Die Digitalisierung erzwingt eine neue Führungskultur Umparken im Kopf reicht nicht

Von Andreas Föller
Die Digitalisierung verlangt sowohl im Management als auch bei Beschäftigten neues Denken und neues Verhalten in der Arbeitswelt

Die Digitalisierung verlangt sowohl im Management als auch bei Beschäftigten neues Denken und neues Verhalten in der Arbeitswelt

Foto: DPA

Mit zunehmender Lebenserfahrung lernt man, dass vieles, was hektisch und mit großer medialer Resonanz als weltbewegende und bedrohliche Veränderung gesehen wird, sich am Ende als deutlich harmloser herausstellt. Für einen Münchner war es beispielsweise vor Einführung des Rauchverbots unmöglich, sich ein Wies'n-Zelt ohne Nikotingenuss vorzustellen. Wie selbstverständlich ist dies heute. Umgekehrt nimmt man manchmal an epochalen Veränderungen teil und bemerkt erst hinterher, wie bedeutend die Ereignisse waren. Eine ostdeutsche Physikerin hat angeblich den Abend des 9. November 1989 mit Freunden in der Sauna verbracht; und doch führt für Angela Merkel von diesem Abend eine gerade Linie zur Kanzlerschaft.

Andreas Föller
Foto: Comites GmbH

Andreas Föller ist sowohl Betriebswirt als auch Mediziner. Er führt die von ihm gegründete Executive-Beratung Comites in München.

Wie gravierend und epochal eine Veränderung tatsächlich ist, lässt sich immer erst im Nachhinein beurteilen. Ob die Digitalisierung wirklich der tiefe technologische und volkswirtschaftliche Einschnitt in die globale Entwicklung ist, als den wir ihn heute wahrnehmen, werden wir erst in einigen Jahren wissen. Eines aber ist heute schon unzweifelhaft: In den vergangenen Jahren war Deutschland in Sachen Digitalisierung und künstlicher Intelligenz weit entfernt von jeglicher globaler Führung.

Die eigentliche Umwälzung kommt erst noch

Die gute Nachricht ist: Das muss nicht so bleiben, weil Deutschland - insbesondere wenn die Begleitung durch eine geschickte Einwanderungspolitik erfolgt - sehr wohl die intellektuellen und technischen Ressourcen hat, bei der Digitalisierung ganz vorn dabei zu sein. Gleichzeitig aber gehen wir hierzulande an die Besetzung von Führungs- und Fachpositionen sowie an die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern mit einem absolut veralteten Verständnis heran. Hier muss sich etwas verändern, wenn Deutschland bei der zweiten Phase der Digitalisierung eine führende Rolle spielen will.

Die erste Phase, die der Plattformökonomie, können wir als weitgehend abgeschlossen betrachten. Unternehmen wie Amazon oder Airbnb haben mit ihrer Asset-light-Strategie weltweit marktbeherrschende Konzerne geschaffen. Auch auf nationaler Ebene haben sich einige starke Player etablieren können, etwa Check24 im Versicherungsvertrieb oder der Fernbusbetreiber Flixbus, der auch international erfolgreich ist.

In dieser ersten Welle der Digitalisierung war vor allem Mut zum Risiko gefragt, das schnelle Auf-den-Markt-bringen von (im Zweifel erst halbfertigen) Produkten, aggressives Marketing. In der aktuell stattfindenden zweiten Welle sind völlig andere Kompetenzen gefragt - und zwar "klassisch deutsche" Kompetenzen. Insofern spielt uns die auf der Plattformökonomie aufsetzende Entwicklung in die Hände - wenn wir es richtig anpacken.

Ich bin überzeugt, dass im Vergleich zu dem, was jetzt kommt, die erste Welle der Digitalisierung eher die Ouvertüre war. Die eigentliche Umwälzung kommt erst noch, denn jetzt wird der eigentliche Business Case digitalisiert. Jetzt geht es darum, die bestehenden Geschäftsmodelle der heute erfolgreichen Unternehmen durch geschickte Integration von Big Data neu zu gestalten. In der Folge werden Branchengrenzen, wie wir sie bisher kannten, aufgelöst werden, und die erfolgsnotwendigen Kompetenzen von Mitarbeitern werden sich radikal wandeln.

