Disruption als Wohlfühltriathlon - Negieren, Kopieren, Sanieren Wie MediaMarkt und Marriott den digitalen Wandel verbocken

MediaMarkt und Marriott versuchen, den Anschluss an einen veränderten Markt wieder zu finden. Doch mit dem Wohlfühltriathlon Negieren-Kopieren-ein-bisschen-Sanieren laufen Unternehmen Gefahr, das Rennen gegen echte Innovatoren zu verlieren.
MediaMarkt: Der Konzern steckt im digitalen Abstiegskampf - und hat jetzt ein Sanierungsprogramm gestartet

MediaMarkt: Der Konzern steckt im digitalen Abstiegskampf - und hat jetzt ein Sanierungsprogramm gestartet

Foto: PATRIK STOLLARZ/ AFP

In dieser Woche kamen zwei Meldungen aus dem Land der digitalen Dinosaurier: Marriott will den Zimmervermittler Airbnb kopieren und zur ernsthaften Konkurrenz werden. Und MediaMarkt stellt sein Sanierungsprogramm vor. Was haben diese beiden Meldungen gemeinsam? Beide Unternehmen befinden sich im digitalen Abstiegskampf - nur dass der MediaMarkt Marriott bereits einen Schritt voraus ist.

Für klassische Unternehmen war digitale Disruption  über lange Zeit nichts, womit man sich ernsthaft auseinandersetzen musste. Kein Wettkampf um die Märkte der Zukunft. Eher ein digitaler Wohlfühltriathlon. Mit den Disziplinen Negieren, Kopieren und Sanieren. Und manche denken bis heute, das würde reichen.

Back to the 90s: Der Charme morbider Geschäftsmodelle

Jens-Uwe Meyer

Dr. Jens-Uwe Meyer ist Vorstandsvorsitzender der Innolytics GmbH, Autor und internationaler Keynote Speaker. Mit 13 Büchern (u.a. "Digitale Gewinner", "Digitale Disruption") und mehr als 250 Artikeln zählt er zu den Vordenkern für Digitalisierung und Innovation in Europa.
www.jens-uwe-meyer.de 

Denken Sie bitte kurz zurück an den Ihren letzten Pauschalurlaub. Sie haben über einen bekannten Reiseveranstalter gebucht und wurden nach der Landung in ein Touristenhotel gebracht. Sie waren kaum angekommen, da kam bereits die Einladung: ein "Willkommensempfang mit der Reiseleitung".

Als gelernter Pauschaltourist wussten Sie sofort: Oh Gott! Eine Verkaufsveranstaltung! Der Ausflug in die Lederfabrik oder die Rundreise im überhitzten Bus mit Besuch eines "Original"-Dorfes der Ureinwohner. Oder der "einsame Traumstrand", den leider gerade 20 andere Touristengruppen bevölkern.

Jetzt überlegen Sie kurz. Wann genau war dieser Urlaub? Stimmt! Im Jahr 2019. Pauschalreisen sind immer noch das, was man liebevoll als "Back to the 90s" bezeichnen kann: ein lebendiges Museum, wie Reisen früher einmal war:

· Schlange stehen am Check-in-Schalter des kostenoptimierten Billigfliegers,

· eine zweistündige Busfahrt von Hotel zu Hotel, bei dem alle anderen Urlauber abgesetzt werden,

· der berüchtigte Empfang bei der Reiseleitung,

· der ausgedruckte Aushang, wann es wieder zur Abholung geht,

· und die noch längere Schlange beim Check-in am Flughafen der Urlaubsdestination.

Nicht zu vergessen die Souvenirs made in China und die Animationsabende mit einheimischer Folklore.

Airbnb ist nicht nur ein Buchungsportal

Diese Art des Pauschalurlaubs hat den klassischen Reiseveranstaltern jahrelang das Geschäft gesichert. Und es wäre auch die nächsten Jahre noch so weitergegangen, wäre nicht die Digitalisierung dazwischen gekommen. Denn diese bringt nicht nur neue technologische Möglichkeiten, sie verändert auch die Kundenbedürfnisse radikal. Airbnb ist nicht einfach nur ein Buchungsportal für Unterkünfte, es ist das Reiseprodukt des digitalen Lifestyle geworden.

