Innovationen Wie langweilige Unternehmen sich hübsch machen

Apple oder Google haben es bewiesen - ohne Innovation kommt kein Unternehmen voran. Doch wie wird ein Unternehmen innovativ; bloß durch einen Federstrich des Vorstands? Nein, erklärt der Innovations-Psychologe Christoph Burkhardt. Dazu gehört viel mehr.
Von Arne Gottschalck
Hochglanzfassade: Allein die Architektur ist es nicht, die Unternehmen voranbringt. Sondern eine Geisteshaltung, Dinge ausprobieren zu wollen - und Fehler zu akzeptieren

Hochglanzfassade: Allein die Architektur ist es nicht, die Unternehmen voranbringt. Sondern eine Geisteshaltung, Dinge ausprobieren zu wollen - und Fehler zu akzeptieren

Foto: Justin Sullivan/ Getty Images

mm: Brauchen Ideen Disziplin?

Burkhardt: Auf der Suche nach guten Ideen müssen wir aushalten, dass wir erst am Ende wissen, ob es sich gelohnt hat. Die große Herausforderung beim kreativen Denken besteht darin, auch scheinbar blödsinnige Vorschläge zu nutzen und weiterzuentwickeln und dabei die Frage der Machbarkeit von Lösungen ganz ans Ende zu schieben. Das braucht Disziplin und kostet Überwindung, denn gewohnt sind wir Ideen kritisch anzugehen und Lücken aufzudecken. Im kreativen Prozess wird das Gegenteil verlangt. Damit am Ende dieses Prozesses aus Ideen Innovationen werden, sich also Vorschläge in konkrete Produkte oder neue Prozesse verwandeln lassen, folgen innovative Unternehmen klaren Strukturen. Ganz systematisch und überhaupt nicht chaotisch trennen erfolgreiche Innovatoren vier Schritte.

mm: Und?

Burkhardt: Zuerst muss definiert werden, was überhaupt die Fragestellung ist. Welches Problem soll eigentlich gelöst werden? Erst wenn allen Beteiligten klar ist, was das Ziel ist, kann es losgehen. Als nächstes werden Ideen und Lösungen generiert. Quantität schlägt jetzt Qualität, je mehr Ideen, desto wahrscheinlicher wird es, dass am Ende die bestmöglichen gefunden wurden. - Wenn keine weiteren Ideen gefunden werden, wird evaluiert. Restriktionen und Machbarkeit sind Kriterien für die Bewertung von Ideen, aber noch viele andere Dimensionen können herangezogen werden, um objektiv bestimmen zu können, welche Ideen verfolgt werden und welche nicht. Der kreative Prozess endet immer mit der Planung der nächsten Schritte. Ohne diesen Schritt ist die Gefahr groß, dass selbst aus den besten Ideen nichts wird. Aus den strategischen Ideen müssen jetzt also schnell operative Aktivitäten werden, zum Beispiel könnte jemand relevante Personen identifizieren, die für die Umsetzung gebraucht werden oder ein anderer könnte einen Prototypen entwickeln und testen.

mm: Und wie sieht das in der Praxis aus?

Burkhardt: Bei vielen meiner Klienten erlebe ich anfangs, dass die Prozesse nicht klar genug getrennt sind. Da fehlt tatsächlich so etwas wie Disziplin: Bei einer Online-Plattform soll eine neue Funktion entwickelt werden und noch bevor allen klar ist, wozu das neue Feature überhaupt gut sein soll, geht die Suche nach Ideen los. Die ersten Vorschläge werden gemacht und allesamt abgelehnt: zu aufwendig, nicht nutzerfreundlich, passt nicht zum Kerngeschäft. Mit jeder Kritik wird es schwieriger gute Ideen zu entwickeln, denn die müssen jetzt allen Ablehnungsgründen standhalten. Gründe Ideen abzulehnen gibt es immer mehr als es Ideen gibt. Die Folge: die vorgeschlagenen Ideen sind wenig innovativ und am Ende stehen alle wie vorher da, mit dem Unterschied, jetzt genau zu wissen, welche Ideen nicht funktionieren. Auch nicht schlecht, nur innovativ wird man so nicht.

mm: Wie öffnet man sich eigentlich dem Ideenstrom?