Die Leistungsträger der Vergangenheit mitnehmen

War in der Vergangenheit isoliertes Big-Data-Know-how ausreichend, sind heute die Fähigkeiten von Brückenbauern gefragt, die zwischen den verschiedenen Kompetenzfeldern vermitteln können. Was Unternehmen heute brauchen, ist der Big-Data-Specialist mit Industrie-Know-how. Die Zukunft des autonomen Fahrens wird dem gehören, der von Automobilbau genauso viel versteht wie von Datenanalyse. Und der die Intelligenz besitzt, aus all den Daten die für sein Geschäftsmodell relevanten herauszufiltern und alle übrigen bewusst wegzudrücken.

Die Digitalisierung von Business Cases bedeutet außerdem, die Leistungsträger der Vergangenheit auf diese Reise mitzunehmen und ihre Fähigkeiten für die neue Welt nutzbar zu machen. Wir müssen uns darauf vorbereiten, dass bisherige funktionale Grenzen und Branchengrenzen nicht nur verschwimmen, sondern ganz verschwinden werden. Es ist ja kein Zufall, dass in fast jeder Branche einer der bedrohlichsten Wettbewerber zurzeit Amazon oder Google ist.

Das Recruiting muss sich verändern

Die klassische deutsche Rekrutierungsmethode, sehr stark auf exakt passende Fachkompetenzen zu setzen, ist in dieser veränderten Welt nicht mehr zielführend. Nehmen wir das Beispiel Nokia: Vor mehr als einem Jahrzehnt konnte Europas größter Mobiltelefonhersteller aufgrund seiner Erfolge die besten Telekommunikationsingenieure an sich binden. Gleichzeitig gab es in Kalifornien einen Konkurrenten, der nicht das Telefon besser machen wollte, sondern die Kommunikation. Apple brachte Experten aus den verschiedensten Feldern zusammen: Touchscreen-Technologie, Spracherkennung, Navigation. Das Ergebnis war nicht ein besseres Telefon, sondern etwas völlig Neues, das unsere Art zu leben und zu kommunizieren nachhaltig verändert hat: das iPhone.

Auch vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung ist es unbedingt notwendig, die Art, wie wir Recruiting betreiben, zu verändern. Betrachten wir die Anzahl der 25- bis 35-Jährigen, so ist Deutschland im weltweiten Vergleich in den vergangenen Jahren deutlich kleiner geworden. Und je weniger Köpfe für die zukünftigen Aufgaben zur Verfügung stehen, desto wichtiger wird es, keine einseitigen Spezialisten auszubilden, sondern Know-how aus verschiedenen Bereichen zu mischen: klassische Industriebereiche mit Mobilität, mit IT, Big Data und künstlicher Intelligenz.

Da es diese multikompetenten Experten bisher kaum gibt, ist es notwendig, Expertenteams zu bilden, die vorbehaltlos zusammen arbeiten. In der Schwarmintelligenz kann das Industriewissen mit dem IT-Know-how zusammengeführt werden. Das klingt banal. Aber sind unsere Organisations- und Incentive-Systeme darauf vorbereitet?

Wir suchen stets nach dem Jahrgangsbesten, feiern den besten Verkäufer. In der Tat steckt dahinter eine beeindruckende persönliche Leistung. Aber ist nicht derjenige viel wichtiger, der es geschafft hat, einen gesamten Universitätsjahrgang auf ein neues Niveau zu bringen? Ist nicht der Verkäufer der beste, der das erfolgreichste Verkaufsteam auf die Beine gestellt hat? Ja, das ist viel schwieriger messbar, aber anders wird es nicht gelingen, die Kompetenz aus alter und neuer Welt zusammenzubringen.

Unser Organisationsystem passt nicht mehr

Die Konsequenz daraus ist, dass die Anforderungen an die Gesamtintelligenz von Organisationen deutlich steigen werden und die Verarbeitungsgeschwindigkeit von Informationen massiv beschleunigt werden muss. Digitalisierung bedeutet nämlich auch, dass jegliche Begrenzung von Information, sei es räumlich oder zeitlich, gefallen ist. Zu den Gewinnern der digitalen Ökonomie werden diejenigen gehören, die die Fähigkeit besitzen, Informationen zielgerichtet zu verarbeiten. Sind unsere klassischen, häufig Compliance- und regulierungsgetriebenen Reporting und Kontrollsysteme dazu richtig? Eher nicht.

