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Ölkonzern Shell verbündet sich mit BMW und Co.: Wer um die Vormacht bei ultraschnellen Elektroauto-Stromtankstellen kämpft

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Elektromobilität und Ladeinfrastruktur Batterien und Ladesäulen - Deutschland ist Entwicklungsland

Deutschlands Autohersteller sind für die digitale Zukunft nicht gut genug aufgestellt. Verglichen mit den neuen Wettbewerbern aus dem Silicon Valley und aus Fernost müssen Volkswagen, Daimler und BMW im digitalen Sektor jetzt Vollgas geben. Noch ist es möglich, auf den vier entscheidenden Gebieten aufzuholen. Doch viel Zeit bleibt nicht. Teil 4: Elektromobilität.
Von Patrick Setzer

Die Antwort der deutschen Autobauer auf den neuen elektrischen und digitalen Wettbewerb war der Austausch von Verbrennungsmotor und Getriebe durch Elektromotor und Batterie. Natürlich kommt dem "E" in den vier ACES-Herausforderungen Autonomes Fahren (A), Connected Car (C), Elektromobilität (E) und Sharing (S) bei Autoherstellern besondere Bedeutung zu. Schließlich gehört die Herstellung des Antriebs zu den Kernkompetenzen eines Automobilherstellers. Doch das Verbleiben in der Komfortzone hat noch nie vor Wettbewerb geschützt. Und der kommt gerade frontal auf die Hersteller zu: durch Apps für das kurzfristige Mieten von Autos, On-demand-Fahrten mit Firmen wie Uber, autonom fahrende Taxiflotten oder flexible Leasingangebote. Wer glaubt, es reiche aus, Milliarden Euro in den Austausch des Verbrenners durch den Elektromotor zu investieren, um gegen diese Form von Wettbewerb gewappnet zu sein, springt zu kurz.

Patrick Setzer
Foto: digital entry

Patrick Setzer ist Gründer der digital entry GmbH, die Unternehmen bei Planung, Aufbau und Kauf von innovativen Start-ups unterstützt. Er ist seit 20 Jahren im digitalen Sektor tätig, hat als Unternehmer selbst zwei Technologiefirmen gegründet, in Start-ups investiert und war in verschiedenen Dax- und TecDax- Unternehmen als Manager von Wachstumsfeldern tätig. Zuletzt leitete er zwei Mobilitätsdienstleistungsbereiche bei BMW. www.dn3.io 

Wenn es den amerikanischen und chinesischen Elektroauto-Start-ups wie Tesla oder BYD gelingt, ihren derzeitigen Wettbewerbsvorsprung zu halten, werden die etablierten Autobauer nur noch im achten Gang eine Chance haben, sie zu überholen. Dumm nur, dass Elektroautos kein Getriebe haben. Auch als "Fast follower" muss man die Rückleuchten wenigstens noch sehen können. Zwar haben inzwischen alle deutschen Hersteller einen Plan für die Elektrozukunft vorgelegt, doch wer weiß schon, ob 2021, wenn die neueste E-Modell-Generation auf den Markt kommt, wirklich ein Erfolgsjahr für die deutschen Hersteller wird. Die Version 1.0 ist meist nicht der erfolgreiche Durchstarter, sondern es braucht die Iterationen 2.0, 3.0 und weitere Versionen, um ein marktgerechtes Produkt zu platzieren.

Das Dilemma der Deutschen

BYD, Tesla und weitere, bisher unbekannte Startups werden bis dahin mit schnellen iterativen Prozessen aus einer Version 3.0 vielleicht schon eine Version 11.0 gemacht haben, während die deutschen Hersteller mit ihren Lern- und Innovationsprozessen dann noch am Anfang stehen. Hier prallen dann Hardware-Produktionszyklen von sechs Jahren gegen die Wände digitaler Player, die es gewohnt sind, selbst kleinste Verbesserungen täglich per automatischem Upload dem Kunden zugutekommen zu lassen - bis zu viermal täglich! Hier besteht neben der Kernherausforderung des Antriebswechsels also auch noch eine kulturell organisatorische.

Clayton Christensen hat dies bereits in den 1990er Jahren als Innovator's Dilemma beschrieben.Auf der Elektrifizierungsseite wirkt noch ein weiterer Faktor negativ auf die deutsche Autoindustrie: Die teilweise in Deutschland gefertigten 1500 Teile eines heutigen Diesel- und Benzinmotors stehen nur etwa 200 Teilen eines Elektromotors ohne Getriebe gegenüber , die in Asien mit einem Siebtel des Personals gefertigt werden. Elektroautos werfen unter anderem deshalb nur halb so viel Gewinn ab wie ein Wagen mit Verbrennungsmotor.  Sollten in zehn Jahren weltweit rund 20 Prozent aller verkauften Autos Elektroautos sein - ein nicht unrealistisches Szenario -, würden also zusätzlich zu den Gewinneinbußen durch die zu erwartenden Absatzrückgänge weitere 4 Milliarden Euro Profit pro Jahr fehlen.

Tesla hat, ähnlich wie man es von Apple kennt, ein elektrifiziertes Lösungsangebot nach dem Prinzip des Design Thinking entworfen, das den Kunden rundum umsorgt und ein ganzheitliches Angebot liefert. Das Auto wird als vollständig integriertes Produkt ausgeliefert, inklusive einer weltweiten Infrastruktur von 10.000 Ladestationen. Reichweitenangst kam so bei Tesla-Fahrern nie auf, ein Problem, das in Deutschland und einigen Ländern Europas noch ein paar Jahre bestehen bleiben wird.

