Digitaler Wandel Agil, digital, erfolgreich - wie Kultur-Veränderung im Unternehmen gelingt

Der Weg hin zu Industrie 4.0, dem digitalen Unternehmen und der agilen Organisation lässt sich nicht auf PowerPoint-Charts gewinnen. Um erfolgreich zu sein, muss sich die Unternehmenskultur ändern. Doch diese lässt sich nicht einfach verordnen: Sieben Prinzipien, die jedem Veränderungsprozess von Kultur zugrunde liegen sollten.
Von Stephan Penning

1. Kulturentwicklung als Wechselbeziehung aus Kultur, Struktur und Strategie

Welche Führungskraft kennt diese Situation nicht: Weil die Geschäftsführung der Meinung ist, dass die Unternehmenskultur einer Generalüberholung unterzogen werden müsse, finden sich Manager und Vorgesetzten im Werte-Workshop wieder, um Verhaltensregeln und Spielregeln von Zusammenarbeit neu zu definieren. Wenn Einigkeit besteht, werden die neuen Werte und Regeln notiert, Townhall-Meetings mit den Mitarbeitern abgehalten und sämtliche Register der internen Kommunikation gezogen.

Doch wer genau hinschaut erkennt: Am Ende hat sich gar nichts geändert. Viele Unternehmen, die sich Kulturveränderung öffentlichkeitswirksam auf die Fahnen geschrieben haben, haben im Alltagsbetrieb damit große Schwierigkeiten. Viel Kommunikation um nichts also.

Dabei war der Ansatz durchaus richtig. Allerdings wird Kultur allzu oft eindimensional verstanden. Kultur umfasst die kollektiven Werte, Glaubenssätze und Verhaltensmuster, kurzum: die Gewohnheiten einer Organisation. Doch diese Gewohnheiten sind nicht aus Verordnung von Vorstand oder Geschäftsführung entstanden. Sie haben sich als Schatten der Organisation entwickelt: aus Geschäftsmodell, Organisationsstruktur, Prozessen - also der Art und Weise, wie eine Organisation bisher 'funktioniert' hat.

Zur Person
Foto: Penning Consulting

Stephan Penning ist Geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Er berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management im Bereich Change-Management und Management Development. Zuvor war er für verschiedene deutsche Personalberatungen tätig, unter anderem bei Kienbaum Management Consultants. Stephan Penning ist Diplom-Psychologe.

Und darum stehen Strategie, Struktur und Prozesse stets in unmittelbarer Wechselwirkung zu Werten und Gewohnheiten. Wer letztere verändern will, muss darum zunächst an ersteren arbeiten. Konkret bedeutet das: Wer zum Beispiel partnerschaftliche Kooperation als neuen Wert verankern will, gleichzeitig aber hohe Individualziele in seinem Bewertungs- und Vergütungssystem von Führungskräften und Mitarbeitern verankert hat, wird nicht erfolgreich sein.

Denn die handelnden Menschen haben keine rational logische Veranlassung, ihr Verhalten an den neuen Wert anzupassen. Im Gegenteil - im Zweifel schaden sie sich dadurch selbst. Der erste Schritt muss darum sein, das Zielsystem zu verändern: neue Bewertungskriterien, die Kooperation belohnen, gemeinsame Ziele, die Zusammenarbeit nicht nur ermöglichen, sondern zur absoluten Notwendigkeit machen. Dies wird teils kurz-, spätestens mittelfristig zu Verhaltensänderungen führen. Und damit langfristig zur Etablierung des angestrebten Wertes.

Lieber auf Konfliktpunkte konzentrieren als Kulturinitiativen starten

2. Auf neuralgische Konfliktpunkte fokussieren

Hochglanzbroschüren, bedruckte Mousepads, Großveranstaltungen - hat der Vorstand erst einmal die Kultur als Hindernis für die Unternehmensentwicklung identifiziert, gleichen manche Kulturinitiativen der Vorstellung eines neuen Spitzenprodukts. Doch anders als bei der Einführung eines neuen Smartphones erscheint Kultur nicht auf Knopfdruck in der neuen Version 2.0. Kulturwandel ist ein Prozess der kleinen Schritte.

Anstatt gleich den großen Wurf zu versprechen, ist eine Organisation besser beraten, sich zum einen die neuralgischen Punkte anzuschauen, die das Unternehmen zum einen derzeit besonders belasten: zum Beispiel chronische Überlastung von Führungskräften und Mitarbeitern oder unabgestimmtes Agieren der Bereiche.

