Dienstag, 12. November 2019

Wie Lufthansas Preispolitik der Marke schadet Anschlussflug geschwänzt - Lufthansa verklagt Passagier

Lufthansa: Klage gegen No Show Passagier

In verschiedenen Medien war kürzlich zu lesen, dass die Lufthansa einen Passagier verklagt, der - wie viele andere auch - eine Lücke im Preismodell der Fluggesellschaft ausgenutzt hat. Das Prinzip geht so: Lufthansa bietet verschiedene Flüge als Umsteigeverbindung günstiger an als den Direktflug. So kann die Reise an einen bestimmten Zielort mit Umstieg in Frankfurt günstiger sein, als wenn man nonstop nach Frankfurt fliegt.

Der Passagier soll dies zu seinen Gunsten genutzt haben, indem er den günstigeren Umsteigeflug nutzte, aber anstatt an den Zielort zu fliegen, einfach in Frankfurt ausstieg. Gegen diesen No-Show-Passagier, der seinen gebuchten Anschlussflug gewissermaßen schwänzte, geht die Airline nun juristisch vor.

Absurd, falsch und gefährlich

Ich halte dieses Vorgehen nicht nur für absurd und falsch - sondern aus Markensicht auch für äußerst gefährlich. Das Preismanagement von Fluglinien ist grundsätzlich kompliziert. Jeder, der häufig fliegt, kennt das Spiel: An manchen Tagen kann ein Flug von Frankfurt nach New York und zurück in der Business Class 2000 Euro kosten, an anderen 8000. Mal sind Direktflüge billiger, mal Umsteigeverbindungen. Bucht man den Flug in eine Richtung, also etwa Frankfurt - New York - Frankfurt, ist der Preis ein anderer, als wenn man dieselbe Strecke fliegt, aber in New York startet. Zudem können sich die Preise auch noch stündlich ändern.

Daniel André Langer
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    Daniel Langer ist CEO der Markenberatung Équité und ein weltweit gefragter Experte für die Luxusbranche, er arbeitet unter anderem für Ferrari. Zudem ist er Autor mehrerer Bücher über Luxusmarketing, hält Vorträge und gibt Managementseminare. equitebrands.com

Wir haben uns an dieses dynamische Preismodell gewöhnt. Es dient vor allem der Optimierung von Auslastung und Profitabilität, vergisst dabei aber den Kunden. Gerade Lufthansa als Premiummarke sollte dies vor Augen haben. Den Kunden zu vernachlässigen und das Geschäftsmodell auf maximalen Profit zu trimmen, kann langfristig nicht funktionieren.

Wahre Liebe

Wenn ich Kunden von Premium- und Luxusmarken befragt, was sie bewegt, ein Preispremium zu bezahlen, bekomme ich teilweise höchst interessante Antworten. Eine der besten war: "Ich habe mich ganz einfach in die Marke verliebt". Das muss man sich einmal vor Augen führen: Kunden sprechen von einer Liebesbeziehung zu einer Marke! Und weil diese Beziehung den Kunden wichtig ist, sind sie bereit in diese Beziehung (Marke) überproportional zu investieren. Egal ob das eine Handtasche von Louis Vuitton ist, ein Porsche 911 oder ein First- oder Business-Class-Flug mit Lufthansa nach New York.


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Aus psychologischer Sicht bedeutet das für Premiummarken, dass in der Interaktion mit den Kunden alle Spielregeln einer Liebesbeziehung gelten. Und das Management einer solchen Kundenbeziehung ist - wie im richtigen Leben - nicht einfach. Jeder Fehler kann unmittelbare Folgen haben. Da Liebesbeziehungen praktisch nie einfach nur neutral enden, sondern meist in Drama und Hass, ist jedes von der Marke zu verantwortende Ende einer Kundenbeziehung fatal. Dass die Kunden von Luxus- und Premiummarken sich einfach nur leise zurückziehen, ist ein Irrglaube vieler Manager.

Die Klage gilt einem Kunden - trifft aber alle

Mit der Klage macht Lufthansa eine klare Ansage an alle Kunden: "Wir werden unnachgiebig für unsere Position kämpfen." Implizit bedeutet das: "Die Position der Kunden ist uns egal." Wäre die Lufthansa eine Billigfluglinie, wäre der Schaden vermutlich begrenzt. Aber als Premiumairline setzt sie nicht nur die "Liebesbeziehung" des verklagten Kunden aufs Spiel, sondern auch die Wahrnehmung aller anderen Kunden, die dieses Vorgehen beobachten. Das weltweite erstaunte Medienecho auf den Vorfall spricht Bände.