Die Pauschalreise wirkt dagegen wie ein Relikt aus analogen Zeiten. So wie im MediaMarkt das Lebensgefühl der 90er Jahre omnipräsent ist - während bei Amazon der digitale Lifestyle regiert.

Wie konnte es dazu kommen? Airbnb hat in den USA gerade die Hilton-Gruppe überholt und sich ein Fünftel des privaten Übernachtungsmarkts genommen. MediaMarkt baut mehrere hundert Stellen ab. Beide Unternehmen könnten theoretisch als echte digitale Gewinner die Märkte beherrschen - wie beschreibe ich in meinem neuen Buch . Oder sie könnten untergehen.

Ihr Problem: Sie kämpfen einen digitalen Wohlfühltriathlon. Ein bisschen Disruption - weil es gerade wehtut. Mit dieser Einstellung verlieren traditionelle Unternehmen allerdings gegen aggressive Innovatoren.

Wohlfühldisziplin 1: Negieren

Wohlfühldisziplin Nr. 1: Negieren In dieser Disziplin haben Marriott und MediaMarkt lange Jahre Erfahrung gesammelt. Draußen veränderte sich die Welt, drinnen fielen Sätze wie "Unsere Kunden wollen das nicht", "Damit kann man kein Geld verdienen" oder "Das wird sich nicht durchsetzen". Das von der Presse hoch gelobte Start-up hat Schwierigkeiten beim Kundenservice? "Das ist doch klar, dass das nicht funktionieren kann. Wir haben seit Jahren einen viel besseren Kundenservice." Ausflüge am Urlaubsort über das Handy buchen? "Wir arbeiten seit Jahren mit erfolgreichen Agenturen vor Ort zusammen, dafür gibt es keinen Bedarf."

Das Problem ist, dass es den Konzernen häufig so gut geht, dass sie ein Immunsystem gegen Veränderungen aufgebaut haben. Auch wenn der Betriebsrat regelmäßig über zu lange Arbeitszeiten und zu geringe Gehälter schimpft - eigentlich sind Großunternehmen ein Wohlfühleldorado der Arbeitswelt. Sicher und reguliert mit einem hohen Bestandschutz. Im gesamten System finden sich nur wenige, die es wirklich verändern wollen. Wenn sich Vorstand, mittleres Management, Betriebsrat und ein Großteil der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in irgendetwas einig sind, dann darin: Bitte ganz viel Innovation. Aber ohne Veränderung.

Selbst wenn Unternehmen ein professionelles Innovationsmanagement  oder Ideenmanagement aufbauen, haben sie doch eine Unternehmenskultur, die auf den Erhalt des Bestehenden ausgerichtet ist. Start-ups, Veränderungen im Kundenverhalten und neue Bedürfnisse werden so lange wie möglich negiert. Zwar werden Ideenworkshops veranstaltet, Mitarbeiter nehmen an "Hackathons" teil, und es wird viel über Innovation und Digitalisierung gesprochen. Aber immer nur in einem Rahmen, in dem sich möglichst wenig verändert.

Wohlfühldisziplin 2: Kopieren

Wohlfühldisziplin Nr. 2: Kopieren

Negieren funktioniert nicht mehr. Jetzt kommt der Angriff: "Was die können, können wir schon lange." Marriott beginnt diese Disziplin gerade. MediaMarkt hat sie mehr oder weniger erfolgreich abgeschlossen. 2012 hatte der Elektronikhändler einen Onlineshop gestartet und damit Amazon "Konkurrenz" gemacht. TUI macht Ausflüge jetzt online buchbar und Marriott möchte Airbnb eine eigene Plattform entgegensetzen. Sie fragen sich vielleicht: "Warum erst jetzt?" Die Antwort lautet: siehe Disziplin 1.

