Ehrliche Mitarbeiterführung Es geht um Gefolgschaft - Über die Nebelkerze Dialog

Von Stefan Wachtel
Rhetorik in der Antike: Platon, verkörpert durch Leonardo da Vinci, und Aristoteles

Rhetorik in der Antike: Platon, verkörpert durch Leonardo da Vinci, und Aristoteles

Foto: Corbis

Sie müssen reden, Sie müssen endlich etwas klarstellen. Oder Sie wollen Mitarbeiter informieren, jemanden loben, jemandem zeigen, was die Stunde geschlagen hat - oder auch nur ein ernstes Wörtchen mit ihm reden. Der Dialog mit den Mitarbeitern gilt heute als Schlüsselqualifikation für Führungskräfte. Zuhören ist bitter nötig - aber auch schwer unter dem täglichen Zeitdruck. Manches Gesagte muss sogar als Gesprächsnotiz festgehalten werden. Und manche Wahrheit dürfen Sie um Gottes Willen nicht sagen.

Stefan Wachtel
Foto: Etienne Fuchs

Stefan Wachtel ist Executive Coach und bereitet beispielsweise Spitzenmanager auf öffentliche Auftritte vor. Er ist Autor von fünf Büchern, zuletzt "Executive Modus" bei Hanser . Außerdem ist der promovierte Sprechwissenschaftler gefragter TV-Experte, u.a. bei Bundestagswahlen.
www.expertexecutive.de 

Ist das tatsächlich Dialog? Oder eher was anderes?

Wer führt, muss sprechen, sowohl nach innen, als auch nach außen. Sie oder er ist den Gesetzen der Rhetorik ausgeliefert, erkennen Sie sie also an. Das sagt sich so leicht. Wir lesen ja gern Sätze wie "Im Dialog mit den Stakeholdern" sei dies oder jenes gelungen.

Im Dialog mit den Stakeholdern gelingt leider vieles gar nicht. Erst recht nicht, und das wähle ich hier als Beispiel, im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.

Der Dialog ist ein wohlmeinendes Klischee, das mit der Wirklichkeit wenig zu tun hat. Das wäre nicht weiter schlimm, zöge es nicht die Hoffnung nach sich, sich auf diese Form der "offenen Kommunikation" nicht vorbereiten zu müssen. Das muss man aber sehr wohl. Kommunikation ist Strategie, auch Taktiken kommen zum Einsatz - was alles nicht recht zur Dialogidee passen will.

Kommunikationswissenschaftler haben dieses Klischee längst als Nebelkerze enttarnt, aber es geistert noch immer durch die Welt. Das allein wäre nicht schlimm, wäre es nicht auch noch unehrlich: Ich spreche mit Dir und tue so, als führte ich einen gleichberechtigten Dialog. Das tut Kommunikation innerhalb eines Unternehmens aber gerade nicht. Hier von Dialog zu sprechen, ist unethisch. Es veralbert die Gesprächspartner.

Fragen wir nur unsere eigene Alltagserfahrung: Wenn jemand mit uns "in einen Dialog eintreten" will, laufen wir weg. Das geht vielen so. Die Ursache könnte das unehrliche Dialoggetue sein, das seit Jahrzehnten aus Behörden und Unternehmen heraus schallt. Wer managt oder führt, kann ab einem gewissen Punkt eben nicht mit allen im Dialog zusammen entwickeln, wie die Dinge zu sehen sind und was zu tun ist. Manchmal muss man Dinge auch gegeneinander tun, wenn die Interessen verschieden sind. Das Unternehmen stellt durch seinen Aufsichtsrat Managerinnen und Manager ein, die eine bestimmte Weltsicht und Marktsicht etc. mitbringen und damit die Position des Unternehmens sukzessive bestimmen. Sie können das gar nicht an jeder Ecke mit ihren Mitarbeitern besprechen. Wo sie es trotzdem tun, müssen Sie Anstrengungen unternehmen, für kurze Zeit zusammen zu kommen. Dass das ein echter Dialog ist, darf bezweifelt werden.

Wie man Gefolgschaft schafft

Aber was genau ist ein Dialog? Schlagen wir nach bei den Überresten der Frankfurter Schule: "Dialog ist eine Verständigungshandlung, etwas gemeinsam zu einer Sache zu machen oder über gemeinsame Sachen zu reden." Das setzt, ich lebe in Frankfurt und muss es einfach in seiner ganzen Vollständigkeit aufzählen, "Verständlichkeit, Wahrheit, Wahrhaftigkeit" voraus. Ein Wort wuchtiger als das andere. Das liest sich wie eine Sonntagsrede.

Leider setzt es auch die Abwesenheit strategischer Interessen voraus. Reinhard Sprenger schreibt, unter den Bedingungen realen Managements sei die Notlüge der Normalfall. Wie realistisch ist also ein solcher Dialog innerhalb von Unternehmen?

Bleiben wir bei Mitarbeiterkommunikation: Wer wie ich Reden und Antworten vorbereitet, oder wer in einem Town Hall Meeting zu Mitarbeitern spricht, der weiß: Dialog ist da schwer zu machen. Was man schaffen kann, ist Gefolgschaft. Ein deutsches Wort, extrem unbeliebt und doch so treffend. Jemand folgt dem, was ich sage. Nichts anderes geschieht in der Mitarbeiterkommunikation.

Gefolgschaft besteht zuerst aus Verstehen und dann aus Überzeugen und am Ende aus Zustimmung. Zustimmung ist die Zentralkategorie der Rhetorik seit 2500 Jahren. Gefolgschaft ist die Voraussetzung von Führung, denn managen oder führen heißt, nach innen Zusammenarbeit zu organisieren und nach außen Freunde zu schaffen. Das geht nicht ohne Gefolgschaft. Allerdings muss die kritisch sein - deshalb "überzeugen" und nicht "überreden".

Also, Versprechen Sie nichts, das Sie nicht halten können. Aber versuchen Sie das Mögliche. Schaffen Sie unter Ihren Mitarbeitern Gefolgschaft für das, was Sie mit Ihrer Unit vorhaben, mit Ihrer Strategie, mit den Kunden. Dann haben Sie fast schon mehr getan als wozu ein Manager verpflichtet ist. Nichts zu danken.

Stefan Wachtel ist Mitglied der MeinungsMachervon manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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