Fünf Regeln für Kulturwandel und Mobilisierung Mach neu, mach anders, mach besser!

Von Dominic Veken
Neu, bunt, anders: Das fällt in einer tradierten Unternehmenskultur schwer

Neu, bunt, anders: Das fällt in einer tradierten Unternehmenskultur schwer

Foto: Vadim Ghirda/ AP
Dominic Veken

Dominic Veken ist Managing Director von BrightHouse, einer auf Purpose und Kulturentwicklung spezialisierten Einheit der Boston Consulting Group. Er hat die Bücher "Ab jetzt Begeisterung" und "Der Sinn des Unternehmens" verfasst und unterrichtet Unternehmensphilosophie an der Universität der Künste in Berlin.

Die Welt scheint sich immer schneller zu drehen: Wir bewegen uns in einen hyperkomplexen Dschungel aus Technologiefortschritt im Exponentialwachstum. So schnell kann's gehen! Und was machen unsere Unternehmen? Die erscheinen uns unglaublich starr, langsam und überbürokratisch.

Wo soll das nur enden? Wir schauen nach links ins Silicon Valley, nach rechts nach Shenzen und versuchen dort im Crashkurs Agilität, Geschwindigkeit und Drive zu lernen. Wie können wir da dranbleiben und mithalten? Doch irgendwie scheint es uns bei all unseren Transformationsprogrammen und Digitalisierungsversuchen nicht richtig zu gelingen, vorzupreschen und das Spiel zu machen. Irgendwie scheinen wir gerade nur noch hinterherzurennen. Doch warum ist das so? Wir sind doch schlau, perfekt ausgebildet, haben eine große Tradition.

Die einfache Antwort: Genau das ist das Problem! Weil wir uns über Jahrhunderte ein Kulturmuster aufgebaut haben, das uns im Industrialisierungszeitalter erfolgreich gemacht hat, jetzt aber nicht mehr geeignet ist, die Zukunft zu gestalten. Wir befinden uns mitten in einem globalen Wettbewerb der Unternehmenskulturen - und plötzlich ist unsere calvinistisch-preussisch geprägte Vorzeigekultur voller Fleiß, Disziplin und perfekter Organisation nicht mehr state of the art. Das wollen wir einfach nicht wahrhaben. Und deshalb fällt es uns so schwer, aus unserem Kulturmuster herauszukommen und ein neues anzunehmen.

Mobilisierung ist das Leitthema der Zukunft!

Alles muss beweglich werden - und zwar pronto! Mobilisierung wird zum Muss der Gegenwart. Vier große Trends zeigen hier, wo der Hase im Pfeffer liegt und wie es zukünftig weitergehen könnte:

  • Der Wunsch nach Agilität: Hier geht es um "New Ways of Working". Das iterative Befolgen des sich permanent wiederholenden Entwicklungskreislaufs "Build, measure, learn". Um eine andere Fehlerkultur in zunehmend liquiden Strukturen.
  • Die Sehnsucht nach einer Aufbruchsstimmung: Neue Energie. Endlich wieder erfüllt sein statt nur erfüllen. Gegen die Schwere der Aufgabenvielfalt. Gegen das "Arbeit als Pflicht"-Gefühl.
  • Die Möglichkeit der Flexibilisierung: Feste Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsverträge, Arbeitskollegen - alles passé. Alles muss immer freier verhandel- und kombinierbar werden. So wird das freie Radikale zum fixen Bestandteil.
  • Der Siegeszug der Bewegungen: In der Politik ist die Wirkmächtigkeit von Movements bereits unübersehbar: Ob Macron, Gelbwesten, Fünf Sterne, Sebastian Kurz, Obama oder Trump - alle setzen auf Geistesgemeinschaft. Und auch in der Wirtschaft regiert längst die Wirkweise sozialer Bewegungen - nur etwas weniger öffentlich reflektiert: Ob bei Apple, Amazon oder Alibaba, bei Tesla, Whatsapp oder Zappos.

Wie aber kann die ersehnte umfassende Mobilisierungswelle funktionieren? Eine Anleitung in fünf Schritten:

Kompass: Wissen, worum es geht

Orientierung: Finden Sie einen Stern, dem Sie folgen wollen

Orientierung: Finden Sie einen Stern, dem Sie folgen wollen

Foto: Alessandro Della Bella/ dpa

Der technologische Wandel läuft dem kulturellen heute massiv voraus. Mitarbeiter fühlen sich durch die Digitalisierung vermehrt überfordert und abgehängt. Für Unternehmen gibt es zwei Möglichkeiten, mit der gegenwärtigen Drucksituation umzugehen und den Kulturwandel anzugehen: Die erste ist, den Wandel als eine unglaubliche Vielzahl von Ansprüchen zu interpretieren, die es zu erfüllen gilt. Doch hier laufen wir der Erfüllung immer hinterher. Da gibt es im Unternehmen permanent parallel neue Initiativen, Programme und Maßnahmen - und niemand findet sich mehr in ihnen zurecht. Das ist frustrierend. Und hemmt jede Entwicklung.

