Interview mit Roland-Berger-Grandseigneur Burkhard Schwenker "Wer alles flexibel hält, führt sein Unternehmen nicht"

Geradlinig, aber leblos. Ist das noch Strategie oder nur Placebo? (hier A 20 nahe Bad Segeberg).

Geradlinig, aber leblos. Ist das noch Strategie oder nur Placebo? (hier A 20 nahe Bad Segeberg).

Foto: Carsten Rehder/ dpa

manager-magazin.de: Herr Schwenker, Prognosen über Geschäfts- und Marktentwicklungen sind schon überholt, kaum sind sie aufgestellt. Ist strategische Planung im heutigen schnelllebigen Wirtschaftsmodell überhaupt noch sinnvoll, in der Ungewissheit das beherrschende Thema ist?

Burkhard Schwenker

Burkhard Schwenker (59) war 12 Jahre Topmanager bei Roland Berger, als CEO und Aufsichtsratsvorsitzender. Heute ist er Chairman des Advisory Council. Er hält etliche Aufsichts- und Beiratsmandate und engagiert sich etwa als Mitglied im Hochschulrat der Technischen Universität Bergakademie Freiberg sowie der Kuratorien der Dresdner International University (DIU) und der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, bei der Kühne Logistics University sitzt er dem Kuratorium vor. An der Handelshochschule Leipzig (HHL) lehrt er seit 2008 als Honorarprofessor.

Burkhard Schwenker: Man kann in der Tat den Eindruck bekommen, dass sich Strategie überholt hat, wenn man sich Äußerungen von Unternehmen anhört. Die einen sagen, ich brauche kein strategisches Denken mehr, weil ich Big Data habe, das alles für mich erledigt. Die zweiten sagen, ich halte alles flexibel, bekenne mich zu gar keiner Strategie mehr, sondern versuche, so schnell wie möglich neue Geschäftsmodelle aufzugreifen. Und die dritten gehen das Ungewisse an, indem sie alles regulieren wollen. Ich glaube, dass keine dieser Richtungen wirklich erfolgreich sein wird.

mm.de: Warum nicht?

Schwenker: Big Data kann ich im operativen Geschäft prima nutzen, weiß zum Beispiel mit Hilfe von Algorithmen, wann eine Maschine ausfällt und ich sie warten muss. Ich kann auch meinen Kunden besser verstehen. Aber bei strategischen Fragen führt Big Data zu Mainstream, man bringt nichts Überraschendes mehr zutage, alle finden die gleiche Positionierung. Und verschenken die Chance, sich zu differenzieren. Und: Ungewisse politische und ökonomische Entwicklungen können auch mit Big Data nicht gewisser gemacht werden. Damit kann man keine Strategie entwickeln.

Diejenigen, die alles flexibel halten, sind nicht mehr in der Lage, ihr Unternehmen zu führen. Weil sie ihren Leuten keine Orientierung bieten. Alles wird beliebig.

Und Regulieren funktioniert eh nicht. Manager werden aufgrund von regulatorischen Zwängen dazu verpflichtet, keine Risiken einzugehen. Also ist eine kluge Strategie nach meinem Dafürhalten die beste Antwort auf das Problem Ungewissheit. Die Unternehmen müssen wieder mehr Strategie wagen.

mm.de: Wie sieht denn eine kluge Strategie für Deutschland 4.0 aus?

Schwenker: Sie darf sich erstens nicht mehr an einen starren Planungskalender halten. Operative und strategische Planung werden in fast allen Unternehmen zu den immer gleichen, festgelegten Zeitpunkten besprochen. Das geht heute nicht mehr: Immer wenn sich etwas Entscheidendes abzeichnet, muss ich meine Strategie hinterfragen. Zweitens: Man muss mehr und andere Leute in die Planung einbeziehen. Es ist heute ja oft so, dass sich immer die gleichen Menschen mit Strategie beschäftigen, die Strategiekonferenzen immer gleich ablaufen. In Zukunft müssen auch Leute dabei sein, die wissen, was politisch passieren könnte, welche Technologien zu erwarten sind, wo außerhalb des eigenen Geschäftes Chancen und Risiken liegen, die quer denken. Interdisziplinarität zählt, denn Bedrohungen können von überall her kommen.

mm.de: Muss der Strategieprozess heute eher dezentral organisiert sein, und nicht zentral, aus dem Elfenbeinturm des Vorstands?