Zum anderen die Wachstumsknoten zu identifizieren, die einer Weiterentwicklung aktuell im Weg stehen. Auf dieser Basis kann bestimmt werden, welche kuturellen Merkmale benötigt werden, um diese konkreten Probleme zu lösen.

Kleine Erfolge zu einem großen Bild zusammenfügen

Greifen wir das unabgestimmte Agieren auf: Ein regelmäßiges Treffen der Bereichsleiter, das spezifisch unter dem Reflexion und Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen stattfindet, bietet Raum, um neue Methoden von Feedbacks oder Konfliktklärung einzuführen. Werden durch solche Formate echte Erfolge auch für die Mitarbeiter sichtbar, steigt die Akzeptanz, um den kulturellen Wandel zu fördern.

Dieses Vorgehen hat noch einen weiteren Vorteil: es kann ausprobiert und getestet werden, was funktioniert und was nicht. Entpuppt sich eine Maßnahme zur Kulturentwicklung als untauglich, kann sie beendet werden, ohne dass der gesamte Kulturprozess verbrannt wird.

Bedeutet das nun das Ende der Großveranstaltungen? Keineswegs. Eine gut gemachte Veranstaltung, in der die kleinen Erfolge zu einem großen Bild zusammengefügt, Netzwerke geknüpft oder Lerninhalte geteilt werden, kann eine immense Energie für die Organisation freisetzen. Doch sie darf die eigentliche Arbeit an kulturprägenden Strukturen und Elementen nicht ersetzen.

Eingerahmt und abgehakt: Warum Leitbilder oft keinen Einfluss auf den Arbeitsalltag haben

3. Führungskräfte müssen Orientierung geben und Verständnis sichern

Obwohl eigentlich banal und in der Management-Literatur vielfach diskutiert, ist in der Praxis immer wieder zu beobachten, dass Führungskräften und Mitarbeitern der Sinn und Zweck einer Organisation nicht mehr ersichtlich ist. Zum Beispiel, weil es eine Diskrepanz zwischen den Verlautbarungen und den faktischen Handlungen des Managements gibt. In dem Fall hilft es häufig nur, das gesamte Leitbild zu überdenken.

Viel häufiger beobachten wir noch, dass Leitbilder durchaus realistisch und valide sind. Sie aber faktisch keinen Einfluss auf den Arbeitsalltag in der Organisation haben. Einmal erarbeitet, eingerahmt und aufgehängt kann jeder nachlesen, warum und nach welchen Prinzipien eine Organisation arbeitet. Oder eher: arbeiten sollte. In der Realität wird aber genauso weiter gemacht wie zuvor.

Das hat in den meisten Fällen den Grund, dass Führungskräfte nicht ausreichend angehalten werden, dieses Leitbild nicht nur der eigenen Führungsarbeit zugrunde zu legen. Sondern auch, auf dieser Basis den Mitarbeiterinnern und Mitarbeitern zu erklären, warum und wie welche Maßnahme durchgeführt wird. Und ihnen auf diese Art und Weise Orientierung geben und zugleich auch das Verständnis ob der Notwendigkeit von Maßnahmen sichern.

Für eine erfolgreiche Kulturentwicklung ist es darum wichtig, dass Sinn, Zweck und Leitbildprinzipien immer wieder mit einzelnen Veränderungsmaßnahmen gespiegelt werden, sie in Meetings und Feedbacks integriert werden. Führungskräfte müssen jeden Tag erneut diese wichtige Orientierung geben.

Denn wenn Mitarbeiter Sinn und Zweck verstehen und sich so mit dem Unternehmenssinn identifizieren, werden sie ihre Arbeit als wertvollen Beitrag dazu erleben. Und nicht nur motivierter arbeiten, sondern Veränderungen auch beherzeter angehen und die Konsequenzen eher akzeptieren, wenn sie einem größeren Ziel dienen.

Führungskräfte sind keine Vorarbeiter, sondern Ermöglicher

4. Führungskräfte brauchen zur Kulturveränderung spezielle Kompetenzen und zeitliche Ressourcen - die sie häufig nicht haben

Gerade einmal rund ein Fünftel ihrer Zeit verbringen Führungskräfte tatsächlich mit Führung. Für operative Management- sowie Sach- und Fachaufgaben geht dagegen mehr als die Hälfte der Zeit drauf. Dieser Umstand weist darauf hin, dass Führungskräfte einer ihrer wichtigsten Aufgaben - ihre Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln - nicht nachkommen, weil es ihnen schlicht an Zeit fehlt. Gerade in Veränderungssituationen führt dies dazu, dass viele Ansinnen der Geschäftsführung schon auf der zweiten und dritten Führungsebene versanden. Denn die meisten Veränderungen werden heute immer noch Top-Down angestoßen.

