Wie die Digitalisierung die Arbeitswelt verändert Wer Karriere macht - und wer um seinen Job bangen muss

Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt so stark verändern wie die industrielle Revolution. Werden Mitarbeiter ihre Jobs an Maschinen und Manager an Bedeutung verlieren? Im digitalen Wandel liegen trotz aller Befürchtungen vor allem Chancen, meint Change-Experte Stephan Penning.
Kollege Roboter: Welche Jobs werden wegdigitalisiert? Wer macht noch Karriere? Und wozu braucht man Führungskräfte, wenn agile Teams sich selbst organisieren sollen?

Kollege Roboter: Welche Jobs werden wegdigitalisiert? Wer macht noch Karriere? Und wozu braucht man Führungskräfte, wenn agile Teams sich selbst organisieren sollen?

Foto: Christopher Jue/ dpa

manager-magazin.de: Sie begleiten Unternehmen in Veränderungssituationen. Welche Rolle spielt das Thema Digitalisierung dabei?

Stephan Penning: Digitalisierung ist ein Mittel, das Unternehmen nutzen, um langfristig den Veränderungen des Marktes und der Gesellschaft gewachsen zu sein. Sie ist aber kein Selbstzweck. Im Vordergrund stehen zunächst andere Fragen, etwa: 'Was ist der Daseinszweck des Unternehmens?' 'Mit welcher Organisationsform und welcher Kultur ist dies langfristig und gewinnbringend zu erreichen? Ein mittelständischer Fertigungsbetrieb für Solaranlagen zum Beispiel hat andere Anforderungen an die Digitalisierung als ein Gastronomiebetrieb.

Wenn es um die Organisationsform der Zukunft geht, wird häufig "Agilität" genannt. Der Begriff "agiles Management" wird immer wieder hervorgeholt, wenn es um Strukturveränderungen durch die Digitalisierung geht. Zu Recht?

Zur Person
Foto: Penning Consulting

Stephan Penning ist Geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Er berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management im Bereich Change-Management und Management Development. Zuvor war er für verschiedene deutsche Personalberatungen tätig, unter anderem bei Kienbaum Management Consultants. Stephan Penning ist Diplom-Psychologe.

Agilität als Fähigkeit von Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren, ist grundsätzlich positiv und zukunftsorientiert. Unternehmen sollten aber nicht in "agile Hysterie"verfallen und jede Methode übernehmen, die gerade en vogue erscheint. Ich rate dazu erst einmal zu analysieren, welchen Reifegrad das Unternehmen heute überhaupt hat - und wohin es steuern will. Danach können neue Abläufe und Instrumente mit Bedacht bestimmt werden. Das ist übrigens ein Prozess, bei dem die Mitarbeiter beteiligt werden sollten.

Die Beschäftigten scheinen die Digitalisierung weniger positiv zu beurteilen. Laut einer Studie des DGB sagen 46 Prozent der Arbeitnehmer, dass durch die Veränderungen ihre Arbeitsbelastung gestiegen sei.

Und in vielen Fällen ist das nachvollziehbar! Wenn vergleichsweise unstrukturiert nur einzelne Methoden und Abläufe eingeführt werden, es aber kein schlüssiges Gesamtkonzept gibt, dann droht Mehrbelastung ohne bessere Ergebnisse. Und das führt zu Unzufriedenheit.

Was heißt das konkret?

Nehmen Sie das Thema Projektorganisation als Beispiel. Wenn ich diese nicht konsequent umsetze, sondern regelmäßig Linien- und Projektaufgaben mische, wird keiner glücklich. Der Mitarbeiter nicht, weil Projektaufgaben häufig zusätzlich zu den normalen Aufgaben hinzukommen. Die disziplinarische Führungskraft nicht, weil die Linienaufgaben unter den Projektaufgaben leiden. Und der Projektleiter nicht, weil er häufig keinen Einfluss darauf hat, ob der Mitarbeiter ausreichend Ressourcen für das Projekt aufbringen kann. Damit das funktionieren kann, bedarf es eines konzeptionellen Ansatzes für die Gesamtstruktur.