Schwenker: Ich habe lange geglaubt, eine dezentrale Strategie ist der Königsweg: nah an den Kunden, nah an den operativen Themen. Heute ergibt sich ein anderes Bild. Durch die Digitalisierung verwischen sich Branchengrenzen, die klassische Positionierung passt nicht mehr. Und geopolitische Fragen werden immer wichtiger. Deshalb muss Strategie wieder zentraler werden. Weil ich nur so die Ressourcen vorhalten kann, die mich in die Lage versetzen, die unterschiedlichen Blickwinkel im Auge zu behalten.

mm.de: Sie schreiben in Ihrem neuen Buch ("Gute Strategie - Der Ungewissheit offensiv begegnen", Campus 2017), Strategie erfordere Zeit, aber die haben die Unternehmen heute nicht mehr.

Schwenker: Der ehemalige Ministerpräsident und spätere Bilfinger-Chef Roland Koch hat in einem Interview, das wir mit ihm für das Buch geführt haben, gesagt: "Nachdenken ist kein Freibrief für Langsamkeit." Es geht immer um das Spannungsfeld Zeit und Ressourcen. Selbst, wenn ich wenig Zeit habe, kann ich mit guten Ressourcen ordentlich analysieren. Viele Unternehmen folgen hingegen seit Jahren dem Paradigma der Fast Execution. Also: Analyse zählt nicht mehr, es geht nur darum, Dinge schnell umzusetzen. Wir setzen mit unserem Buch einen Kontrapunkt: Wer nur exekutiert und nicht analysiert, liegt bei Ungewissheit schnell falsch.

mm.de: Wie erreicht man die nötige strategische Flexibilität?

Schwenker: Man braucht gute Szenarien, oder besser: Zukunftsbilder, die ungewisse Entwicklungen einfangen und denkbare Entwicklungen beschreiben. Wo auch klar definiert wird, an welchen Stellen ein Szenario noch oder nicht mehr gilt. Das sind die so genannten Tipping Points. Die muss ich ständig überwachen, dann bekomme ich genügend Flexibilität in die Strategie. Und wenn die sich verändern, muss ich meine Strategie im Zweifel umwerfen.

mm.de: Was sind zum Beispiel solche Tipping Points?

Schwenker: Beispielsweise die Anzahl neuer Start-ups, die auf meinen oder angrenzenden Geschäftsfeldern arbeiten. Oder die Anzahl von Elektroautos, die von VIPs oder Meinungsführern gekauft werden. Oder die Termine und Zusammensetzung von Verhandlungsrunden, wenn es um Sanktionen gegen Russland geht. Oder die Spannweite von Prognosen zum Wirtschaftswachstum. Das kann ich alles beobachten und mir ständig die Frage stellen: Welche Auswirkungen hat das auf mein Szenario? Aus meiner Sicht ist das die wichtigste Aufgabe für ein strategisches Controlling: weniger Zahlen, mehr Inhalte.

mm.de: Welche weiteren Defizite gibt es in den Unternehmen?

Schwenker: Es geht vor allem um Führung. Ich kritisiere die Delegation an einen Chief Strategy Officer. Strategie muss wieder Chefsache sein. Weil die Unternehmen eine Kultur schaffen müssen, in der man mit Ungewissheit umgehen kann. Die Leute müssen mit Freude interdisziplinär denken und auch die Freiräume dafür bekommen. Und Kulturveränderung geht nur von oben.

mm.de: Haben wir in Deutschland zu wenige Visionäre und Vordenker, wie Steven Jobs oder Elon Musk, und zu viele Nachahmer?

