Wyman-Chefin Finja Kütz "Wir wollen unter die Top Drei"

Finja Carolin Kütz ist seit einem Jahr Deutschlandchefin von Oliver Wyman, die erste Frau an der Spitze einer hiesigen Unternehmensberatung. Im mm-Interview sagt sie, wie Oliver Wyman zu den großen Drei der Zunft aufschließen will.
Finja Kütz, Deutschland-Chefin von Oliver Wyman: "Wir sind froh, dass wir so selbstkritisch und lernfähig sind"

Finja Kütz, Deutschland-Chefin von Oliver Wyman: "Wir sind froh, dass wir so selbstkritisch und lernfähig sind"

Foto: Stefan Baumgartner

In seiner neuen Ausgabe berichtet manager magazin ausführlich über die jüngste Unternehmensberater-Studie, die sich mit dem Einfluss und der Wirkungskraft der Consultants beschäftigt.

manager magazin: Frau Kütz, in der aktuellen Untersuchung des Bonner Wirtschaftsprofessors Dietmar Fink zum Einfluss der Unternehmensberater in Deutschland, über die wir in unserer neuen Ausgabe berichten, belegt Oliver Wyman den vierten Rang, hinter den Branchengrößen McKinsey, Boston Consulting und Bain. Sind Sie zufrieden mit der Platzierung?

Finja Carolin Kütz: Nein. Wir haben zwar gute Fortschritte gemacht. Unser Ziel ist aber, unter die Top Drei zu kommen. Wir machen gute Arbeit, und die Leute, für die wir arbeiten, honorieren das. Aber die, die nur peripher von uns Notiz nehmen, merken nicht, was wir können. Die Studie bestätigt uns an dieser Stelle.

mm: In welcher Beziehung wollen Sie Nummer Drei werden? Welche Größe ist für Sie maßgebend?

Kütz: Im Endeffekt ist das natürlich auf den Einfluss und die Wirkung beim Kunden bezogen. Näherungsweise messen wir das am Umsatz.

mm: Experten schätzen den Deutschlandumsatz auf rund 300 Millionen Euro.

Kütz: Wir veröffentlichen keine Zahlen für Deutschland, wie mittlerweile fast alle in der Branche. Global sind wir das transparenteste Unternehmen überhaupt. Wir haben im vergangenen Jahr 1,8 Milliarden US-Dollar weltweit umgesetzt, das kann man nachlesen. Wir wollen zu den Top Drei gehören und uns Luft verschaffen gegenüber den Nachfolgenden. Da haben wir noch eine Menge zu tun.

mm: Sie haben in der Studie bei den Faktoren Selbstkritik und Lernfähigkeit gute Noten von den Kunden erhalten. Jetzt mal ganz selbstkritisch: Was läuft schief bei Oliver Wyman?

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Kütz: Wir sind froh, dass wir so selbstkritisch und lernfähig sind. Diese Eigenschaften sind in der neuen, digitalen und volatilen Welt besonders wichtig, die von Versuch-und-Irrtum geprägt ist und in der man schnell nachjustieren muss. Ein Punkt, woran es bei uns hakt, ist sicher, dass wir zulange davon überzeugt waren: Wenn wir gute Arbeit leisten, dann spricht sich das schon herum. Wir haben erkannt, dass man sich nicht auf die Mund-zu-Mund-Propaganda verlassen kann, sondern man muss selber darüber reden. Wir sind noch zu leise.

mm: Der so genannte ungestützte Bekanntheitsgrad bei den Kunden liegt nur bei 32 Prozent. Da ist noch Luft nach oben. Bain, Nummer drei im Ranking, liegt besser (46 Prozent), vom Erstplatzierten McKinsey (92 Prozent) ganz zu schweigen. Wie wollen Sie bekannter werden?

Kütz: Viele Konkurrenten sind seit 50, 60 Jahren in Deutschland als Beratermarke präsent. Oliver Wyman gibt es in allen Branchen erst so richtig seit 2007, als wir mit Mercer zusammengingen. Das holt man nicht von heute auf morgen auf. Aber es stimmt: In den vergangenen zehn Jahren wurde viel zu wenig getan, um die Marke bekannter zu machen.

mm: Und nun: Wie viel investieren Sie in Marketing?

Kütz: Was wir vor allem tun: Wir sprechen viel häufiger als früher mit Medien. In den vergangenen Monaten waren wir mit Interviews, Zitaten, Studiendarstellungen häufig in den Zeitungen. Früher hatten wir die Einstellung: Wir sprechen mit unseren Kunden - und das reicht.

mm: Welcher Bekanntheitsgrad wäre denn für Sie akzeptabel?

Kütz: Unsere Ambition ist, dass uns die Hälfte der Leute nennen, wenn sie nach den zehn wichtigsten Unternehmensberatungen gefragt werden. Das entspricht einem ungestützten Bekanntheitsgrad von 50 Prozent . Wenn wir den erreicht haben, können wir uns das nächste Ziel setzen.

