Montag, 20. Mai 2019

Wie wird man digitalschlau? 18 Top-Manager über die Mühen ihrer digitalen Fortbildung

2. Teil: Die Rezepte von Frank-Jürgen Weise und Timotheus Höttges

Einen gegensätzlichen Ansatzpunkt pflegt heute Frank-Jürgen Weise, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit. Er erschließt sich alles über Menschen: "Ich schaue mir nicht mehr im PC die Cluster zu den Finanzen oder die Lage der Agenturen an. Ich lasse mir den Ausdruck geben und spreche dann mit dem Zuständigen." Rückblickend hält er für sich fest:

Ich war immer Controller und Logistiker. Ich habe direkt und höchst intensiv mit Digitalisierung gearbeitet. Das war das Medium, mit dem ich mich ausgedrückt habe. Ich habe die Unternehmenswelt über Zahlenreihen, Grafiken und Korrelationen erfasst und dadurch eine Unternehmenswirklichkeit beschrieben. Das habe ich alles selbst gemacht und auch darin gearbeitet. So habe ich mich bewertungssicher gemacht und orientiert.

Dennoch hat er aktuell seine Methode umgestellt. Weise:

Allein in der BA habe ich ein differenziertes Geschäft mit drei Business-Units: Familienkasse mit höchster Komplexität, steuerfinanzierte Grundsicherung, im Volksmund Hartz IV genannt, mit einer komplexen Governance-Struktur und die Versicherung. Dazu kommen dann noch die regionalen Ebenen in einem föderalen Staat. Wenn ich mir das alles selbst am PC erschließen würde, wäre das zu aufwendig. Ich sitze stattdessen hier, habe nichts mehr in der Hand und höre dem Menschen zu. Darüber erschließe ich mir die Themen.

Deshalb ist für ihn klar: Die Basis ist Digitalisierung, aber in der letzten Meile läuft es über Führungskräfte und direkte Berichterstattung. Digital auf dem aktuellen Stand fühlt er sich trotzdem:

Wenn für mich neue Themen kommen, wie die Entwicklung von neuen digitalen Perspektiven, dann lese ich viel, und zwar nicht unbedingt Fachjournale. Ich lerne also die Community kennen und wähle dann diejenigen aus, von denen ich denke, dass sie etwas Bedeutendes sagen. Ich lese übrigens auch viel von den Beratern, etwa zum Thema Führung. Deren Broschüren zu bestimmten Themen sind in der Regel richtig gut. Man bekommt den Überblick, hat aber auch eine Fachexpertise dabei. Auch sehe ich mir das Internationale an, sodass ich mir insgesamt über das Lesen und im Gespräch den Zugang zu den Themen erarbeite.

(...) Alle, denen die letzten Details der digitalen Entwicklung verborgen bleiben, können sich mit dem trösten, was Florian Bieberbach sagt, Chef der Stadtwerke München. Der hat immerhin sein Informatikstudium einst als Jahrgangsbester abgeschlossen. Bieberbach, bei Amtsantritt keine 40 Jahre alt und damit einer der jüngsten CEOs in Deutschland überhaupt:

Ich könnte mich heute nicht mehr in die IT-Abteilung setzen und als Software-Entwickler diese irgendwie nennenswert unterstützen. Ich bräuchte wahrscheinlich ein halbes Jahr Einarbeitungszeit, um dort überhaupt wieder produktiv tätig sein zu können. Ich möchte also von mir nicht behaupten, dass ich wirklich auf dem aktuellen Stand bin. Jetzt interessiert mich nur noch, was da ungefähr passiert. Ich habe aber nicht mehr den Anspruch, selbst zu wissen, was die neusten Apps und Gimmiks sind, was also 'leading edge' ist. Ich glaube auch nicht, dass das notwendig ist oder dass es möglich ist, den Überblick zu behalten.

Im Hinblick auf eigene Entscheidungsfindungen spielt seine IT-Ausbildung heute nur noch eine schwächer gewordene Rolle. Bieberbach:

Aber ein paar Grundprinzipien aus der Informatik vergisst man wahrscheinlich nie. Das Wichtigste ist die Art und Weise, wie man komplexe Problemlösungen angeht. Ein Informatiker versucht immer, das komplexe Gesamtproblem in Teilprobleme zu modularisieren, und bricht es so weit runter, bis er auf banale Rechenoperationen kommt. Ich versuche also überschaubare Einzelprobleme zu finden, die ich dann lösen kann.

Heute ist ihm wichtig, dass es "hier im Haus ein paar Leute gibt, die auf dem aktuellen Stand sind. Das geht wahrscheinlich realistisch nur dadurch, dass man permanent frisches Blut von der Uni reinbringt. Man braucht ständig neue Leute, die ins Unternehmen kommen. Denen muss man gut zuhören und in einem gewissen Maße auch vertrauen."