Schwenker: Es gibt keinen Mangel an Visionären. Sondern es mangelt daran, die Visionäre in den Strategieprozess einzubinden. Jeder hat dort seine feste Rolle, weiß, wie es geht. Ungewissheit heißt aber: Das klassische Instrumentarium greift nicht mehr, man muss viel flexibler arbeiten. Deswegen führt die herkömmliche Strategiearbeit heute zu keinem offensiven Umgang mit Ungewissheit.

mm.de: Zuviel Professionalität ist das Problem? Ist das Ihr Ernst?

Schwenker: Es ist zu viel Routine reingekommen, es gibt zu viel standardisierte Prozesse und Zahlenfixierung. Strategie ist Tagesgeschäft geworden, das darf es nicht sein. Es muss etwas Besonderes sein. Es fehlt auch an Selbstreflexion, man ist sich zu sicher, dass die einmal festgelegte Strategie trägt und hält beharrlich an ihr fest.

Neues Machtgefüge zwischen Vorstand und Aufsichtsrat

mm.de: Was bedeutet das neue strategische Denken für das Zusammenspiel zwischen Aufsichtsrat und Vorstand?

Schwenker: Das Verhältnis muss enger und stärker inhaltlich ausgerichtet werden. Wenn der Vorstand ein Gespür für Ungewissheit entwickelt, reicht das nicht. Das gleiche Gespür muss auch der Aufsichtsrat haben. Denn letztlich muss der beurteilen, ob eine Strategie gut oder schlecht ist. Ich brauche in beiden Gremien dasselbe Verständnis von Ungewissheit und den Risiken und Chancen, die dahinterliegen.

mm.de: Aber der Aufsichtsrat hat sich nach den herrschenden Corporate-Governance-Regeln aus der Strategie herauszuhalten.

Schwenker: Sicher. Die Strategie ist Sache des Vorstands. Das heißt: Wenn Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam ein Szenario entwickeln, wie sich die Welt und das Geschäft entwickeln, und dieses Szenario Grundlage der Strategie ist, könnten Böswillige behaupten, der Aufsichtsrat sei zu intensiv einbezogen, mit entsprechenden rechtlichen Konsequenzen. Es ist eine Gratwanderung. Gleichzeitig stimmt aber auch, dass der Aufsichtsrat entscheidende Hebel in seiner Hand hat: Er entscheidet über die Besetzung der Vorstände, kann also für eine Führung sorgen, die mit Ungewissheit umgehen kann, er befindet über die Vergütung und kann entsprechende Incentives setzen, er macht seine eigene Agenda, kann Strategie also ganz nach oben setzen.

mm.de: Muss sich der Aufsichtsrat anders organisieren?

Schwenker: Natürlich. Wenn ich reagieren muss, sobald die Tipping Points erreicht sind, kann ich Aufsichtsratssitzungen nicht im Vorlauf von einem Jahr terminieren. Was heute häufig der Fall ist. Ich selbst weiß heute schon, wann bei mir im nächsten Jahr Sitzungen stattfinden. Das muss flexibler gehandhabt werden. Und: Es muss mehr Sitzungen geben, die sich nicht mit Formalien, sondern mit Inhalten beschäftigen. Das heißt: Die Arbeit wird insgesamt intensiver.

mm.de: Die Aufseher klagen doch jetzt schon über Überlastung.