Ionity kommt spät, aber nicht zu spät

Bisher wird mit Ladeinfrastruktur wenig Geld verdient; Energieriesen, Ölkonzerne und Automobilhersteller haben die hohen Investitionskosten bisher eher gescheut. Nun kommt der Markt langsam in Fahrt, zum Beispiel durch Shells Übernahme von Firmen wie The New Motion oder der Eigeninitiative Ionity von Daimler, VW, Ford und BMW, die bis 2020 eine flächendeckende Schnellladeinfrastruktur in Deutschland aufbauen soll. Auch VWs Strafzahlung aus dem Dieselskandal, die dem Unternehmen eine Investition von 2 Milliarden US-Dollar in die Ladeinfrastruktur "Electrify Amerika" aufzwingt, wird sich in Kürze als sehr gutes strategisches Investment herausstellen.

Ladeinfrastruktur ermöglicht es Autobauern, ein in sich geschlossenes Angebot zu machen und eröffnet jedem Infrastrukturbetreiber einen direkten Endkundenzugang. Wer mit Investitionen jetzt zögert, vergibt zwei Chancen gleichzeitig: Einerseits werden potentielle E-Auto-Kunden ohne die vorhandene Infrastruktur weiterhin Kaufzurückhaltung aufgrund der Reichweitenangst üben. Andererseits bleibt die Chance auf den direkten Kundenzugang aus, denn in Zukunft werden Elektroautofahrer auch an Superfast-Chargern mit 320 Kilowatt in circa 20 Minuten ihre Batterien füllen können. Ein kommerzieller Spielplatz für jeden visionären Manager der zwischen Entertainment, Handel und digitalen oder physischen Dienstleistungen Produkte und Geschäftsmodelle entwickelt.

Daher sind Initiativen wie Ionity lange überfällig und benötigen deutlich höhere Investments. 400 öffentliche Schnelllader gegenüber 10.000 normalen Ladestationen von Tesla sind allenfalls ein Anfang und leider auch der Beleg, wie weit die Deutschen hinterher hängen. Hierzulande sprechen sieben Konzept-, mit sechs Produkt-, mit fünf Ladeinfrastruktur-, vier Mobilitäts- und drei Strategieabteilungen zusammen mit einer Vielzahl an Vorständen und Bereichsleitern die Themen monatelang durch. Shell kauft einfach The New Motion und hat auf einen Schlag Zugang zu 30.000 Ladestationen.

Oslo hat zehnmal mehr Ladesäulen als München

Derartige Chancen, einen größeren Teil der Wertschöpfungskette zu übernehmen, bieten sich nicht oft. Wer hier nicht zuschlägt, läuft Gefahr, am Ende das schlechtere Angebot zu haben und Kunden an die schnellere Konkurrenz zu verlieren.

Elektrifizierte Autos und Ladeinfrastruktur sind ein klassisches Marktplatzgeschäft, bei dem ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage hergestellt sein sollte: Fehlt die Ladeinfrastruktur, hat der Hersteller gegenüber dem Endkunden eigentlich nur ein halbes Produktangebot. In den USA zeigen sich bei Tesla trotz der massiven Investitionen in Ladeinfrastruktur mancherorts bereits erste Folgen, wenn das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage gestört ist: Zu wenig Ladepunkte an einer Station treffen auf zu viele Elektroautos.

Auf Basis der aktuellen Ladeinfrastruktur werden die meisten Europäer in den nächsten Jahren von Elektroautos erst einmal die Finger lassen, weil sie schlicht nicht sicher sein können, dass sie ihr E-Mobil immer laden können wenn es nötig ist - was den Druck auf die E-Auto-Verkäufe deutscher Hersteller in den USA und China noch einmal erhöht. Selbst im elektromobilen Vorzeigeland Norwegen, das viel in die Ladeinfrastruktur investiert hat, reichen die Kapazitäten inzwischen nicht mehr aus. Und dabei hat Oslo heute bereits die zehnfache Menge an Ladesäulen wie München.

Speziell in China ist die Aufgabe herausfordernd, da hier mit Geely, BYD und anderen Start-ups der Wettbewerb auf der Herstellerseite bereits intensiv ist. Ergänzend beherrscht mit State Grid ein staatlicher Energieriese 80 Prozent der Ladeinfrastruktur. Und zu guter Letzt entschloss sich Ende 2017 noch Didi Chuxing, das chinesische Uber, selbst Ladeinfrastruktur in China aufzubauen. Man sollte es sportlich nehmen: Wo kein Wettbewerb ist, ist auch kein Markt. Im Umkehrschluss ist China ein guter Ansporn, in allen vier ACES-Bereichen besser zu werden: Autonomes Fahren (A), Connected Car (C), Elektromobilität (E) und Sharing (S). Denn nirgends kann man so klar wie in China sehen, wie sich aus diesen vier strategischen Kernherausforderungen das Gesamtbild der Mobilität der Zukunft zusammenfügt.

  • Pay to play: mehr als 10 Milliarden Euro
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: mittel bis hoch
  • Herausforderung: Elektroautos und Ladeinfrastruktur entwickeln und ein globales Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage herstellen
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