Unternehmensnachfolge Planen oder Pleite

Eine Unternehmensnachfolge sollte sorgsam geplant werden, damit der Nachfolger ein bestelltes Haus übernimmt und keine rauchenden Trümmer. Trotzdem wird immer wieder gepatzt. Warum eigentlich? Und wie lässt sich das vermeiden?
Von Arne Gottschalck
Wachwechsel: In roten Uniformen funktioniert das vor dem englischen Buckingham Palace auch nur deswegen, weil es immer wieder geübt wird

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Foto: DPA

Hamburg - Ein Film steht am Ende der monatelangen Vorbereitungen: Ein Film, der erklärt, warum Graham French nicht mehr Fondsmanager des M&G Global Basics ist und statt seiner Randeep Somel übernimmt. Mal spricht der eine, mal der andere, beide sitzen nebeneinander auf Hockern, entspannt wie in einer Kaffeeküche. Gut zwanzig Minuten, die die Bedeutung einer sorgfältigen Vorbereitung der Unternehmensnachfolge auf Zelluloid bannen. Und dabei ein Lehrstück dafür sind, wie so etwas laufen kann. Denn allzu oft wird die Nachfolgeregelung zu spät getroffen, zumindest sehr spät.

Und das kann gravierende Folgen haben. Dies zeigt der Fall Schlecker. Altunternehmer Anton Schlecker wollte seinen Platz im Chefsessel nicht räumen, übertrug seinen Kinder Meike und Lars nur einzelne Projekte. Das Ende ist bekannt; Schlecker insolvent, ein Lebenswerk vernichtet und mehrere tausend Menschen entlassen. Und das ist kein Einzelfall. "95 Prozent von insgesamt rund 3,7 Millionen Unternehmen im deutschen Klein- und Mittelstand werden familiengeführt", weiß Claus M. Büttner, der sich mit Erbmanufaktur unter anderem auf die Beratung in Sachen Unternehmensnachfolge konzentriert. Und da stehen viele Nachfolgen an. Bis 2014 sollen es im deutschen Mittelstand bis zu 22.000 im Jahr gewesen sein, rechnet das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) aus. In aller Regel aus Altersgründen. Doch genau an diesen Vorabüberlegungen scheitert es oft. Denn es geht oftmals um mehr als nur ein Unternehmen oder dessen Kennzahlen.

Emotionen stehen oft im Weg

Schließlich geht "es um Emotionen", sagt Brun-Hagen Hennerkes, Vorstand der Stiftung Familienunternehmen. "Häufig können die Senioren nicht loslassen. Sie wollen beweisen, dass sie noch nicht zum alten Eisen gehören. Oder aber es gibt Probleme in der Familie. Kinder, die kein Interesse am Betrieb zeigen oder nicht die entsprechende Qualifikation mitbringen." Und stehen die Emotionen des Unternehmenslenkers im Weg, kommt eben nichts in Gange. Und im schlimmsten Fall leidet das Unternehmen. Sei es, dass Banken misstrauisch werden, sei es, dass bei Lieferanten die Skepsis wächst, ob das Unternehmen noch einem klaren Kurs folgt.

Dabei ist die Nachfolgeregelung kein Prozess, der über Nacht abläuft. Experten planen drei bis fünf Jahre dafür ein. Zur Identifikation eines Nachfolgers, für dessen Ausbildung, für dessen Einführung in die Führungszirkel - und für einen Plan B, sollte es beim Ursprungsplan knirschen. Das Problem - all diese Aktionen müssen von oben initiiert werden, vom Chef, dem Senior. Genau jener Person also, bei der es häufig knirscht. Die Deutsche Unternehmerbörse (DUB) hat Unternehmer befragt, was der Hauptgrund für geplatzte Unternehmensübergabe ist. 77 Prozent der Befragten nannten den Senior. Eine delikate Situation also für externe Berater oder interne Führungsgremien, jemandem den Rücktritt nahezulegen. Jemandem, der das Unternehmen aufgebaut hat.

Suche nach dem Kronprinz

Dass es dennoch gelingen kann, zeigt nicht nur das Beispiel Apple, wo Firmenguru Steve Jobs frühzeitig Tim Cook zum Kronprinzen heranzog und rechtzeitig abdankte. Und auch kein schlechtes Zeichen ist es, wenn "bei etwa 20 Prozent aller eigentümergeführten Unternehmen in Form von Personen- oder Kapitalgesellschaften mindestens ein weiterer Geschäftsführer ins Handelsregister eingetragen ist", sagt Büttner. Sein Rat an die Betroffenen: "Ganz oben auf der Agenda sollte deshalb die Grundsatzentscheidung stehen - worauf soll die Nachfolgeplanung basieren? Denn auf der Antwort auf diese Frage bauen alle weiteren wichtigen Schritte, Strukturen und Prozesse auf."

Auch die Amtsübergabe von Fondsmanager French an seinen jüngeren Kollegen Somel könnte ein Lehrstück sein. Immerhin gingen dem Film Monate der Planung voraus, Pressekonferenzen, Erklärungen. "Ein stellvertretender Fondsmanager wird immer auch mit Blick darauf eingestellt, den Fondsmanager eines Tages ersetzen zu können," heißt es von M&G. "Und als Graham French uns seinen Entschluss mitteilte, das Amt niederlegen zu wollen, ging es in die heiße Phase." Die in einer Roadshow durch Europa gipfelte, auf der der schon beschriebene Film gezeigt wurde. Ob den Anstrengungen Erfolg beschieden ist, werden die kommenden Monate zeigen. Denn dann wird sichtbar, ob die Anleger ihr Geld aus dem Fonds abziehen oder investieren. Vertrauen oder Misstrauen, das ist die Währung, in der sich der Erfolg einer Unternehmensübergabe bemisst.

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