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Axel Springer - Sieger in der Kategorie Focused Player: Neues Welt-Bild

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Game-Changer-Wettbewerb 2015 Neues Welt-Bild

Das Rubrikengeschäft im Netz liefert satte Gewinne. Aber Axel Springer will nun beweisen, dass auch digitaler Journalismus Geld bringt.

Nein, einen Pyjama Friday gibt es bei Axel Springer noch nicht. Aber es fehlt nicht mehr viel. Der einst streng gegelte Herr Diekmann hat die Haare jetzt wuscheliger, zwei Tattoos und die Ärmel hochgekrempelt; außerdem ist er nicht mehr Herr Diekmann, sondern "der Kai". CEO Mathias Döpfner (52) begnügt sich mit einem elf Quadratmeter kleinen Glasbüro, wo er die Vision für den Verlag in einer nonchalanten Mischung aus Valley-Sound und Bildungsbürgervokabular erläutert. Und wehe, ein Redakteur sagt, er arbeite bei der "Bild"- Zeitung. Denn das heißt jetzt: "bei Bild".

Wenn sich Unternehmen einen Kulturwandel verordnen, ist das oft nur ein anderes Wort für Stellenabbau; im angenehmsten Szenario werden ein paar Workshops angesetzt und neue Topfpflanzen ins Foyer gestellt. Nicht so bei Axel Springer .

Kein deutsches Medienhaus, kaum ein Unternehmen aus anderen Branchen, hat sich, sein Geschäft, seine Mitarbeiter und sein Image in den vergangenen zehn Jahren so radikal verändert wie der Verlag, der einst nahezu mythenhaftes Symbol war für Konservativismus und Engstirnigkeit.

Axel-Springer-Chef Mathias Döpfner: Der Springer-Verlag gewann in der Kategorie "Focused Players"

Axel-Springer-Chef Mathias Döpfner: Der Springer-Verlag gewann in der Kategorie "Focused Players"

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Traditionsblätter wie "Hörzu" und "Hamburger Abendblatt" - weg. Das Rubrikengeschäft - nahezu komplett online. Die große "Bild" - im strategischen Gefüge nach hinten durchgereicht, im Coolness- Ranking abgeschlagen hinter akquirierten, im Web gewachsenen Perlen wie Business Insider, Ozy und der News- Plattform Mic.com. "Eine beeindruckende Transformation", sagt der Gründer und Valley-Milliardär Andreas von Bechtolsheim. "Die haben ihr eigenes Geschäftsmodell aus den Angeln gehoben", staunt die Wirtschaftsprofessorin Ann- Kristin Achleitner.

Von Bechtolsheim und Achleitner gehören der Jury an, die Axel Springer in der Kategorie Focused Players mit dem Game-Changer-Preis von Bain & Company und manager magazin ehrte. "Springer hat ,digital' extrem schnell gelernt, ist dynamisch und risikobereit", sagt Imeyen Ebong, Partner bei Bain. "Gemessen am Veränderungsgrad, ist der Verlag eine Art Role Model für die Idee des Game Changer Award."

Private-Equity-Holding mit angeschlossenem Verlagsteil?

Wer Regeln bricht, erntet nicht nur Begeisterung. Spötter sprechen von Springer als Private-Equity-Holding mit angeschlossenem Verlagsteil, Traditionalisten sehen in Döpfner mit seinen integrierten Redaktionen, Paid-Modellen und seinem Digitalaktionismus den Totengräber der Zunft.

Die Aktionäre jedoch freuen sich über den Börsenkurs, der sich seit Anfang 2010 nahezu verdoppelt hat; Berater loben die Financials: Die Ebit-Marge liegt bei rund 13 Prozent, Tendenz steigend. Zwar kommen noch immer 38 Prozent der Erlöse aus Print - aber nur noch 23 Prozent des Ebitda. Die Früchte der Transformation fallen im Netz an: 2012 steuerten die Digitalaktivitäten erst knapp 40 Prozent zum Ebitda bei, inzwischen sind es drei Viertel.

Die Frage ist: Wie hat Springer das gemacht? Und kann das zum Vorbild für die gebeutelte Verlagsbranche werden?

Spätestens seit dem Jahrtausendwechsel sind die Verleger weltweit konfrontiert mit einem bemerkenswerten Phänomen: Der technologische Wandel schuf "eine Internetumgebung voller freier Inhalte und gekappter Verbindungen zwischen denen, die Inhalte herstellen, und denen, die für Produkte und Dienste Geld bekommen", schreiben Autoren der Stanford Business School in einer Fallstudie - über Axel Springer. Heute wird dem Verlag von der Eliteuni "strategische Führung" in der digitalen Medientransformation attestiert, und das liegt an Timing und Radikalität.

