Das Kreuz der Konzerne mit der Digitalisierung Boston-Consulting-Vordenker: "Gegen eine Glorifizierung der Startup-Welt"

Soll die Boston Consulting Group bei der Digitalisierung voranbringen: Stefan Groß-Selbeck

Soll die Boston Consulting Group bei der Digitalisierung voranbringen: Stefan Groß-Selbeck

Foto: BCG

Weil die Großkonzerne sich schleunigst auf die Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle einrichten müssen, muss das auch die Boston Consulting Group (BCG), die von den Aufträgen der großen Unternehmen lebt. BCG-Deutschlandchef Carsten Kratz ist dazu im Sommer 2014 ein smarter Personaltransfer gelungen: Er hat Stefan Groß-Selbeck für die Einheit BCG Digital Ventures verpflichtet, die zusammen mit Konzernen außerhalb der Großorganisation Startups entwickeln soll, bevor andere es tun und damit das Stammgeschäft angreifen. Groß-Selbeck war zuvor Deutschland-Chef von Ebay und Vorstandsvorsitzender des Karriere-Netzwerks Xing, bevor er Anfang 2013 auf einer Gastprofessur an der Universität der Künste in Berlin einparkte.

Beim Interview in der Berliner BCG-Zentrale in der Schützenstraße bräuchte es eigentlich gar keinen Wortwechsel, um die unterschiedlichen Rollen zu identifizieren: Groß-Selbeck trägt Vollbart, offenes Hemd und einen Apple-Laptop mit sich herum. Unmittelbar nach Ende des Interviews - und mitunter auch zwischendurch - wendet er sich kurz seinem Smartphone zu. Kratz führt das Arbeitsgerät der klassischen BCG-Berater mit sich: einen Lenovo Think Pad. Er ist in Anzug und Krawatte erschienen - wie der Interviewer auch.

manager-magazin.de: Herr Kratz, Herr Groß-Selbeck, mit Ihrer Einheit BCG Digital Ventures bieten Sie Konzernen seit rund einem Jahr den Aufbau von Startups an, um zu verstehen, wie das Kerngeschäft angegriffen werden könnte. Haben Sie das Vertrauen in die Innovationsfähigkeit von Unternehmen verloren?

Stefan Groß-Selbeck

Stefan Groß-Selbeck

Foto: BCG

Stefan Groß-Selbeck: Überhaupt nicht. Aber Innovation in der Digital-Economy findet unter ganz anderen Bedingungen statt als in den meisten klassischen Geschäften und zwar vor allem was Geschwindigkeit angeht. Neue, gefährliche Wettbewerber entstehen praktisch über Nacht. Die Kosten, eine App oder einen Dienst testweise zu entwickeln, sind extrem gesunken. Das macht Geschwindigkeiten bei Entscheidungen möglich und nötig, die in Großkonzernen oft einfach keine Chance haben. So entstehen am Ende rasch neue Geschäftsmodelle, die die Schnittstelle zum Kunden besetzen und im Extremfall existenzbedrohend sein können. Diese Startup-Arbeitsweise ist aber prinzipiell auch für Konzerne lernbar.

BCG-Deutschlandchef Carsten Kratz

BCG-Deutschlandchef Carsten Kratz

Foto: BCG

Carsten Kratz: Die Konzerne stellen sich im Zusammenhang mit der Digitalisierung hauptsächlich drei Fragen: Wie digitalisiere ich mein Kerngeschäft, wie schaffe ich Wert mit den großen Datenmengen, die in meinem Kerngeschäft anfallen, das Schlagwort Big Data. Und dann: Wie bereite ich mich auf Disruption durch mögliche neue Wettbewerber vor? Da kann man abwarten. Oder man kann selbst initiativ werden.

mm.de: Aber müsste es nicht das Ziel sein, große Organisationen so zu sortieren, dass sie aus sich selbst heraus potentielle Angreifer identifizieren und sich dagegen wappnen?

Groß-Selbeck: Langfristig vielleicht schon, kurzfristig ist das einfach utopisch....

mm.de: ...Sie meinen naiv...

