Wenn Konzerne Startup spielen Innovationen brauchen Schutz von ganz oben

Große Unternehmen wollen innovativ sein wie Startups und fehlerfreundlich wie Gründerunternehmer. Doch ein Feuerwerk an Ideen zündet man nicht mit einer neuen Stabsstelle. Innovationen brauchen Schutz von ganz oben.
Von Heidi Stopper
Paypal-Gründer Max Levchin: "Ich bin mit drei Gründungen gescheitert, das vierte überlebte, das fünfte war Paypal". Wenn Konzerne innovativer werden wollen, reicht es nicht, nur auf die Startup-Stars zu schauen. Große Unternehmen brauchen fünf Strategien, um "Intrapreneure" zu werden

Paypal-Gründer Max Levchin: "Ich bin mit drei Gründungen gescheitert, das vierte überlebte, das fünfte war Paypal". Wenn Konzerne innovativer werden wollen, reicht es nicht, nur auf die Startup-Stars zu schauen. Große Unternehmen brauchen fünf Strategien, um "Intrapreneure" zu werden

Foto: Getty Images

Waren Sie auch schon im Silicon Valley, um den Mythos Startup zu entschlüsseln? Sogar Verleger und Chefredakteure sollen ja dorthin gepilgert sein. Mit Bart, Brille und Kapuzenshirt glaubten sie dem Phänomen des "Learn from Failure" auf die Spur zu kommen. Alles, um ihren Organisationen daheim mehr Innovationskraft oder Risikofreude einzuhauchen.

Man kann auch nach London, Tel Aviv oder Berlin reisen, um zu studieren, wie furchtlose Gründerunternehmer das Prinzip des "trial and error" unermüdlich auf die Spitze treiben. Und im Erfolgsfall unsere altgedienten Geschäftsmodelle angreifen - neuerdings in schwindelerregendem Tempo.

Heidi Stopper

Heidi Stopper war zuletzt Vorstandsmitglied bei der Prosiebensat1 Medien AG. Die Juristin aus Ravensburg hat zuvor im Airbus-Konzern Karriere gemacht. Heute arbeitet sie selbstständig von München aus, und zwar als Business- und Karrierecoach und als Unternehmensberaterin für Transformationen und Digitalisierung.

Die schöpferische Zerstörung, die der Ökonom Josef Schumpeter vor 100 Jahren als Grundlage des Kapitalismus beschrieben hat, legt mit der Digitalisierung eine ungeahnte Geschwindigkeit vor. Es ist so viel Geld im System und es lässt sich so viel Geld damit verdienen, dass sehr viele Investitionen in disruptive Innovationen realisiert werden. Beinahe jede im Markt schon aktive Firma ist davon betroffen.

Wir "Altgedienten" müssen also ebenso kreativ und mutig werden wie Neustarter. Aber das Gründer-Gen lässt sich nicht leicht verpflanzen.

Wenn wir ihren Code in den Organismus eines bestehenden Unternehmens integrieren möchten, erfordert das immense Einfühlung und Aufmerksamkeit.

"Probiere, erkenne, reagiere" statt "Erkenne, analysiere, reagiere"

Die gewohnte Vorgehensweise im etablierten Unternehmen ist: "Erkenne, analysiere, reagiere". Was machen Startups? "Probiere, erkenne, reagiere". Denn Gründer stoßen in neue Terrains vor, zu denen es keine Erfahrungswerte gibt. Sie müssen im Blindflug ihr Glück versuchen und stetig scheitern. Sie müssen die eigenen Annahmen ständig prüfen und aus den gemachten Fehlern ziemlich emotionslos lernen.

Da Startup-Unternehmer oft alles Geld, alle Zeit und Energie in ihr "Baby" investieren, müssen sie sehr schnell verstehen, ob das Produkt beim Kunden ankommt. Wenn nicht, muss der Gründer es radikal verändern oder komplett verwerfen, bevor großer finanzieller Schaden angerichtet ist. Um dann vom "next big thing" zu träumen.

