Donnerstag, 12. Dezember 2019

Woran Organisationsrebellen in der Praxis scheitern Vergesst die Querdenker!

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Es ist noch nicht lange her, da hörte man von überall her laut die Forderung, dass wir mehr Wilde, mehr Querdenker und mehr Übermorgenmacher in unseren Unternehmen und Organisationen brauchen. Schließlich seien sie es, die am Status Quo rüttelten und damit Verantwortliche nachdenklich machten. In der Folge, so die Annahme, würden die Innovationen nur so sprudeln und die Firmen sich mehr als prächtig entwickeln. Zugegeben, diese Argumentation klingt sehr plausibel und nachvollziehbar. Trotzdem führt sie in die Irre. Denn in der Praxis scheitert diese hübsche Idee immer wieder - an drei entscheidenden Faktoren:

Matthias Meifert
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    Matthias Meifert ist Unternehmensberater, Publizist und geschäftsführender Gesellschafter der HRpepper Management Consultants, ein auf Fragen des Peoplemanagements spezialisiertes Beratungsunternehmen. Er lehrt an diversen Universitäten und wird seit 2013 vom Personalmagazin als einer der "40 führenden Köpfe im Personalwesen" geführt. Von 2010 bis 2014 beriet er als Mitglied des Beirats für Fragen der Inneren Führung den Bundesminister der Verteidigung.

1. Irgendwie sind wir doch alle Querdenker

Das mit dem anderes sein, ist so eine Sache. Werden Organisationsmitglieder befragt, behaupten bestimmt mehr als die Hälfte von sich, dass sie sich deutlich vom Mainstream abheben und den Status Quo verändern wollen. Schließlich stehen Querdenker in dem Ruf, etwas Besonderes zu sein und sich in hierarchischen Organisationen von all den angepassten Anderen abzuheben. Und wer will das nicht? Wer will schon gern ein Mitläufer oder Spießer sein?

Mangels einer Legaldefinition des Querdenkertums machen sich jedoch viele Mitarbeiter in großen Organisationen etwas vor. Sie meinen, dass sie im beruflichen Alltag regelmäßig ordentlich gegen den Strich bürsten - und verkennen dabei, dass ihr vermeintliches Rebellentum sich nur innerhalb der goldenen Gitterstäbe ihres Unternehmens abspielt. Und sie jenseits wenig relevanter Kleinigkeiten ein ziemlich angepasstes Verhalten an den Tag legen. Man kann es ihnen nicht verdenken. Denn wahren Querdenkern droht schließlich Gefahr.

2. Wer stört, der geht

Wird jemand nämlich so richtig deutlich in seiner Andersartigkeit, zeigen die meisten Organisationen Abstoßungsreaktionen. Unternehmen drängen wahre Rebellen hinaus - oder diese suchen von sich aus das Weite. Schon die Altmeister der Systemischen Theorie lehren, dass man die Beharrungs-, Selbstselektions- und Konformitätskräfte von Unternehmen nicht unterschätzen sollte. Prominente Beispiele dafür sind die beiden erst kürzlich als führende Köpfe im Personalwesen ausgezeichneten Managerinnen Janina Kugel von der Siemens AG und Valeria Holsboer von der Bundesagentur für Arbeit. Beide Vorständinnen müssen ihre Posten räumen - obwohl sie (zumindest in der Außenwahrnehmung) wichtige Impulse für ihre Organisationen gesetzt haben.

Dass solchen drastischen Schritten immer innerorganisationale Konflikte vorausgegangen sind, kann als sicher gelten. Das dazu auch der neue Stil, den beide Spitzenfrauen an den Tag gelegt hatten, einen Beitrag geleistet hat, ist höchst wahrscheinlich.

Doch selbst kleinere Unternehmen, die von ihrer Diversität und Innovationskraft leben, haben mit Querdenkern so ihre Schwierigkeiten. So hat der mit viel Publicity zu Kienbaum geholte Berater und New-Work-Befürworter Stephan Grabmeier das Unternehmen nach kurzer Zeit schon vor Monaten wieder verlassen. Ein langjähriger Manager des Unternehmens, der ungenannt bleiben möchte, bestätigt: "Wir waren kulturell einfach noch nicht soweit."

3. Wahre Freigeister kommen erst gar nicht

Damit sind wir beim entscheidenden Knackpunkt angekommen: bei der Unternehmenskultur. Organisationsrebellen sollen helfen, eine gewünschte Kultur zu erreichen beziehungsweise die bestehende zu verändern. Die von Ihnen ausgehenden Irritationen und Denkanstöße sind dazu sicherlich hilfreich. So wichtig und sinnvoll das auch sein mag: Es darf dabei nicht vergessen werden, dass Organisationen nach wie vor Machtgebilde sind. Daher braucht es deutlich mehr, als einen Haufen "Hofnarren", um zu einer wirklichen kulturellen Veränderung zu kommen.

Neben der in wohlfeiler Managementrhetorik leicht dahingesagten Absichtserklärung, dass Querdenker höchst willkommen seien, kommt es vor allem auf die tatsächliche Bereitschaft an, sich auf neue Impulse auch einzulassen. Dass dies nicht immer leicht ist, zeigen die genannten Beispiele. Noch gravierender ist jedoch, dass die beschriebenen Selbstselektionskräfte häufig dazu führen, dass wahre Querköpfe und Freigeister es erst gar nicht erwägen, sich und ihr Potenzial in eine Großorganisation mit ihrem erheblichen Sozialisationsdruck und hohen Erwartungen einzubringen. Sie machen lieber ihr eigenes Ding.

Wie es doch funktionieren kann

Was bleibt? Ein Kulturwandel ist ein langwieriger und intensiver Prozess. Nonkonformisten helfen sicherlich, eine Organisation zu irritieren und damit lernende Reaktionen zu provozieren. Wer jedoch ernsthaft etwas verändern möchte, braucht zum einen das richtige Gespür für seine eigene Radikalität, und zum anderen offene Arme innerhalb der Organisation, die er verändern soll. Beides ist eine erhebliche Herausforderung - insbesondere, wenn das Konjunkturbarometer eher in Richtung Sturmtief tendiert.

Es wird spannend sein zu beobachten, inwieweit Großorganisationen es schaffen, sich den Ruf zu erarbeiten, ein guter Ort für Querdenker zu sein. Denn nur wenn das gelingt, werden diese auch ernsthaft in Erwägung ziehen, zu kommen und ihre konstruktive Provokation zum Nutzen des Unternehmens einzusetzen. Wenn nicht, kann man den Ruf nach innovativen Querdenkern getrost vergessen.

Matthias Meifert ist Unternehmensberater und Mitglied der MeinungsMachervon manager-magazin.de. Trotzdem gibt seine Meinung nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider.

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