Die zweite Möglichkeit ist es, gemeinsam von einem starken "Purpose", einem starken Nordstern, begeistert und angetrieben zu sein und hierdurch den Wandel offensiv zu gestalten. Wenn man weiß, WARUM man etwas tut, ist jedes WIE und jedes WAS ein positives Mittel zu dessen Erreichung. Jede Initiative und jedes Programm macht dann plötzlich Sinn, weil alles Teil eines Ganzen ist. Ein starker Purpose energetisiert jede Mannschaft. Er verändert das Mindset und gibt Orientierung. Er motiviert und ermöglicht einen echten "Culture Change". Er ist deshalb in diesen Zeiten das perfekte Element, um ein Unternehmen aktiv, offensiv und kraftvoll in die Zukunft zu führen!

Bewusstsein: Aufbrechen, wo man hinwill!

Aufbruch: SpaceX-Rakete

Aufbruch: SpaceX-Rakete

Foto: AFP PHOTO / NASA/SPACEX/HANDOU

Positive Beispiele für orientierende Nordsterne gibt es viele. Die Washington Post ist beseelt von der der tiefen Überzeugung "Democracy dies in Darkness". Nike hat mit "If you have a body, you're an athlete" seine Formel gefunden, Menschen dabei zu unterstützen, zu dem zu werden, was sie sein können. Von Google weiß inzwischen jeder, dass Google allen Menschen jede Information zugänglich machen will. Und SpaceX möchte mit seiner "Mission to Mars" die Menschen sogar multiplanetar machen.

Mobilisierung funktioniert, wenn man weiß, wo man hinwill. Und wenn man weiß, wo man heute steht. Denn nur wenn beides klar ist, kann man ein kraftvolles Narrativ erzählen für den Weg, den man gemeinsam gehen will. Nur dann entsteht die Lust, der Wille, die Energie, aufzubrechen, dabei sein zu wollen. Nun ist das mit der Kultur so ein Problem. Meistens wird dieses Thema als weich, als "fluffy", als wenig greifbar wahrgenommen. Und so erscheint es schwierig zu verstehen, was die Kulturgegenwart ausmacht.

Doch in den letzten Jahren haben sich einige Instrumente entwickelt, die Kultur plötzlich fassbar machen. Wie die Erfindung von GPS-Systemen in der mobilen Navigation wirken Tools wie Culture-DNA, Business Culture Design oder Objectives & Key Results (OKRs: ein an den Purpose gebundenes agiles Bottom-up-Zielsystem) für die Kulturentwicklung in Organisationen. Mit diesen Tools entstehen plötzlich völlig neue Steuerungssysteme, durch die nicht mehr das Verhalten nach dem bestehenden Kulturmuster bonifiziert, sondern ein Ausbruch und Aufbruch aus diesem belohnt wird.

Kontext: Lenken, wie man weiter kommt!

Wo geht es lang? Das sollte man vorher wissen

Wo geht es lang? Das sollte man vorher wissen

Foto: JOHANNES EISELE/ AFP

Kultur kann man als "Gesamtheit der Gewohnheiten" definieren, der Denk-, Verhaltens-, Kommunikationsgewohnheiten, und wir wissen alle, wie hartnäckig Gewohnheiten sind und wie viele Tricks und wieviel Durchhaltevermögen es braucht, sie zu verändern. Gutes Zureden und guter Wille reichen da nicht weit. Hierzu bedarf es einer wohlüberlegten Kombination aus intrinsischer Motivation und extrinsischen Faktoren. Neben einem orientierenden Nordstern braucht es deshalb ein klares System von Konditionierungselementen, das die Kultur der Organisation über den Kontext beeinflusst. Man muss schon auch die Prozesse, die Strukturen und die Rollen neu definieren. Kultur direkt durch Kulturveränderungsmaßnahmen anzuspielen, ist alleine selten erfolgreich.

Was wird wie geregelt? Was wird belohnt? Was wird bestraft? Die Beantwortung dieser Fragen gehört zu einer ganzheitlichen, gelingenden Mobilisierung zwingend dazu. Am besten aus Mitarbeitersicht, damit man genau die richtigen Themen und Probleme adressiert und alle Mitarbeiter auch wirklich mitziehen. Auch hierzu gibt es heute Tools wie "Employee Journeys", die alle Kulturfaktoren systematisch verstehen und gestalten und somit ein holistisches Management aller Einflussfaktoren zur Kulturlenkung ermöglichen.