Manager auf Abruf: Brauchen agile Teams noch Führungskräfte?

Nehmen wir einmal an, Unternehmen gelingt es, agile Strukturen und damit eine für die Digitalisierung geeignete Organisation zu schaffen. Braucht es dann noch klassische Führungskräfte?

Wenn sich ein Unternehmen für eine solche Organisationsform entscheidet, wird sich zwangsläufig auch die Rolle des Managements - insbesondere der mittleren Ebene - verändern. Gleichbleibende Posten und eindeutig zugeordnete Mitarbeiter werden ersetzt durch Verantwortungsbereiche, in denen je nach anstehenden Aufgaben und Kundenwünschen Projekte strukturiert und mit den dafür fähigsten Menschen besetzt werden. Selbststeuerung der Teams nach Zielen ersetzt genaue Anweisungen.

Selbststeuerung der Teams statt Anweisungen - wozu dann noch Führungskräfte?

Führungskräfte werden damit nicht überflüssig. Es werden jedoch ganz andere Anforderungen an die Führungskräfte gestellt: Sie haben die Aufgabe, Teams schnell arbeitsfähig zu machen, also ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Kreativität und Leistungsbereitschaft fördert. Außerdem müssen sie den Teamprozess moderieren. Das ist spannend, aber gleichzeitig auch nicht leicht. Ich sehe jedoch, dass viele Unternehmen bereits an diesen Themen dran sind - Stichwort 'transformationaler Führungsstil' und 'Emotional Leadership'. Die logische Folge: Dadurch änderen sich auch automatisch die Rollen- und Anforderungsprofile der Mitarbeiter.

Jobverlust: Digitalisierung lässt binnen 20 Jahren jeden zweiten Job verschwinden

Für viele Arbeitnehmer werden sich jedoch nicht nur die Rollen verändern. Die Universität von Oxford hat prognostiziert, dass 47 Prozent aller Jobs in den nächsten 20 Jahren verschwinden werden. Halten Sie das für eine realistische Prognose?

Das muss man differenziert sehen. Zum einen lässt sich nicht jeder Aspekt einer Tätigkeit automatisieren und durch eine Maschine oder eine IT-Lösung ersetzen. Zum anderen sehe ich es sogar positiv, wenn sich Menschen nicht mehr mit Aufgaben befassen müssen, die auf einfache Weise zu digitalisieren sind. Erkenntnisse aus der Motivationspsychologie und Hirnforschung belegen: Menschen entfalten erst dann ihr Potenzial und sind wirklich motiviert, wenn sie eine intellektuelle Herausforderung haben, etwas erschaffen, den Sinn erleben und selbstgesteuert handeln können. Viele der Tätigkeiten, die zukünftig digitalisiert erledigt werden, entsprechen diesen Kriterien nicht. Insofern schaffen wir durch die Automatisierung Freiräume, die zum Beispiel für einen verbesserten Kundenservice und kreative Tätigkeiten genutzt werden können.

Das ist ein schwacher Trost für denjenigen, der seinen Job durch die Digitalisierung verliert.

Es werden aber auch neue Jobs geschaffen, die wir uns heute noch gar nicht vorstellen können. Hatten Sie vor nur zehn Jahren eine Vorstellung davon, dass Berufsbilder wie Social Media Manager oder SEO Spezialist existieren könnten? Nicht alle diese neuen Berufsbilder werden Kennern von Algorithmen vorbehalten sein.

Wahrscheinlich nicht. Doch die Qualifikationen für diese neuen Tätigkeiten kommen nicht von allein. Auch heute klagen schon viele Unternehmen über den Fachkräftemangel, während es gleichzeitig rund 4 Millionen Arbeitslose oder "unterbeschäftigte" Menschen in Deutschland gibt. Was muss passieren?

In der Tat können wir nicht einfach neue Jobs gegen wegfallende Berufe rechnen. Insbesondere auch deshalb, weil sich die Tätigkeiten immer schneller wandeln werden. Heutige insbesondere jüngere Arbeitnehmer müssen sich darauf einstellen, dass 'lebenslanges Lernen' nichtmehr nur ein Schlagwort ist, sondern faktische Anwendung finden wird, weil es Anwendung finden muss. Dazu müssen Unternehmen die notwendigen Lernarchitekturen aufbauen.

