Mittlerweile ist sich auch in Fußballdeutschland jeder bewusst, dass wir es beim Corona-Virus mit einer historischen Krise zu tun haben. Alle Vorzeichen deuten darauf hin, dass wir mit einer dramatischen Umstrukturierung der wirtschaftlichen und sozialen Ordnung rechnen müssen. Keiner der heutigen Entscheider kann derzeit abschätzen, was diese Neuordnung für unseren Profifußball bedeutet. Zu viele relevante Einflussfaktoren sind noch unbekannt.

Bei der Corona Pandemie handelt es sich um ein sogenanntes Systemrisiko, das in seinem ungeahnten Ausmaß alle Klubs betrifft - auch die Top-Clubs in der Bundesliga sind betroffen. Dies gilt übrigens nicht nur für Deutschland, sondern für das gesamte internationale Fußballökosystem. Niemand hat in der Vergangenheit Reserven in solchem Umfang angesammelt, die für solche Krisenzeiten als Absicherung für die Clubs dienen könnten.

So geht es für einige Bundesliga-Clubs derzeit vor allem um das kurzfristige Überleben. Andere denken bereits darüber nach, was passieren wird, wenn die Krise vorbei ist und sich eine neue Normalität einstellt. Das Problem besteht in solch einer Ausnahmesituation, in der wir uns befinden, darin, dass gängige Risikomanagement-Methoden nicht funktionieren. Denn Ungewissheit über die Dauer, den Schweregrad der Auswirkungen und die Häufigkeit weiterer ähnlicher Pandemien hebeln die Mechanismen des vergangenheitsbezogenen Risikomanagements aus.

Leadership ist gefragt

Jetzt ist Leadership gefragt. Denn jetzt es geht darum, einen kontinuierlichen Problemlösungsprozess zu installieren, der sich mit ständig ändernden Fragestellungen, mit in Konflikt zueinanderstehenden Entscheidungen und unvorhergesehenen Zwischenfällen auseinandersetzt. Verantwortliche Führungskräfte der Clubs müssen ein Krisenteam zusammenstellen, dass sich täglich abstimmt und in seiner Zusammensetzung über die Zeit der Krise variiert.

Es muss stets eine Mischung aus Führungskräften, Fachexperten, die sich mit akuten fachspezifischen Problemstellungen auseinandersetzen (wie Liquiditätssicherung, Hygieneanforderungen, Kurzarbeit), und Mitarbeitern, die mit der Kultur, den Werten und Überzeugungen der Organisation besonders vertraut sind, im Krisenstab gewährleistet werden.

Die Leadership-Aufgabe besteht insbesondere darin, den Problemlösungsprozess anzuführen, keine vorschnellen Lösungen zuzulassen, ein Klima des Vertrauens zu schaffen, Zuversicht und Vertrauen in die eigene Stärke auszustrahlen und Leute mitzunehmen, die Teil der Lösung sein werden.

Wie wir aus anderen Katastrophensituationen lernen konnten, ist ein entscheidender Schlüssel zur Überwindung einer Krise, die richtige Balance zwischen Realismus und Optimismus herzustellen. Diese Erkenntnis geht zurück auf das sogenannte "Stockdale Paradox". Dieses Paradoxon wurde bekannt durch Jim Collins Buch "Good to Great", der in James Stockdale, einem während des Vietnamkrieges ranghohen Marineoffizier, ein perfektes Beispiel für den paradoxen Umgang mit Realismus und Optimismus fand.

Stockdale geriet über sieben Jahre lang in Kriegsgefangenschaft und wurde während dieser Zeit wiederholt gefoltert. Es gab für ihn keinen Grund zu glauben, dass er es jemals lebend aus der Kriegsgefangenschaft herausschaffen würde. Allerdings fand er in seiner schrecklichen neuen Realität einen Weg, am Leben zu bleiben, indem er trotz der Härte seiner Situation niemals den Glauben daran verlor, dass er sich am Ende durchsetzen wird. Diese widersprüchliche Denkweise, die Situation in aller Brutalität anzuerkennen und Optimismus und Realismus gegeneinander abzuwägen, war die Stärke, die Stockdale durch diese schwierigen Jahre führte und letzten Endes überleben ließ. Nach eigenen Aussagen hätte Stockdale nur durch Realismus oder nur durch Optimismus nicht überlebt. Es geht nicht darum, sich für eine Sichtweise zu entscheiden, sondern vielmehr beide widersprüchlichen Perspektiven zuzulassen und zu erkennen, dass sie beide notwendig und miteinander verbunden sind.