Groß-Selbeck: ...idealistisch vielleicht. Sie brauchen die Arbeitsweise guter Startups, also sehr viel Tempo, Beweglichkeit, eine Trial-and-Error-Kultur. Das verträgt sich nicht mit der Kultur von Großorganisationen, die ja ganz anders arbeiten müssen - deshalb sollten Sie das am Anfang abkapseln und schützen, sonst machen die etablierten Kräfte in einem Unternehmen das platt.

Kratz: Später kann die Verbindung des Neuen mit dem Konzern auch zu einer Stärke werden: das Know-How im Kerngeschäft, der Zugang zu Märkten, und Kunden, starke Marken die Finanzkraft, um eine Innovation auszurollen.

mm.de: Ein großer Kunde von Digital Ventures ist die Deutsche Bahn hier in Berlin. Auf welchen Angreifer bereiten Sie den Staatskonzern vor?

Die "pain points" der Deutschen Bahn

Kratz: Die Digitalisierung hat ganz neue Mobilitätsanbieter hervorgebracht, wie beispielsweise Car-Sharing oder Uber. Die Folge für die Deutsche Bahn: Die Kunden wollen nicht mehr unbedingt nur jemanden, der Ihnen dabei hilft, auf der Schiene von

A nach B zu kommen, sondern auch andere Aspekte anbietet wie Arbeiten im Zug, Einkaufen aus dem Zug heraus, nach der Ankunft die individuelle Weiterfahrt organisieren. Wer das kann, der hat den Kunden. Das will die Deutsche Bahn erreichen. Insofern versucht sie hier zweierlei: Digitalisierung des Kerngeschäfts, aber auch Vorwegnehmen eines Geschäftsmodells, das sonst ein Angreifer umsetzen könnte.

Fotostrecke

Made in Germany: Die größten deutschen Startups

Foto: Arne Dedert/ picture alliance / dpa

Groß-Selbeck: Wir haben die Deutsche Bahn unterstützt, ein Lab aufzusetzen...

mm.de: ... dann kann ja nichts mehr schief gehen...

Groß-Selbeck: Und dann haben wir gemeinsam mit der Deutschen Bahn verschiedene Angebote entwickelt, um die Qualität des Reiseerlebnisses mittels digitaler Dienste zu verbessern. Um Ihnen noch ein Buzzword zu bieten: Wir haben die pain points der Kunden entlang der Reisekette identifiziert. Das ist wichtig - denn das können die Ansatzpunkte sein, auf die sich Angreifer stürzen und die sie potenziell zur Basis für ein neues Geschäftsmodell machen können. Uber hat mal damit angefangen, das Rufen eines Taxis in San Francisco zu vereinfachen - und entwickelt sich jetzt zum globalen Logistik-Anbieter.

mm.de: Haben Sie ein Beispiel für einen pain point der Deutschen Bahn?

Groß-Selbeck: Rund um die Großstädte gibt es viele Pendler. In Regionalzügen ist es oft ein Nachteil, dass man nicht reservieren kann. Ich pendle selbst jeden Tag von Potsdam nach Berlin und weiß, wovon ich spreche. Das haben wir in sehr kurzer Zeit pilotiert und machen es den Kunden einfacher, die Fahrt zur Arbeit auch für andere Dinge zu nutzen, als einen Platz zu suchen oder im Zug nur zu stehen. Das ist ein Baustein für ein gesamthaft verbessertes Reiseerlebnis.

mm.de: Gründungen beziehen ihren Reiz ja oft auch daraus, dass sie Preisbrecher sind, also etablierte Geschäfte zu niedrigeren Preisen anbieten. Sich ein solches Geschäft in das eigene Haus zu holen, daran kann ein Vorstand kaum ein Interesse haben. Schließlich ist er seinen Aktionären gegenüber verpflichtet, sein Geschäft möglichst hochmargig zu fahren.