Was in Zukunft zählt, ist Vertrauen - allerdings gepaart mit der dazugehörigen Verantwortung. Es ist kein Zufall, dass einer der global erfolgreichsten und wertvollsten Konzerne von einem durchaus autokratischen CEO und Gründer geführt wird, der aber zugleich dafür bekannt ist, absolutes Vertrauen zu schenken. Und ja, wer Vertrauen schenkt, wird enttäuscht werden. Haben wir die Systeme, die bereit sind, im Einzelfall Defizite, die durch eine Vertrauenskultur entstehen, hinzunehmen? Und haben wir die Weisheit zu erkennen, welche Motivations- und Effizienzverluste wir akzeptieren müssen? Oder wollen wir weiterhin glauben, dass permanente Kontrolle fester Bestandteil von Führung ist?

Wir hören derzeit allerorten, wir müssten agiler, schneller und flexibler werden. Und dann kommen die üblichen Schlagworte: Scrum, Agile Organisation, Coworking Space. Aber so funktioniert es nicht. Die größte Beschleunigung von Arbeitsprozessen erreicht man über die Arbeitskultur - und die wird von den Verantwortlichen und ihren Persönlichkeiten geprägt.

Persönlichkeitsstrukturen, die agile Einheiten hervorbringen, sind unter anderem gekennzeichnet durch:

1. Achtsamkeit: die Wahrnehmung eigener Bedürfnisse und Fähigkeiten ebenso wie die des Umfelds,

2. die Bereitschaft, sich permanent weiterzuentwickeln und dazu zu lernen,

3. die Überzeugung, für sich selbst und sein eigenes Glück verantwortlich zu sein,

4. eine optimistische Grundhaltung,

5. die Bereitschaft zu teilen, also für sich selbst zu akzeptieren, dass man nicht alles wissen kann, sondern immer auf andere angewiesen ist,

6. Abkoppelung der Kommunikation von physischer Nähe,

7. ein Urvertrauen, das es ermöglicht, eine kontrollfreie Interaktion mit anderen aufbauen zu können,

8. ein weitgehend hierarchiefreies Denken und die Bereitschaft, mit Untergebenen auf Augenhöhe zu arbeiten.

Auf die Haltung kommt es an

Die Zukunftsfähigkeit etablierter Volkswirtschaften bedarf als Basis eines exzellenten IT-Wissens, eines erstklassigen Ingenieurwissens, hervorragender Maschinenbauerkenntnisse und eines über Jahre aufgebauten Kompetenzvorsprungs in Prozessindustrien. Doch Erfolg in dieser Phase der epochalen Veränderung zu haben, erfordert noch viel mehr. Vor allem auf zwei Feldern wird es unbedingt notwendig sein, aufzuholen. Das ist zum einen die Schaffung einer Vertrauenskultur, ohne dass dies in Naivität ausartet. Und zum anderen die Förderung des Brückenbauers respektive des kombinierten Know-hows aus digitaler und industrieller Welt.

Diese Themen anzugehen, ist eine Managementaufgabe, die unter anderem bedeutet, jeden einzelnen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass es nicht mehr genügt, dass er selbst ein Tor mehr als sein Nachbar schießt, sondern dass das Team insgesamt mehr Punkte erzielt. Dazu bedarf es einer nachhaltigen Veränderung in den Köpfen - sowohl bei den Executives als auch bei den Mitarbeitern. Umparken im Kopf wird nicht genügen. Jeder von uns wird sich verändern müssen.

Ob am Ende dieses Veränderungsprozesses Erfolg oder Misserfolg steht, liegt ganz entscheidend an der zugrunde liegenden Haltung. Wer optimistisch an den Wandel heran geht, wird ihn mit größter Wahrscheinlichkeit auch zum Erfolg führen.

Andreas Föller ist sowohl Betriebswirt als auch Mediziner und schreibt hier als Gastkommentator. Gastkommentare geben nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion wieder.

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