Schwenker: Ja, aber die Anforderungen werden leider noch weiter steigen. Und: Die Zusammensetzung des Gremiums muss sich ändern. Das Thema Vielfalt muss neu diskutiert werden. Es geht nicht nur um die Frage, wie viele Männer und Frauen vertreten sind, sondern um unterschiedliche Kompetenzen, um Erfahrungen aus anderen Lebenswelten. Man braucht mehr Naturwissenschaftler und Technologen, Unternehmer und Gründer, Leute, die sich mit Geopolitik auskennen.

mm.de: Mangelt es auch deshalb in vielen Unternehmen an einer vernünftigen Strategie, weil der Vorstand heute gar nicht über die Freiheiten verfügt, die dafür nötig sind? Die Manager sind gefangen im Haftungskorsett. Wie kann man das lösen?

Schwenker: Das kann man nur mit gutem Handwerkszeug lösen. Jeder Vorstand muss sich auch als Unternehmer fühlen. Es ist eine Frage der Prioritäten. Wenn die erste immer ist, darauf zu achten, gegen keine Compliance- oder Corporate-Governance-Bestimmungen zu verstoßen, oder dass das Regelwerk zwischen Vorstand und Aufsichtsrat möglicherweise einen Haftungsfall auslöst, dann findet die nötige inhaltliche Diskussion nicht statt. Immerhin: Die Entwicklung der Corporate Governance geht in die richtige Richtung. Der Aufsichtsratsvorsitzende darf neuerdings mit Investoren sprechen, das ist nicht mehr allein Sache des CEO. Da gibt es also Lockerungen. Man muss den Kodex aber dynamisieren. Deshalb ist es entscheidend, dass die Diskussion über Unwissenheit auch gesellschaftsrechtlich geführt wird.

mm.de: Juristen sind von ihrem Wesen her nicht besonders flexibel.

Schwenker: Ungewissheit ist für einen Juristen schwer greifbar. Viele Rechtsregeln stammen aus der Zeit, als es mehr Stabilität gab. Das Regelwerk stößt heute an seine Grenzen, denn eines ist auch klar: In der Rückschau, die viele Juristen ja anstellen müssen, stellen sich Risiken immer anders dar. Man muss die Leute weiterbilden, eine andere Denkweise schaffen.

mm.de: Herr Schwenker, Sie waren zwölf Jahre Chef und Aufsichtsratsvorsitzender der Unternehmensberatung Roland Berger. Welche Rolle spielen Consultants heutzutage noch als Strategiehelfer?

Schwenker: Es wird zu einer Renaissance der Strategieberatung kommen - weil es wichtig ist, in ungewissen Situationen guten Rat zu geben, Thesen herauszufordern, die Zukunft vorzudenken, gegen den Mainstream zu argumentieren. Strategieberater dürfen sich nicht nur als verlängerte Werkbank oder Umsetzungs- und Prozessoptimierer verstehen, sondern wieder als Querdenker, die neue Impulse geben. Das wird unserem Geschäft Schub geben.

mm.de: Methodenkompetenz wird wichtiger als Branchenwissen?

Schwenker: Genau. Man hat sich zum Beispiel vor der Finanzkrise nicht mit den Annahmen der Modelle beschäftigt. Das war ein großer Fehler. Heute brauche ich hohe methodische Kompetenz, analytische Fähigkeiten, Kreativität und eine hohe Sensibilität für das, was um uns herum passiert.

mm.de: Was können Universitäten leisten, um diesen Wandel zu unterstützen?

Schwenker: Die Methodenkompetenzen dürfen sich nicht in Propädeutik erschöpfen, man muss das zum Gegenstand des normalen Lehrplans machen. Die Ausbildung muss breiter werden, Geopolitik zum Beispiel zum Pflichtfach. Und sie muss von vornherein interdisziplinär angelegt sein. Da bietet sich die EBS an, weil sie zwei der relevanten Disziplinen, Wirtschaftswissenschaften und Jura, lehrt. Die Juristen müssen ein Gefühl dafür bekommen, was Strategie ist. Und die Kaufleute müssen mehr Verständnis dafür bekommen, wie Juristen ticken. Das kann die EBS in idealer Weise leisten.