Ein schönes Beispiel für Context-Veränderung: Netflix hat seine Urlaubs- und Reisekostenregelung von seitenlangen Pamphleten auf totale Selbstbestimmung umgeschaltet. Jetzt gibt es nur noch zwei kleine Sätze, die besagen, dass Reisen und Urlaube im Interesse des Unternehmens erfolgen sollen - was jeder daraus macht ist seine Sache!

Controlling: Erkennen, wie weit man schon ist

Selbstoptimierung können auch Unternehmen lernen

Selbstoptimierung können auch Unternehmen lernen

Foto: DPA

Über Jahrzehnte haben sich Unternehmen an dem ausgerichtet, was man messen kann, was in eine Bilanz zu schreiben war. In der Hauptsache, weil man alles andere nicht messen konnte und insofern dem objektiven Blick verborgen bleiben musste. Das ist in etwas so, als wenn man einen verlorenen Schlüssel nachts unter der Laterne sucht, obwohl er dort sicher nicht liegt - nur weil es dort schön hell ist. Mit den genannten neuen Kulturtools ist es heute plötzlich möglich, Kulturfortschritt punktgenau zu messen und in Zahlen auszudrücken.

Dafür braucht man keine jährlichen aufwendigen Interview-Surveys mit unzähligen Fragen mehr. Heute funktioniert das viel einfacher und schneller mit "Pulse-Checks", wöchentlichen oder monatlichen Kurzabfragen über App. Als "CultureCheck" ermöglichen sie die genaue Abbildung des Verlaufs verschiedener Kulturfaktoren. Wie wird Führung im Unternehmen gelebt und wahrgenommen? Wie entwickelt sich die Culture-DNA? Wie stark wird der Purpose im Unternehmen verstanden und umgesetzt? Wie weit ist man also schon gekommen auf dem Weg Richtung Nordstern?

Cellularity: Loslassen, um die Zukunft zu gewinnen!

Hirnzellen: Zellverbände kennen keine Hierarchie - und sind extrem leistungsfähig

Hirnzellen: Zellverbände kennen keine Hierarchie - und sind extrem leistungsfähig

Foto: Suzuki et al. / Cell / dpa

Hat man Organisationen in der ausgehenden Industrialisierung eher als Verwaltungsmaschinen begriffen, in denen jeder Ablauf genauestens definiert und verwaltet wurde, sieht man sie heute immer mehr als hochkomplexe Ökosysteme. Willkommen im Zeitalter der biologischen Metaphern! Zellverbände kennen keine Hierarchie und neuronale Netze sind millionenfach leistungsfähiger als jede Dampfmaschine. Wir stehen derzeit an der Schwelle völlig neuer Unternehmenstypen, die weniger durch verwaltungstechnische Weisungswege als vielmehr durch neue Autonomieformen gekennzeichnet sind. Datenanalyse, technologische Koordinationsinstrumente und hocheffiziente Kommunikationsnetze machen eine viel schnellere, beweglichere und leistungsfähigere Organisation möglich, die durch eine unglaubliche Vielzahl autonomer Einheiten jedwede Form von klassischer Verwaltung radikal obsolet machen.

Amazon agiert schon lange über Two-Pizza-Teams. In der "Engineering Culture" von Spotify gibt es die sogenannten "Squads", die als kleine autonome Einheiten bestimmte Tasks erfüllen und koordiniert werden über Tribes und Guilds, ebenfalls autonome führungslose "Quergruppen", die für das erfolgskritische Alignment, für die Abstimmung des Ganzen sorgen. Und auch der chinesische Erfolgskonzern Haier hat seine über 70.000 Mitarbeitern in eine Struktur tausender Kleinunternehmen überführt.

"Cellularity", der Zellgrad von Organisationen ist insofern die Königsdisziplin von Mobilisierung und Kulturentwicklung. Sie zeigt neben dem unternehmensspezifischen Purpose die übergreifende Entwicklungsrichtung von Unternehmenskulturen an. Wenn man beim Purpose vom Nordstern und bei den neuen Kulturentwicklungsinstrumenten von einem GPS-Instrument sprechen kann, so ist der Übergang zur "Cellularity" mit dem Übergang vom fahrergelenkten Fahrzeug zum selbstfahrenden Auto zu vergleichen. Unternehmen der Zukunft werden eine Kultur besitzen, die es ihnen ermöglicht, sich rasend schnell, ohne zentrale Steuerung und Bürokratie selbst permanent neu zu erfinden. Genau das hält sie lebendig und bemächtigt sie zur echten Zukunftsgestaltung.