Montag, 1. Juni 2020

Fußball-Bundesliga in Corona-Zeiten Die Stunde der Leader - für viele Fußball-Clubs geht es ums Überleben

Fußballstadion: Die Bundesliga-Saison soll weitergehen - notfalls auch vor leeren Rängen

Mittlerweile ist sich auch in Fußballdeutschland jeder bewusst, dass wir es beim Corona-Virus mit einer historischen Krise zu tun haben. Alle Vorzeichen deuten darauf hin, dass wir mit einer dramatischen Umstrukturierung der wirtschaftlichen und sozialen Ordnung rechnen müssen. Keiner der heutigen Entscheider kann derzeit abschätzen, was diese Neuordnung für unseren Profifußball bedeutet. Zu viele relevante Einflussfaktoren sind noch unbekannt.

Sascha L. Schmidt
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    Falco Peters
    Sascha L. Schmidt ist Lehrstuhlinhaber und Leiter des Center for Sports and Management (CSM) an der WHU - Otto Beisheim School of Management. Dort widmet er sich der "Zukunft des Sports" als einem seiner zentralen Forschungsschwerpunkte. Zudem ist er akademischer Leiter der "SPOAC - Sports Business Academy by WHU", die sich als Weiterbildungsinstitution für künftige Führungskräfte im Sportbusiness etabliert hat. Schmidt studierte, promovierte und habilitierte an den Universitäten Essen, Zürich, St. Gallen, der EBS Universität in Oestrich-Winkel sowie an der Harvard Business School in Boston und war danach Strategieberater bei McKinsey und Unternehmer.

Bei der Corona Pandemie handelt es sich um ein sogenanntes Systemrisiko, das in seinem ungeahnten Ausmaß alle Klubs betrifft - auch die Top-Clubs in der Bundesliga sind betroffen. Dies gilt übrigens nicht nur für Deutschland, sondern für das gesamte internationale Fußballökosystem. Niemand hat in der Vergangenheit Reserven in solchem Umfang angesammelt, die für solche Krisenzeiten als Absicherung für die Clubs dienen könnten.

So geht es für einige Bundesliga-Clubs derzeit vor allem um das kurzfristige Überleben. Andere denken bereits darüber nach, was passieren wird, wenn die Krise vorbei ist und sich eine neue Normalität einstellt. Das Problem besteht in solch einer Ausnahmesituation, in der wir uns befinden, darin, dass gängige Risikomanagement-Methoden nicht funktionieren. Denn Ungewissheit über die Dauer, den Schweregrad der Auswirkungen und die Häufigkeit weiterer ähnlicher Pandemien hebeln die Mechanismen des vergangenheitsbezogenen Risikomanagements aus.

Leadership ist gefragt

Jetzt ist Leadership gefragt. Denn jetzt es geht darum, einen kontinuierlichen Problemlösungsprozess zu installieren, der sich mit ständig ändernden Fragestellungen, mit in Konflikt zueinanderstehenden Entscheidungen und unvorhergesehenen Zwischenfällen auseinandersetzt. Verantwortliche Führungskräfte der Clubs müssen ein Krisenteam zusammenstellen, dass sich täglich abstimmt und in seiner Zusammensetzung über die Zeit der Krise variiert.

Es muss stets eine Mischung aus Führungskräften, Fachexperten, die sich mit akuten fachspezifischen Problemstellungen auseinandersetzen (wie Liquiditätssicherung, Hygieneanforderungen, Kurzarbeit), und Mitarbeitern, die mit der Kultur, den Werten und Überzeugungen der Organisation besonders vertraut sind, im Krisenstab gewährleistet werden.

Die Leadership-Aufgabe besteht insbesondere darin, den Problemlösungsprozess anzuführen, keine vorschnellen Lösungen zuzulassen, ein Klima des Vertrauens zu schaffen, Zuversicht und Vertrauen in die eigene Stärke auszustrahlen und Leute mitzunehmen, die Teil der Lösung sein werden.

Wie wir aus anderen Katastrophensituationen lernen konnten, ist ein entscheidender Schlüssel zur Überwindung einer Krise, die richtige Balance zwischen Realismus und Optimismus herzustellen. Diese Erkenntnis geht zurück auf das sogenannte "Stockdale Paradox". Dieses Paradoxon wurde bekannt durch Jim Collins Buch "Good to Great", der in James Stockdale, einem während des Vietnamkrieges ranghohen Marineoffizier, ein perfektes Beispiel für den paradoxen Umgang mit Realismus und Optimismus fand.