Burkhardt: Damit gute Ideen so richtig fließen, können wir ein paar mentale Tricks nutzen. Das ist nicht einfach und auch ziemlich anstrengend, dafür ist es aber für jeden machbar. Denn kreativ sind wir eigentlich alle, wir haben es nur kontinuierlich abtrainiert. Angefangen im Kindergarten, wo das runde Klötzchen auch nur durch die runde Öffnung passt, durch die Schule, in der jede Matheaufgabe eine Lösung hat, hinein ins Berufsleben, in dem Fehler oft als das schlimmste gelten, was wir machen können, obwohl sie für Fortschritt unabdingbar sind. Wir haben gelernt konvergent zu denken, also für ein Problem auch nur eine Lösung zu finden. Die erstbeste Lösung genügt dabei dem Anspruch. Beim divergenten kreativen Denken aber geht es darum, für ein Problem so viele Ideen zu generieren wie möglich, also weiterzusuchen, auch wenn das Problem schon gelöst erscheint.

Lähmende Angst

mm: Aha - und was bringt das?

Burkhardt: Diese Art zu denken zwingt uns aus unserer Box und hinein in ein Denken ohne Scheuklappen und Tunnelblick. Divergentes Denken sucht also nicht nach der erstbesten Lösung, sondern nach der bestmöglichen. Warum sich das lohnt? Weil die Konkurrenz wahrscheinlich auf die erstbeste Lösung setzt, während Sie an der bestmöglichen feilen. Wir müssen für den Ideenstrom also abstellen, Ideen zu bewerten oder sinnvoll einzuordnen. Die von anderen und auch unsere eigenen Ideen sollten wir sammeln und erst dann bewerten, wenn wir keine weiteren mehr finden.

mm: Wie können Unternehmen so eine Kultur fördern - einen Denktag im Monat einrichten wie im Silicon Valley?

Burkhardt: Das ist zumindest kein schlechter Start. Ich hatte die Möglichkeit bei Google in Indien zu beobachten, welche beeindruckenden Auswirkungen es hat, wenn Mitarbeiter die Freiheit haben ihren eigenen Interessen nachzugehen, zumindest an einem Tag der Woche. Natürlich öffnet das Türen zu unvorhergesehenen Gelegenheiten, Märkten und Produkten, weil plötzlich viel mehr Wissen geteilt wird, das vorher nur der Einzelne hatte. Auf der anderen Seite ist auch klar, dass Unternehmen nicht einfach Google kopieren können um erfolgreich zu sein. Innovation ist immer eine komplexe Interaktion aus Produkt, Organisationsdesign, Mitarbeiterpotenzial und Marktbedingungen. Wer aber eine innovativere Kultur möchte, kann eine Sache tun, die unabhängig von anderen Faktoren großen Einfluss hat. Wenn Unternehmen es schaffen, Unsicherheit zu senken, gehen Mitarbeiter größere Risiken ein. Wenn Führungskräfte Druck aufbauen und auf Angst als Motivator setzen, ist Innovation beinahe ausgeschlossen. Das liegt daran, dass Menschen in Gewinnszenarien höhere Risiken in Kauf nehmen als in Verlustszenarien. Durch eine gute Idee eine Umsatzsteigerung von 25 Prozent zu erzielen ist nicht so gut wie es schlimm ist, durch eine Idee einen Umsatzeinbruch von 25 Prozent zu erleben.

mm: Die Angst lähmt also.

Burkhardt: Die Angst vor dem "Worst Case" bringt Unternehmen dazu, weniger Risiko einzugehen und auf Innovationen zu verzichten, was letztendlich das viel größere Risiko darstellt. Unternehmen müssen in zwei Faktoren investieren um eine Innovationskultur zu entwickeln: Innovationsfähigkeit und Innovationswilligkeit. Durch Workshops und Trainings sowie geschultes kreatives Führen kann kreatives Denken entwickelt und optimiert werden. Divergentes Denken lässt sich wie ein Muskel trainieren und bei jedem Training wächst die Innovationskraft. Der Wille zu Innovationen ist weitaus komplexer zu steuern und hat viel mit Motivation und den richtigen Anreizen zu tun. Wie können solche Anreize aussehen, damit es sich lohnt eigene Ideen einzubringen? Wie geht ein Unternehmen mit den eingebrachten Ideen um? Gibt es Vorzeige-Innovatoren im Unternehmen, die ihre Idee eingebracht und dann auch umgesetzt haben? Zeigen Sie, dass es sich lohnt Ideen zu entwickeln und gute Ideen werden aus allen Richtungen zurückkommen.

"Ideen & Gedöns"?

mm: Was sagen Sie dem Mittelständler, der sagt, man hätte für so etwas keine Zeit - "Ideen & Gedöns" quasi.