Was in der zweiten Disziplin passiert, ist ein Schauspiel, dem ich einige Male beiwohnen durfte: Eine technologisch im Prinzip recht banale Lösung wird innerhalb weniger Monate zum Monsterprojekt. Wie lange dauert es, eine Online-Buchungsplattform für Wohnungen in ihrer einfachsten Version zu programmieren? Wenn Sie nicht gerade die teuersten Beratungsfirmen engagieren (was Konzerne allerdings aus Prinzip meistens tun), brauchen Sie vier Wochen und zwei begabte Programmierer.

Ich möchte wetten: Würde es dazu in der Schule meines Sohnes (14) eine Projektwoche im Informatikkurs geben - das Ergebnis wäre zumindest vorzeigbar. Bei einem Konzern ist das unmöglich. Es dauert mindestens zwei Jahre und kostet zwischen 500.000 und 5 Millionen Euro. Allerdings fehlt der Kopie am Ende häufig die Seele.

Seele? Ja, Seele. Airbnb ist nicht einfach nur ein Buchungsportal. Der Erfolg des Unternehmens beruht auf Emotionen. Airbnb ist eine Community, die aus Gastgebern und Reisenden besteht. Von der ersten Sekunde an bietet Airbnb ein beinahe nicht zu übertreffendes Kundenerlebnis. Die Art, wie Sie begrüßt werden, wie Airbnb Sie mit automatisierten Mails auf Ihren Urlaub vorbereitet und die Art der Kommunikation mit den Hosts, die bei genügend hohen Bewertungen zu Superhosts werden - das ist die Seele von Airbnb. Die Plattform ist vergleichsweise einfach zu kopieren, die Seele nicht. Unternehmen können in der zweiten Disziplin häufig Achtungserfolge erzielen. So rühmt sich MediaMarkt, zum besten Onlineshop Deutschlands gewählt worden zu sein. Aber für die Spitze reicht es nicht. Und manchmal folgt dann die dritte Disziplin.

Jetzt wird es ungemütlich: Sanieren

Jetzt wird es ungemütlich: Sanieren

Wenn Disziplin 2 nur halbherzig angegangen wurde, folgt in der Regel Disziplin 3. Das Management wird ausgetauscht, es folgt der Sanierungskurs. Jetzt passiert das, was in den ersten beiden Disziplinen unbedingt vermieden werden sollte: Die Zeit des Wohlfühlens ist vorbei. Zumindest für die, die durch den Sanierungskurs unmittelbar betroffen sind. Die Verwaltung, in der Stellen gestrichen werden, Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen müssen etc.

Die Botschaft ist oft die gleiche: "Anschließend ist unser Unternehmen für die Zukunft gerüstet." Allerdings sind die Wettbewerber zu diesem Zeitpunkt schon lange außer Sichtweite. Sie haben überholt und ihr Abstand wird größer. Während MediaMarkt den eigenen Onlineshop feierte, war Amazon bereits auf dem Weg vom Internetmarktplatz zum Anbieter von Medieninhalten und zu einem der weltweit führenden Cloudanbieter. Und auch bei Airbnb kann man darauf warten, dass die nächste große Innovation kommt. Während Marriott gerade lernt, die ersten Schritte zu gehen.

Der Schlüssel liegt in der Unternehmenskultur

Die erste und zweite Disziplin des Wohlfühltriathlons sind davon geprägt, dass Unternehmen das Bestehende unbedingt erhalten wollen. Veränderung wird als negativ empfunden, zum Teil sogar als Strafe. "Na gut, dann tun es wir es eben." Die zweite Disziplin, das Kopieren, folgt genau dieser Logik. Wenn man schon etwas tun muss, dann ebenfalls möglichst nichts allzu Neues. Lieber kopiert man etwas, das sich woanders bereits bewährt hat - mit möglichst geringem Risiko. Hauptsache, nichts verkehrt machen. Die dritte Disziplin führt oft zu einer Verstärkung dieser Unternehmenskultur. Angst um den eigenen Arbeitsplatz ist ein schlechter Motor für Innovation.

Der Schlüssel zur erfolgreichen Disruption liegt in einer Innovationskultur, die wirkliche Veränderung zulässt. Managementprofessor Peter Drucker hat einmal gesagt: "Culture eats strategy for breakfast." Sinngemäß könnte man das Zitat erweitern: "...and disruption for lunch."