Es ist dann an den Führungskräften, die Ideen des Top-Managements zu transportieren und in die operative Ebene zu überführen. Aber wie sollen sie das schaffen, wenn sie selbst die Hälfte ihrer Zeit mit operativen Aufgaben belastet sind? Unternehmen müssen sich darum fragen: Wie gelingt es mir - vor der eigentlichen Veränderung - zunächst einmal ausreichend Zeit der Führungskräfte sicher zu stellen, damit diese ihrem Job gerecht werden können?

Führungskräfte sind nicht Vorarbeiter, sondern Ermöglicher

Eine Antwort darauf ist es, das Rollenbild und damit auch die innere Haltung von Führungskräften zu verändern. Sie sind nicht die besten Vorarbeiter - sondern die Ermöglicher von Arbeit und erbringen eine wesentliche Dienstleistung: Führung. Sie befähigen die eigenen Mitarbeiter ihre Aufgaben zu vollbringen. Daran sollten sie auch gemessen werden: Machen sie andere erfolgreich? Nicht der eigene Erfolg sollte Bewertungskriterium sein.

Hinzu kommt, dass vielen Führungskräften die notwendigen Kompetenzen fehlen, um in Veränderungssituationen richtig zu führen. Emotionale Intelligenz, Sinnvermittlung, Coach statt Anführer sind einfach nur Schlagworte und haben mit Verständnis dieser neuen Formen von Führung allzu oft nichts zu tun. Doch eben diese Kompetenzen sind es, die in Veränderungsprozessen gefragt sind.

Es ist also an den Unternehmen, diese Schlagworte in die Realität umzusetzen. Ähnlich der groß angelegten Kulturinitiative sind es auch hier die kleinen Schritte, die echten Erfolg verheißen.

Den Emotionen richtig begegnen

5. In Veränderungsprozessen müssen die Verantwortlichen die emotionale Interpretationshoheit behalten

Veränderungen - auch kultureller Art - sind für Menschen nicht immer vorteilhaft: Arbeit verdichtet sich, es entsteht Unsicherheit beim Loslassen von Gewohnheiten, die eigene Rolle hat in einer neuen Organisation weniger Relevanz. Dies führt zu negativen Emotionen und mitunter zur Ablehnung jedweder Veränderung.

Da hilft es wenig, wenn Top-Management und Führungskräfte pausenlos verkünden, welch große Vorteile die zukünftigen Veränderungen hätten. Denn oftmals vergessen sie, dass dies zum einen nicht alle so sehen werden. Zum anderen wird es faktische Verlierer geben, die aber die gleichen Botschaften erhalten: Alles wird besser werden.

Was zwar abstrus klingt, ist immer wieder Realität in deutschen Unternehmen. Nachteile und Verschlechterungen durch positive Botschaften einfach überdecken zu wollen, geht an den Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbei. Schnell ist das Vertrauen in diejenigen zerstört, die doch die Veränderung eigentlich anführen sollten.

Es ist darum unbedingt notwendit, dass Führungskräfte die mit Veränderungen verbundenen Emotionen im Vorfeld antizipieren. Und zwar die möglichen positiven als auch insbesondere die negativen. Nur wenn sie sich ein Bild darüber machen, welche Emotionen ihre Mitarbeiter entwickeln werden, können sie auf diese auch entsprechend reagieren. Und Emotionen begegnen, auch wenn tatsächliche Härten nicht abgemildert werden können.

Das setzt voraus, dass sie auch ihre eigenen Emotionen kennen und reflektieren. Führungskräfte müssen ihre eigene emotionale Intelligenz entdecken, erforschen und künftig zielgerichtet einsetzen. Empathie bedeutet nicht Mitleid - aber Mitfühlen. Und wer mitfühlt. hat einen besseren inneren Kompass.

Schnelle Entscheidungen sind besser als keine

6. Schnelle Entscheidungen sind besser als keine

Unsere Beobachtung: Veränderungsprojekte werden angestoßen. Aber nach der ersten konzeptionellen Arbeit passiert erstmal nichts. Es kommt früher oder später zu einer Entscheidungsstagnation.

Einer der häufigsten Gründe sind Fehler der Vergangenheit bei Kultur- und Veränderungsinitiativen (siehe Punkt zwei). Führungskräfte und Mitarbeiter haben bereits gelernt: Bei der Ankündigung von - insbesondere großen - Initiativen sollte man am besten erst einmal abwarten, was denn nun genau passiert und ob es das Top-Management dieses Mal auch wirklich ernst meint.