Diese Methode löst das klassische Denken in Positionsebenen zunehmend ab. Tatsächlich hat sich bei den meisten CEOs eine klare Erkenntnis durchgesetzt: Bei technischen Fragen rund um die Digitalisierung gibt es keine Hierarchie. Und bei persönlicher Neugierde und auch beim Stellen dummer Fragen gibt es keine Grenzen. Insoweit seien die Zeiten persönlicher Eitelkeit vorbei. Ähnlich sieht es auch Christoph Vilanek: "Kein Mitarbeiter erwartet, dass sein Vorstand ein digitaler Experte ist. Die eigene Glaubwürdigkeit steigt jedoch, wenn der Chef deutlich machen kann, dass er sich positiv mit den Dingen beschäftigt. Die Mitarbeiter nehmen ihn dann ernster."

Mehr als eine oberflächliche Beschäftigung wollte Deutsche-Telekom-Chef Timotheus Höttges:

Mein Aufenthalt im Silicon Valley, bei dem ich mehrere Wochen bei großen Internet-Konzernen und kleinen Start-ups, aber vor allem in der Universität Stanford sozusagen auf der Schulbank gesessen habe, war eine besonders konzentrierte Lernphase. Das kann ich jedem Kollegen nur empfehlen. Es war eine Auszeit und zugleich eine sehr intensive In-Zeit. Ich wollte bei dieser Lernreise verstehen, warum die Firmen im Silicon Valley so einzigartig sind. So einzigartig erfolgreich, dynamisch und groß. Ich habe mir von Kollegen, aber auch von Professoren und Forschern erklären lassen, was die Innovations- und Arbeitskultur im Valley ausmacht und wo wir in Europa besser werden können. Ich habe aber zugleich erkennen und fühlen können, wo unsere europäischen Stärken und Werte liegen. Wir müssen nicht nur hinterherlaufen, sondern können eigene Wege finden.

Im Arbeitsalltag setzt er viel auf Gespräche:

Mit Mitarbeitern, anderen Industrievertretern und Kunden. Da gibt es so viel Kreativität, Erfahrung und Knowhow. Das bereichert das eigene Wissenskapital und führt zu neuen Denkanstößen und Ideen. Und natürlich ist der Dialog mit Kunden essentiell, um zu verstehen, was sie benötigen, sich wünschen oder erwarten. Die Digitalisierung ist ja kein Selbstzweck, sondern soll den Menschen das Leben erleichtern, es sicherer machen und schöner.

Als generelle Grundlinie sieht Höttges: "Neugierde, permanentes Lernen und Austausch. Und noch wichtiger: Zeit nehmen. Wer sich als CEO im Hamsterrad fühlt, getrieben vom Alltag, macht etwas grundlegend falsch."

(...)

Alf Henryk Wulf, Vorstandschef der GE Power AG, macht es einfach Spaß, sich mit neuen Themen zu beschäftigen:

Für mich war der Jobwechsel von der Telekommunikation hin zur Energie in der Wahrnehmung wie ein frischer Wind durchs Gehirn. Beim Herangehen an das Digitale ist bei mir eine grundlegende Affinität da und andererseits ein ständiges Weiterdenken - nicht beharren, nicht stehenbleiben, nicht den Status quo als endgültig abhaken. In der Energiebranche dachten früher alle, das Geschäftsmodell sei stabil auf Dauer und man müsse da nicht weiterdenken. Man konnte gutes Geld verdienen, und Innovation war eigentlich nicht wirklich erforderlich. In der Telekommunikationsbranche sind der Wandel und die extrem kurzen Lebenszyklen normal. Das sickert jetzt nach und nach in die Energiebranche ein. Es ist aber wirklich ein Sickern und kein großer Schwall, wie er vielleicht nötig wäre.

Diesen von Alf Henryk Wulf erwünschten Schwall hat IBM schon vor langer Zeit in Gang gesetzt. Hier diskutiere man jetzt bereits die nächste Stufe der Digitalisierung im Sinne eines datengetriebenen Geschäftsmodells. Koederitz:

In der Digitalisierung entscheidet nicht der Prozess darüber, ob ein Geschäftsmodell gut ist. Es geht vielmehr darum, wie gut man es schafft, aus vorhandenen Daten den besten Nutzen für den Kunden zu stiften. Diesen Sprung haben noch nicht viele gemacht. Denn wir diskutieren zur Zeit in die Richtung, dass wir diese Modelle nicht wollen, weil wir mehr Datenschutz wollen, um unsere Bürger zu schützen. Da frage ich: Wovor denn genau?

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