Döpfner und sein Team erkannten früh, dass Veränderungskosmetik nicht lange ausreichen würde, denn "irgendwann kommt der Strömungsabriss", wie "Bild"-Chef Kai Diekmann sagt: "Das ist wie eine dicke Schneeschicht auf dem Dach, die von der Frühlingssonne weggeschmolzen wird."

Das neue Erlösrückgrat des Konzerns

Springer startet 2006. Zunächst sollte das altehrwürdige Papiergeschäft fit gemacht werden für die Onlinewelt: Die Redaktionen von "Bild" und "Welt" wurden aus ihren Silos vertrieben: News werden postwendend multimedial verarbeitet, in Feeds, Posts, Bewegtbild, und einmal am Tag fällt auch eine Zeitung dabei ab. Objekte, deren digitale Zukunft fraglich war, wurden abgestoßen - die meisten Regionalzeitungen ("Hamburger Abendblatt") und Zeitschriften wie "Hörzu" gingen 2013 für 920 Millionen Euro an die Funke-Gruppe.

Mit Zukäufen im Netz wie Idealo (2006) und Zanox (2007) wurde das schwächelnde Printgeschäft weiter gestützt. Vor allem der Umzug der Rubriken ins Netz erwies sich als lukrativ: Springer erwarb Webseiten wie Stepstone, Totaljobs, Immowelt oder Seloger, die heute das Erlösrückgrat des Konzerns bilden.

Die Stellenanzeigen oder Wohnungsangebote im Netz erzielen märchenhafte Renditen von bis zu 50 Prozent - und wachsen stark. "Mit den Umbauten hat Springer sein Kerngeschäft von Print zu Multikanal erweitert und online gleichzeitig den Fokus von den Inhalten auf die Nutzer gelegt", sagt Bain-Experte Ebong.

Wer es bei den Focused Players noch ins Finale schaffte: Fotos, Fernsehen und Roboter

Interne Reibereien blieben nicht aus. Die Zeitungsleute sahen nicht ein, warum sie eine Immobilienanzeige, mit der sie vorher schöne 50 Euro verdient hatten, für nur 6 Euro online verramschen sollten. Alte Verlagskämpen rümpften ob gewisser Recruiting-Volten die Nase, etwa als Stephanie Caspar zur Geschäftsführerin der "Welt"-Gruppe ernannt wurde - sie hatte vorher den Onlineshop Mirapodo geleitet. Die Topführungskräfte maulten, als sie zu einer Firmentagung Economy nach San Francisco fliegen und dort im wenig glamourösen Tenderloin District nächtigen sollten.

Alles nur, weil Kai Diekmann sich monatelang im Silicon Valley herumgetrieben und die Zusammenkunft unter ein vielsagendes Motto gestellt hatte: "Leaving the Comfort Zone". Erleichtert wurden die Umbauten durch glasklare Machtverhältnisse: Mit Mehrheitseigentümerin Friede Springer im Rücken kann Vorstandschef Döpfner durchregieren, Change ist im Verlag eine One-Man-Show.

Döpfner, der studierte Musikwissenschaftler, gibt Tonart, Takt und Melodie vor, das Orchester folgt. Solisten werden gefördert, sofern sie im Rhythmus bleiben; Misstöne - das Debakel mit dem Briefzusteller Pin, die gescheiterte Fusion mit ProSiebenSat.1 - wurden vom Dirigenten elegant weggewedelt.

"Der Kulturwandel hatte für mich vom ersten Tag an Priorität", sagt Döpfner. Jetzt muss sich zeigen, ob der Konzern die neue Welt verstanden hat, denn vor rund drei Jahren startete Springer die nächste Stufe der Transformation. Ehrgeiziges Ziel: "Leading Digital Publisher" werden. Spielfelder: Paid Content, Vermarktung (Idealo, Aufeminin, Kaufda, Zanox) und Rubriken.

Hipster-Perlen im Portfolio

Im ersten Schritt ließ Döpfner bei "Bild" und "Welt" die Bezahlschranke herunter; derzeit nutzen knapp 300.000 Abonnenten das Paid-Angebot "Bild Plus". Bis 2020, glauben Experten, könne der Verlag die digitalen Vertriebserlöse auf 50 Millionen Euro steigern - das wäre ein Zehntel des heutigen nationalen Printumsatzes.

Derlei Rechenexempel allerdings sind für Döpfner Teil genau jenes "defensiven Rückwärtsmanagements", das ihn so nervt. Viel lieber spricht der Springer- CEO darüber, wie "der digitale Journalismus, noch vor drei Jahren unterschätztes Aschenputtel, plötzlich unfassbar sexy geworden ist".

Vox Media, mit einer Milliarde Dollar bewertet, Vice Media, vier Milliarden, dazu Buzzfeed, Huffington Post und andere: "Das sind die Time Warners und Disneys der Zukunft, da würden wir gern mitspielen. Die werden höhere Renditen haben als die Großverleger der alten Printwelt." Und Springer soll natürlich dabei sein, wenn Content wieder King ist.