Wie soll das funktionieren?

Hier nur auf die "Trainings-Industrie" zurückzugreifen und den Mitarbeiter auf Seminare zu schicken, wäre zu kurz gedacht. Wir sprechen statt dessen vom 70-20-10 Modell. 70 Prozent des Lernens geschieht durch die praktischen Erfahrungen während der Arbeit, 20 Prozent durch Mentoring und Coaching und nur zehn Prozent in klassischen Seminaren. Das Design solch neuer Lernarchitekturen muss in enger Zusammenarbeit zwischen den fachlich Verantwortlichen und der Personalabteilung geschehen - soweit so bekannt. Im Umkehrschluss bedeutet das aber auch, dass der HR Bereich beim Thema Digitalisierung und Agilität von Anfang an eine Vorreiterrolle einnehmen muss. Anstatt klare fachliche Entwicklungswege vorzugeben, muss die Lernarchitektur auf eine interdisziplinäre Ausrichtung des Kompetenzprofils von Mitarbeitern ausgerichtet werden. Auf diese Weise bleibt der Mitarbeiter beschäftigungsfähig, auch wenn einzelne Aspekte seiner Tätigkeit in der Zukunft automatisiert werden. Das liegt im Interesse des Unternehmens, da es nicht aufwändig neue Kräfte auf dem externen Arbeitsmarkt rekrutieren und qualifizieren muss.

"Menschen müssen nicht mehr umziehen, um ihre Arbeit auszuüben"

Der lineare Berufsweg ist also ein Auslaufmodell?

So ist es. Der HR-Vordenker Josh Bersin hat es so dargestellt: 'Jobs' mit ihren festen Anforderungsprofilen, Positionen und vorgezeichneten Karrierewegen sterben zwar aus. Aber natürlich arbeiten wir weiter - mit einem interdisziplinären Kompetenzprofil und der notwendigen Bereitschaft, lebenslang zu lernen. Gerade was den Umgang mit Technik angeht. Das bedeutet, wer sich über seine Berufsbezeichnung definiert, wird es zukünftig schwer haben.

Wenn sich die Arbeitswelt so radikal und schnell verändert - welche Folgen hat dies für die Lebensmodelle vieler Menschen?

Sehr weitreichende. Nehmen Sie als Beispiel die Möglichkeit, durch die Anbindung an das Internet heute faktisch von jedem Ort der Welt aus arbeiten zu können. Unternehmen im IT-Umfeld haben teils schon ihre ganze Organisation darauf abgestellt. Das schafft Chancen, etwa für den ländlichen Raum. Menschen müssten nicht mehr umziehen, um ihre Arbeit auszuüben. Ein gutes Argument auch für abseits der attraktiven Zentren gelegene Arbeitgeber, die so plötzlich für die Generation Y interessant werden können.


Lesen Sie auch: Arbeiten 4.0 - so retten Sie ihren Job in der digitalen Welt


Die Entgrenzung von Arbeit birgt auch Risiken. Es gibt Unternehmen, die darunter folgendes verstehen: Überall verfügbar, jederzeit, notfalls 24 Stunden pro Tag.

Hier schließt sich der Kreis: digitalisierte Arbeitsformen sind niemals nur einzelne Bausteine, sondern müssen in ein Gesamtkonzept passen, zu dem auch neue Vereinbarungen zur Zusammenarbeit, Arbeitszeiten und Zielen gehören. Hier sind sowohl Unternehmen als auch die Politik gefragt, die eine entsprechende gesetzliche Flexibilisierung erlauben muss, ohne den Schutz der Arbeitnehmer zu vernachlässigen.


Angst vor Jobverlust: Hilfe, ich werde wegdigitalisiert!



Stephan Penning ist Geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting . Er berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management im Bereich Change-Management und Management Development. Vor der Gründung von Penning Consulting im Jahr 2009 war er für verschiedene Personalberatungen tätig, unter anderem bei Kienbaum Management Consultants. Penning ist Diplom-Psychologe.