Wie kann dies verhindert werden? Aus meiner Sicht sind vier Dinge wichtig, die alle Premium- und Luxusmarken beachten müssen:

1. Marke: Sie ist das wichtigste Gut für Anbieter im Premium- und Luxusbereich. Kunden bezahlen nicht einfach nur für einfachen Service, sondern für Markenmerkmale, die nicht einfach zu greifen sind. Ich nenne sie gern "Intangibles". Ein typisches Merkmal ist, dass Luxuskonsum ein außergewöhnlicher Moment ist, oft eine Belohnung oder ein besonderes Vergnügen. Merkmale wie diese sind schwer zu managen, aber ohne sie ist die Marke nichts. Begeht die Marke hier schwere Fehler, riskiert sie alles. Was oft vergessen wird: Der Wert der Marke wird immer aus Kundensicht geschaffen. Empfinden Kunden also, dass die Marke nicht mehr an der "Liebesbeziehung" interessiert ist, dann ist ein Großteil des Markenwerts schnell vernichtet und kann kaum wiederaufgebaut werden.

2. Maximale Kundenorientierung: Da der Markenwert von der Kundenwahrnehmung abhängt, müssen sich Premiumanbieter radikal auf die Kundenbedürfnisse einstellen. Lippenbekenntnisse reichen nicht. Denn Premiumkunden erwarten immer ein unvergessliches Erlebnis ohne negative Überraschungen. Marken müssen durch eine klare vom Kunden kommende Markendefinition und durch Systeme, Prozesse und Trainings die Voraussetzung schaffen, dass sie immer wieder aufs Neue in ihrer Premiumpositionierung bestätigt werden. Angriffe auf Kunden sind hier grundfalsch.

3. Digitale Kompetenz: Wir leben in Zeiten von sozialen Netzwerken und jede Kundeninteraktion kann die Reputation der Marke stärken oder schwächen. Jede Entscheidung muss dahingehend abgewogen werden, wie sie die Marke beeinflusst. Aus meiner Sicht ist es für Premium- und Luxusmarken unabdingbar, über das permanente Monitoring aller digitalen Kanälen in Echtzeit die Kundenwahrnehmung zu messen und sofort zu beeinflussen, falls es Probleme gibt. Künstliche Intelligenz kann hier entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren, doch nur wenige Firmen nutzen die Möglichkeiten dieser Technologie.

4. Ausbildung und interne Vernetzung: Letztlich geht es bei jeder Interaktion immer um Menschen. Das vernachlässigen viele Firmen. Im Premiumbereich ist es besonders wichtig, dass alle Mitarbeiter in allen Abteilungen wirklich verstehen, wofür die Marke steht und was ihre individuelle Rolle zur Stärkung dieser Marke ist. Hier finden wir in unseren Projekten oft Schwachstellen und Silos. Oft weiß eine Abteilung nicht, was die andere macht, Synergien gehen verloren. Die Aspekte von Premium und Luxus werden zu wenig geschult. Das Risiko: die Marke verwässert.

Lufthansa hat die Lücke, die der verklagte Kunde genutzt hat, durch sein Preismodell selbst geschaffen. Sich darüber aufzuregen und gegen Kunden vorzugehen, kann man sich als Premiummarke nicht erlauben. Wenn es wirklich ein so großes Problem ist, dann ist es an der Zeit, grundsätzlich über das Preismodell nachzudenken. Zudem ist zu prüfen, ob in puncto Markenführung, Standards und Trainings wirklich alles getan wird, um die Premiumkunden bestmöglich zu bedienen.


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In jeder Krise steckt eine Chance. Wenn Lufthansa sie richtig nutzt, kann das Unternehmen langfristig durch eine stärkere Markenpositionierung Umsatz und Profitabilität weit besser entwickeln als durch mechanische Preismaximierung. Und dadurch die Liebesbeziehung der Kunden zur Marke nachhaltig stärken.

Daniel Langer ist ein weltweit gefragter Experte für die Luxusbranche und schreibt als Meinungsmacher für manager-magazin.de. Wie bei den anderen Meinungsmachern auch, gibt seine Meinung nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder.

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