Beratung von hunderten solcher Familienkonflikte jedenfalls lautet: Die Wurzel des Übels liegt zumeist in seelischen Frakturen wie Eifersucht, Hass, Missgunst oder Eitelkeit einzelner Eigentümer.

Familienunternehmen, die dieses Gefahrenpotenzial frühzeitig erkennen und durch ein vorausschauendes Konfliktmanagement entschärfen, verhindern letzten Endes existenzielle Krisen. Haben sich Gesellschafter aber erst einmal ineinander verbissen, ist es für Coaching und Mediation zu spät.

Mark K. Binz ist Seniorpartner der gleichnamigen, auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierten Anwaltskanzlei Binz & Partner und schreibt als MeinungsMacher für manager-magazin.de - trotzdem gibt seine Meinung nicht unbedingt die Auffassung der Redaktion wieder.