Stockdale geriet über sieben Jahre lang in Kriegsgefangenschaft und wurde während dieser Zeit wiederholt gefoltert. Es gab für ihn keinen Grund zu glauben, dass er es jemals lebend aus der Kriegsgefangenschaft herausschaffen würde. Allerdings fand er in seiner schrecklichen neuen Realität einen Weg, am Leben zu bleiben, indem er trotz der Härte seiner Situation niemals den Glauben daran verlor, dass er sich am Ende durchsetzen wird. Diese widersprüchliche Denkweise, die Situation in aller Brutalität anzuerkennen und Optimismus und Realismus gegeneinander abzuwägen, war die Stärke, die Stockdale durch diese schwierigen Jahre führte und letzten Endes überleben ließ. Nach eigenen Aussagen hätte Stockdale nur durch Realismus oder nur durch Optimismus nicht überlebt. Es geht nicht darum, sich für eine Sichtweise zu entscheiden, sondern vielmehr beide widersprüchlichen Perspektiven zuzulassen und zu erkennen, dass sie beide notwendig und miteinander verbunden sind.

Unternehmen müssen Stabilität und Flexibilität verbinden

Diese Dualität von Gegensätzlichkeiten entspricht überdies unserem Zeitgeist und dem Anspruch an modernes Management. Um in unserer schnelllebigen Welt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Firmen heute gleichzeitig "Säen" und "Ernten", Stabilität und Flexibilität miteinander verbinden, sich selbst erneuern aber gleichzeitig Prozessexzellenz anstreben. Man spricht hierbei auch von Ambidextrie oder der Fähigkeit zur "Beidhändigkeit".

Nun ist die Corona-Krise natürlich nicht gleichbedeutend mit einer Kriegsgefangenschaft. Allerdings lassen sich auch für die derzeitige Situation einer globalen Krise Erkenntnisse aus dem Stockdale Paradoxon ableiten, die hilfreich sind. Im Sinne einer Denk- und Handlungsweise kann es grundsätzlich für alle besonders herausfordernden Zeiten als Leitlinie dienen. Bezogen auf die COVID-Krise bedeutet das, sich den brutalen Fakten der gegenwärtigen Realität zu stellen, aber gleichzeitig positiv nach vorne zu blicken und in die eigene Problemlösungsfähigkeit, egal was da noch kommen mag, zu vertrauen.

DFL stellt die Überlebensfrage - jeder dritte Club in Insolvenzgefahr

So hat DFL Geschäftsführer Christian Seifert bereits beim Ausbruch der Krise konstatiert, dass es bei COVID-19 und der Ausrichtung möglicher Geisterspiele um das Überleben etlicher Bundesligaclubs geht. Ähnlich schonungslos machte S04-Vorstand Alexander Jobst Mitte März bereits unmissverständlich per Pressemitteilung die überlebenswichtige Bedeutung von TV-Einnahmen klar: "Es geht um die Existenz des Clubs".

Mittlerweile soll etwa ein Drittel der 36 Bundesligisten unter Insolvenzgefahr schweben und die Entscheidung, ob Geisterspiele stattfinden können oder nicht, über ihr Wohl und Wehe entscheiden. 12 von 36 Bundesligisten haben im Vorgriff auf die erwarteten TV-Gelder bereits Kredite aufgenommen und diese Einnahmen damit bereits an die jeweiligen Kreditgeber abgetreten.

Dennoch: "Ohne Zuversicht", sagte Seifert auf der ersten virtuellen Mitgliederversammlung der Bundesliga-Clubs Ende März, "geht es in diesen Tagen nicht so gut, in keiner Branche, in keinem Haushalt." Wenn man in solch fundamentalen Krisenzeiten vorschnell ein Fantasiegebilde schafft, um die Leute zu besänftigen, stellt sich zu schnell heraus, dass dieses falsch ist. Als Folge leiden die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen. Wenn Seifert beispielsweise angekündigt hätte, dass im Sommer alle Bundesligaspiele wieder regulär stattfinden könnten, hätte ihn die Realität in wenigen Tagen eingeholt.

Keiner kann derzeit vorhersagen, was im Zuge von COVID-19 noch alles passieren wird. Deshalb ist es umso wichtiger, sich nicht zu kurzfristigem Aktionismus hinreißen zu lassen, sondern sich die Zeit zu nehmen, neue Lösungen für neuartige Probleme zu finden und währenddessen so flexibel wie möglich zu bleiben, um stets neue Informationen einzubeziehen und auch vorläufige Erkenntnisse oder Überzeugungen wieder über Bord zu werfen.

COVID-19 entwickelt sich mittlerweile zum echten Charaktertest für die Fußball Bundesliga. Leadership ist nicht abhängig von Tabellenplatz oder Festgeldkonto. Wie man so sagt, entscheidet sich in der Krise, wer man wirklich ist, und auf wen man sich wirklich verlassen kann. Dies gilt für Führungskraft, Führungsgremium sowie die Zusammenarbeit mit Partnern und Dienstleistern gleichermaßen. Somit mag die Corona-Krise auch etwas Klarheit bringen und für Neuordnung des Profifußballs wichtige Hinweise liefern.

Sascha L. Schmidt ist Professor an der WHU - Otto Beisheim School of Management und Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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