"Ich kenne unsere Firma schon seit 19 Jahren"

mm: Oliver Wyman gilt als Spezialist für Finanzdienstleistungen und die Autoindustrie. In welchen Branchen besteht noch Nachholbedarf?

Kütz: Wir sind stark bei Finanzdienstleistungen, Auto, Maschinenbau, Energie, Handel und Telekommunikation. International sind wir bei Gesundheit/ Pharma gut aufgestellt, in den USA sogar führend. In Deutschland haben wir zurzeit noch nur ein kleineres Team - da gibt es Potenzial, mehr zu machen.

mm: Sie wollen nicht nur organisch wachsen, sondern schließen auch Übernahmen nicht aus. Schrecken Sie die missglückten Anbahnungsversuche und Fusionsfehlschläge der Vergangenheit nicht ab?

Kütz: Nein, das muss man differenziert betrachten. Die erfolgreichste Übernahme einer mittelgroßen Unternehmensberatung war wohl unsere eigene durch den New Yorker-Dienstleistungskonzern Marsh & McLennan. So wie die Firma heute dasteht, ist sie ein Zusammenschluss aus 30 bis 40 Beratungsgesellschaften. Teil unserer DNA ist es, neben unserem organischen Wachstum auch neue Unternehmen zu akquirieren. Wir könnten uns also durchaus vorstellen, dass wir eine größere Beratung, die komplementär zu unserem Geschäft ist, kaufen. Ansonsten haben wir großen Erfolg damit, kleinere Teams zu übernehmen und zu integrieren.

mm: Wie lösen Sie das Problem unterschiedlicher Kulturen?

Kütz: Wir akzeptieren die Unterschiede, weil auch wir unterschiedlich sind. Wenn wir in irgendeiner Hotellobby stehen, sehen wir nicht alle gleich aus, wie man das von anderen Unternehmensberatungen kennt. Zweitens haben wir eine wenig hierarchische Führung, die darauf ausgelegt ist, die Kollegen nicht zu befehligen sondern zu überzeugen. Und dann ist es kein großes Problem, wenn noch jemand Neues hinzukommt, den man dann eben auch noch überzeugen muss.

mm: Wie autonom können Sie als Teil eines Konzerns führen? Welchen Einfluss nimmt die Muttergesellschaft Marsh & McLennan (MMC)?

Kütz: Auf das Beratungsgeschäft gar keinen. Sie existiert als Holding in New York. Unser CEO Scott McDonald sitzt bei MMC im Board. Es gibt natürlich Renditeerwartungen und Erwartungen an die Geschäftsentwicklung, also das Wachstum. Und die Mutter sieht: Oliver Wyman ist ein Talentpool, den man hier und da nutzen kann. Es gibt eine ganze Reihe von Wyman-Kollegen, die bei MMC Karriere machen.

mm: Sie sind jetzt ein Jahr im Amt: Wie fällt Ihre persönliche Bilanz aus? Haben Sie sich den Job leichter vorgestellt?

Kütz: Ich kenne unsere Firma schon seit 19 Jahren. Der Job ist ziemlich genau so, wie ich ihn mir vorgestellt hab: ein Team anschieben, am Bekanntheitsgrad arbeiten, auf das richtige Verhältnis zwischen Berater und Partner achten, die so genannte Pyramide.

mm: Viele Uni-Absolventen wollen nicht mehr Consultant werden, weil der Job ihnen zu stressig ist; auch die Industrie zahlt ja gut. Und viele wollen kein Partner mehr werden, weil es ihnen viel zu lange dauert. Wie bekommt man dann noch die besten Köpfe?

Kütz: Work-Life-Balance ist kein großes Problem für uns, weil wir immer schon stärker auf Output als auf Arbeitszeit geguckt haben. Da haben wir eine führende Rolle in der Branche. Aber klar ist: Wenn man Partner werden will, muss man den einen oder anderen Marathon mitlaufen, das geht nicht von heute auf morgen. In den Großunternehmen dauert es aber auch lange, bis man eine Leitungsfunktion innehat. Es sei denn, man macht sich selbstständig. Auch wenn die Masse der Hochschulabsolventen andere Prioritäten haben mag: Wir haben bisher keine Probleme, hochtalentierte und hochmotivierte Mitarbeiter zu finden.

mm: Frau Kütz, Sie haben Mathematik studiert. Würden Sie heute noch in einer Unternehmensberatung anfangen?

Kütz: Ich denke schon. Als Mathematiker lernt man, komplexe Probleme abstrakt zu lösen, Schritt für Schritt. Und diese Denkweise kann man als Berater in konkreten Unternehmen anwenden. Das macht einfach enormen Spaß.

Unternehmensberater-Ranking: Kings of Consulting

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