Deshalb gründete der Verlag 2013 den Startup- Accelerator Plug and Play, deshalb beteiligte er sich an der Gründerschmiede Project A, deshalb tätigte Döpfner in den vergangenen Jahren Akquisitionen für knapp zwei Milliarden Euro, kaufte ein, nicht bei den Schon-Milliarden-Playern, sondern in der zweiten oder dritten Reihe, bei den angesagten Hoffnungsträgern. Springer beteiligte sich etwa an der Millennial-Lifestyle-Gruppe Thrillist Media, kaufte das Wirtschaftsportal Business Insider oder brachte die Politpostille Politico per Joint Venture in Europa heraus.

Try again. Fail again. Fail better.

Wenn Döpfner über die angehenden Digitalzaren spricht, gerät der Springer- Chef ins Schwärmen: "Die reden wieder über Tonalität, Illustrationen, über Haltung - nicht über sinkende Werbeumsätze." Es sind die neuen Hipster-Perlen im Portfolio, Döpfner nennt sie "Fuß-in-die- Tür-Investments".

Soll heißen: Hier wird nicht der schnelle Euro gemacht wie bei Runtastic, das Springer erwarb und kürzlich für 220 Millionen Euro an Adidas  verkaufte, das Zehnfache des Einkaufspreises. Hier geht es um die Zukunft. Noch sind Business Insider & Co. nur große Wetten, wenn auch aussichtsreiche.

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Doch schon jetzt hat Döpfner erreicht, dass selbst noch höhere Verluste bei der "Welt" und ein Einbruch bei "Bild" den Verlag nicht ruinieren würden. Das ist mehr, als die meisten Medienhäuser sagen können - aber für jemanden, der am liebsten in der Valley-Liga spielen würde, nicht genug.

Die "Financial Times" hätte Döpfners Spiel auf eine neue Ebene heben sollen: eine weltweite Topmarke als Türöffner für den englischsprachigen Raum. Dazu intellektuell renommiert, es wäre eine Trophäe gewesen. Doch Nikkei schnappte sie weg, der Konzern zahlte 1,2 Milliarden Euro - 150 Millionen über Springers Schmerzgrenze. Kaufdisziplin: sehr gut, aber: Jetzt sind vergleichbare Objekte in dieser Wall-Street-Journal-Liga nicht mehr zu haben. Nachdem auch die Fusion mit ProSiebenSat.1  zum zweiten Mal gescheitert ist, steht nicht nur unter Analysten die Frage im Raum: What's next?

Spielregeln gründlich entstaubt

Die internen Spielregeln hat Springer gründlich entstaubt. Doch hat sein Weg auch das Zeug, den Rest der Branche zu verändern? Beispielsweise indem die Paid-Idee in die Fläche gebracht wird - und langfristig das Verhalten der Mediennutzer verändert? Oder mehr Synergien zwischen altem und neuem Geschäft gehoben werden? Zudem droht der lukrativen Rubrikensparte Gefahr: Sogar Springer-Manager gehen davon aus, dass diverse Start-ups weltweit momentan versuchen, das Geschäft zu kannibalisieren. Auch die Expansion in den angelsächsischen Raum dürfte noch nicht vom Tisch sein.

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Döpfner hat die Parole ausgegeben, der Verlag könne sich nun ganz auf die Netzwelt konzentrieren: "Nach Umbau und strategischer Neuausrichtung wollen wir in den nächsten zehn Jahren das digitale Wachstum treiben. Das ist der schönere Teil."

Sein aktuell wichtigster Pfeil im Köcher ist Upday, eine Plattform für aggregierte Nachrichteninhalte, die nativ auf den Premiumhandys von Samsung  installiert werden soll. Derzeit gibt es die Beta- Version, 2016 soll es dann richtig losgehen.

"WeltN24"-Chefredakteur Jan-Eric Peters wurde eigens als "Chief Product Officer" abgestellt. Döpfner spricht von der App als wichtigster Innovation seit Erfindung der "Bild". Gründung einer europäischen Digitalzeitung, strategische Partnerschaft mit einem globalen Hardwarekonzern, Zukunft hoch zwei - Upday ist ein Projekt ganz nach Wunsch und Ambition des Springer-Chefs.

Wird es ein Erfolg oder wird eines der Springer-Startups zum Milliardenspieler, wäre die von Döpfner beschworene neue goldene Ära des digitalen Verlegens ein Stückchen näher gerückt. Wenn nicht, wird etwas anderes ausprobiert. Wie heißt es noch? Try again. Fail again. Fail better.

Hat Samuel Beckett gesagt. Könnte aber auch der Kai aus dem Valley mitgebracht haben.

Editorial: Spieler gesucht
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