Wer will da schon in vorauseilendem Gehorsam Entscheidungen treffen, die vielleicht übermorgen nicht mehr von Bedeutung sind, im schlimmsten Fall gar negativ bewertet werden. Dafür möchte am liebsten niemand zur Verantwortung gezogen werden. Nicht umsonst gibt es den vielzitierten (Beamten-)Spruch: 'Wer sich als erstes bewegt, hat verloren. '

Für jegliche Veränderungsinitiativen ist eine solche Haltung pures Gift. Veränderung benötigt Energie, die in einer Organisation zu mobilisieren ist. Herrscht aber Stillstand, verpufft diese Energie unmittelbar.

Darum gilt für Top-Management als auch für Führungskräfte: Jede getroffene Entscheidung ist besser als keine Entscheidung. Denn keine Entscheidung zu treffen führt unmittelbar in den Stillstand. Eine falsche Entscheidung zu treffen dagegen führt vielleicht einmal vom Weg ab - aber die Organisation bewegt sich weiter.

Darum ist es vollkommen richtig, genau zu beobachten, was die Ergebnisse einer Entscheidung sind und was diese qualitativ wie quantitativ für Bedeutung hat. Stellt das Unternehmen fest, dass eine Entscheidung falsch war, sollte diese korrigiert werden. Aber ohne das Zuweisen von Schuld.

'Entscheidungsmeidern' oder 'Entscheidungsverhindern' sollte das Top-Management klar aufzeigen, welche Konsequenzen ihr Nicht-Handeln für die ganze Organisation und damit auch für sie als individuelle Personen hat. Und dieses Verhalten entsprechend sanktionieren.

Kultur verändern heißt Bewusstsein verändern

7. Kultur als die Summe der Gewohnheiten einer Organisation verändert man, indem man das Bewusstsein und die Bedingungen von Entscheidungen verändert

Handlungsmuster werden als gegeben hingenommen, weil sie Teil der organisationalen Gewohnheiten sind. Wer beobachtet, wie seine Kollegen sich kleiden, wird sich ähnlich kleiden. Und diesen Kleidungsstil nicht in Frage stellen. Wer es gewohnt ist, dass der hierarchisch Vorgesetzte eine Arbeitsanweisung gibt, die umzusetzen ist, der wird die Anweisung nicht im Grundsatz hinterfragen, sondern alles daran setzen, sie widerspruchslos umzusetzen. Wenn um 12 Uhr die Kollegen eine Stunde Mittagspause machen, wird ein Neuanfänger dies genauso handhaben.

Menschen müssen täglich hunderte Entscheidungen treffen. Darum ist unser Gehirn so ausgelegt, dass wir viele dieser Entscheidungen vollkommen automatisch und ohne weitere Reflektion treffen. So hat ein Mensch mehr Zeit, die für ihn neuen oder wirklich wichtigen Entscheidungen genau zu überdenken und bewusster zu treffen.

Ähnlich ist es mit Organisationen. Einige Gewohnheiten werden ab einem gewissen Punkt nicht mehr hinterfragt. Entscheidungen fallen ohne nachzudenken in der bewährten Art und Weise. Viele Menschen haben gar im Arbeitsvertrag stehen, dass sich gewisse Dinge nach der 'betrieblichen Übung' richten. Eine juristische Klausel für Gewohnheiten von Organisationen.

Was hilft, schneller und einfacher tägliche Entscheidungen automatisch abzuwickeln, kann in Zeiten kultureller Veränderungen zum Pferdefuß werden. Denn diese Zeiten der Veränderungen bringen es ja gerade mit sich, Gewohnheiten und damit althergebrachte, automatische Entscheidungsfindungen zu hinterfragen, zu reflektieren, neu zu bewerten und im drastischsten Fall komplett über Bord zu werfen.

Darum sollte ein Schwerpunkt in der Entwicklung der Führungskräfte darauf liegen, ihnen das Bewusstmachen optionaler Handlungsspielräume zu ermöglichen. Gewohnheiten müssen dazu nach Auslöser, Handlungsmuster, Zielen, Vorteilen und Nachteilen aufgeschlüsselt werden, damit sie neu überdacht und bewertet werden können. Dieser Prozess des Bewusstmachens mag sich einfach anhören, ist in der Praxis aber ein komplexer, weil psychologisch anspruchsvoller Prozess. Es lohnt sich dennoch diesen Prozess zu fördern: Er befähigt die Führungskräfte, als entscheidende Change-Treiber und Kulturveränderer aufzutreten.

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