"Das Gespenst der Kannibalisierung"

Kratz: Das Gespenst der "Kannibalisierung" - das hat aber lange gedauert. Wenn es nach mir ginge, wäre "Kannibalisierung" das Unwort des Jahres. Es gibt so viele Beispiele, wo Vorstände digitale Geschäftsmodelle nicht angefasst haben, weil sie um ihr Kerngeschäft fürchteten. Dann haben es andere gemacht und das Kerngeschäft kam massiv unter Druck. Schauen Sie sich in Deutschland beispielsweise an, was etwa mit einigen Versandhändlern passiert ist, Quelle etwa.

Groß-Selbeck: Natürlich gibt es diese Diskussion, die Sie beschreiben. Aber deswegen ist es so wichtig, dass Sie die Startups zwar nah dran am Unternehmen entwickeln, aber eben einkapseln.

Kratz: Die Diskussion "Verringert das meine Marge?" ist die falsche Diskussion. Sie müssen sich fragen: "Steigern Sie damit den Wert"? Und die Chance bietet sich, gerade wenn sie nach vorne schauen und Ihr Geschäft noch eine Weile weiter betreiben wollen, eigentlich immer.

mm.de: Sie wollen bei Ihren digital ventures ja auch immer, dass Konzernkräfte in den Startups mitarbeiten. Wie verhindern Sie, dass sich da Gewinner-Verlierer-Lager herausbilden und sich Gräben erst so richtig auftun?

Kratz: Das ist ein Thema, aber mit der richtigen Einstellung eigentlich leicht zu lösen. Ein typisches Begriffspaar ist ja beispielsweise, dass Startups sexy seien, das alte Kerngeschäft nicht. Das sehe ich eindeutig nicht so. Das sind einfach unterschiedliche Herangehensweisen, jede hat ihren eigenen, großen Reiz.

Groß-Selbeck: Ich kenne ja nun schon eine geraume Zeit die Startup-Welt und bin ein großer Gegner davon, die in irgendeiner Form zu glorifizieren. Startups heißt nicht: Kicker im Büro und Pizzaschachtel auf dem Schreibtisch. Es sind andere Arbeitsweisen, andere Prozesse, auch andere Mitarbeiter, die sie da brauchen. Eine Organisation ist am Ende aber vor allem dann gut, wenn Sie beides beherrschen kann - die beidhändige Organisation.

mm.de: Und damit das klappt, sollte ein Chief Digital Officer darüber wachen?

Kratz: Das ist mir zu pauschal. Wenn dem Vorstand klar geworden ist, dass der Digitalisierungsschub über die wesentlichen Geschäftsbereiche in den nächsten 12 bis 18 Monaten mit großer Macht vorangetrieben werden muss, dann sicherlich. Wenn der Vorstand aber aus guten Gründen nach Geschäftsbereichen organisiert ist und nicht nach Funktionen und es diesen zeitlichen Druck nicht gibt, dann eher nicht.

Groß-Selbeck: Man muss auch immer schauen, wie sich das Thema Digitalisierung in einem Konzern entwickelt oder sich entwickeln lässt. Häufig beginnt es mit einzelnen Ideen in einzelnen Bereichen, die sich dort auch gut umsetzen lassen. Dann erkennt man einen Sinn, das Thema übergreifend zu koordinieren. Oft werden dann auch Investitionen nötig, Ressourcen. Dann ist häufig der richtige Zeitpunkt, ein Vorstandsressort für Digitalisierung einzurichten.

mm.de: In welchen Branchen sehen Sie denn in den nächsten 12 bis 18 Monaten den größten Druck für einen Digitalisierungschub bei Großkonzerne, um Angreifer abzuwehren?

Groß-Selbeck: Die Medien sind ja schon lange mittendrin, da werden Sie mir zustimmen...

mm.de: ... absolut...

Groß-Selbeck: ... dann natürlich Finanzdienstleistungen. Fintech entwickelt sich mit Macht. Mobilität im weitesten Sinne, also Verkehrsträger, Verkehrsströme, aber auch Tourismus.

Kratz: Und dann natürlich auch das gesamte Gesundheitssystem. Das ist aber eher ein Thema von Big Data. Wenn ich mir anschaue, was sich dort an Kosten sparen ließe - da dürfen wir eigentlich keine Sekunde mehr zögern.

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.