Im etablierten Unternehmen, das solche Innovationen erzeugen will, sind die Voraussetzungen völlig andere. Man setzt auf erprobte Prozesse, Perfektion und Zeit. "Most companies are slow by design", kritisierte die Google-Führung, und sie hat recht.

Wie kann man das ändern? Ein "Veränderungs-Manager" auf einer Stabsstelle reicht leider nicht aus. Es hilft auch nicht, flockige Mitarbeiter von Startups einzustellen. Oder das eigene Personal zum Praktikum ins Feld der Nerds und Maniacs zu schicken. Das alles erweitert zwar den Horizont, doch echte Ergebnisse bringt nur der unbedingte Wille der Unternehmensleitung, alles auf den Prüfstand zu stellen, alles neu zu denken.

Der größte Feind sitzt innen - fünf Regeln für neue Ideen im Konzern

Wie man ein komplett neues Geschäftsfeld aufsetzt, ohne dass die Firmenkultur daran zerbricht - damit habe ich in meiner Karriere einige Erfahrungen gesammelt. Klar wurde dabei immer: Der größte Feind sitzt innen. Deshalb muss man ein paar Regeln beachten.

Die wichtigste Regel ist: Das neue Geschäftsfeld muss in einem geschützten Raum heranwachsen. Es sollte ganz dicht bei der Unternehmensleitung angesiedelt sein und in angemessener Distanz zum bisherigen Kerngeschäft. Denn große Organisationen haben ja die Tendenz, Neues und Bedrohliches sofort abzutöten.

Vor allem dann, wenn die Kannibalisierung des Kerngeschäfts zu befürchten ist. Dabei sollte bekannt sein, dass man sich besser selbst Konkurrenz macht, als das Feld anderen zu überlassen. Aber ohne den Push und den Schutz des CEO wird sich diese Erkenntnis im Unternehmen kaum durchsetzen.

Zweite Regel: Das Start-up darf nicht nur mit Fähigkeiten und Personal von außen bestückt sein. Gemischte Teams von Insidern und Outsidern sind eher geeignet, Synergien zwischen Stammgeschäft und Startup aufzuspüren und eine Brücke zu bauen.

Dritte Regel: Das Start-up sollte durch Finanzer und Controller beaufsichtigt werden, die es nicht mit normalen Maßstäben messen, sondern aus einer Welt kommen, in der man in Szenarien denkt und Risiken zu kalkulieren versteht.

Inkubatoren sollten unter dem Radar fliegen

Vierte Regel: Es ist gut, wenn Inkubatoren im Konzern längere Zeit unter dem Radar fliegen.

Wenn sie abstürzen, kann man sie hernach elegant beerdigen. Wenn sie durchstarten, hat man Zeit, die unvermeidliche Verunsicherung im Haus zu verzögern und sanft abzufangen.

Fünfte Regel: Die wertschätzende Kommunikation in Richtung Kerngeschäft nicht vergessen und glaubwürdig signalisieren, dass sich die Mitarbeiter von dem einen Bereich in den anderen entwickeln können, und zwar in beide Richtungen.

Zusammengefasst: Die Unternehmensleitung braucht als "Intrapreneur", als Unternehmer im Unternehmen, Mut und ein dickes Fell. CEOs treffen sich bei uns nun mal nicht zu "Fuck-up"-Parties, wenn sie wieder einmal mit einer Idee baden gegangen sind. Da ticken Gründer, vor allem in den USA, anders. Der Unternehmer Max Levchin bekannte, dass er mit drei Unternehmen gescheitert sei, das vierte überlebte, das fünfte ist Paypal.

Fahren Sie also ruhig ins Valley - mit oder ohne Nerd-Brille und Kapuzenpulli. Man kann dort eine Menge sehen und lernen. Aber dann müssen Sie zu Hause auch wirklich anfangen, digital und innovativ zu sein.




Heidi Stopper ist Mitglied der Meinungsmacher von manager-magazin.de.

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