Burkhardt: Das höre ich häufig, nicht nur von Mittelständlern übrigens. Ich glaube, dahinter verbirgt sich ein Denkfehler. Viele scheinen davon auszugehen, dass wir eine Wahl haben, ob wir wachsen, uns weiterentwickeln, innovativ sein wollen oder Veränderungen initiieren. Genau genommen haben wir diese Wahl nicht. Fortschritt gehört zum Menschsein wie die Fähigkeit zum Sprechen. Nils Goltermann, der Geschäftsführer der Mittelstands-Brauerei Postbräu Thannhausen, sagte einmal: "Wer heute nur immer das tut, was er gestern schon getan hat, der bleibt auch morgen, was er heute schon ist." Ich würde noch hinzufügen: "…und während einige dann so bleiben wie sie heute schon sind, zieht ihre innovative Konkurrenz an ihnen vorbei in eine Zukunft, in der kein Platz mehr für die von gestern ist."

mm: Hemmen Hierarchien Ideen?

Burkhardt: Ja, aber keine Hierarchien sind auch keine Lösung. Flache Hierarchien erhöhen die Chance, dass Ideen schneller an die richtige Stelle gelangen und Geschwindigkeit zählt, wenn es um Innovationen geht. Deswegen sagt Google bei sehr flachen Hierarchien klar: schnell ist besser als langsam. Je mehr Menschen in Hierarchien bereits beim Generieren von Ideen in die Bewertung mit einbezogen werden, desto langsamer der Prozess und desto größer die Gefahr, dass gute Ideen aus Versehen aussortiert werden. Das Problem besteht im Grunde in einem Paradoxon: um herauszufinden, ob eine Idee das Zeug zur Innovation hat, muss man möglichst viele Menschen unabhängig befragen. Je mehr Menschen man allerdings entscheiden lässt, welche Ideen es wert sind, desto weniger Ideen werden zu Innovationen, weil Ideen zu häufig tot diskutiert werden. Deswegen sorgen in Unternehmen gute Innovationssysteme dafür, dass möglichst viele Menschen Ideen einbringen bevor sie ihre Einschätzung über den Erfolg der Ideen anderer abgeben. Da kann es helfen, Anreize und Boni an Ideen zu knüpfen.

mm: Wer entscheidet eigentlich, welche Ideen gut sind - und welche Fehler können bei dieser Entscheidung gemacht werden?

Burkhardt: Als Menschen sind wir nicht besonders gut darin zu beurteilen, aus welchen Ideen Innovationen werden und aus welchen nicht. Allerdings glauben wir, dass wir das eigentlich ganz gut könnten. Das ist ein Problem. Im Endeffekt beurteilen wir ständig Ideen ohne dafür wirklich eine Basis zu haben, denn wer weiß schon heute, welche Ideen morgen den Durchbruch schaffen. Ideen sind jedenfalls dann gut, wenn viele Menschen unabhängig voneinander sagen, dass sie gut sind. Am Ende sind es Kunden und Klienten, die entscheiden, was gut ist und was nicht. Wird eine Idee am Markt angenommen? Löst sie ein konkretes Problem? Beantwortet sie eine relevante Frage?

mm: Können Sie das etwas genauer erklären?

Burkhardt: Während Sie an einem Buch schreiben, haben Sie keine Ahnung, ob es sich um einen Bestseller handelt oder nicht. Aber wenn Sie es nicht schaffen mit Ihrem Manuskript einen Verlag zu überzeugen oder nicht wissen, wie Sie Ihr Buch vermarkten sollen, wird es schwierig, auch wenn Sie eigentlich das Zeug zum Bestseller-Autor hätten. So wie ein Autor nur zum Bestseller kommt, wenn er ein bestmögliches Buch schreibt und im richtigen Moment am richtigen Ort den Nerv der Zeit trifft, sind auch Innovationen in Unternehmen von guten Ideen abhängig, deren Bewertung erst im Nachhinein geschieht. Wenn Ihre Kunden Ihre Innovation annehmen, war die Idee wahrscheinlich gut. Es ist also sehr schwierig vorherzusagen, welche Ideen als gut bewertet werden und welche nicht. Um dennoch besser abzuschätzen, in welche Ideen investiert werden sollte, können Unternehmen eine Frage als Daumenregel nutzen: würden Ihre ältesten Mitarbeiter bei einer Gartenparty versuchen ihre Nachbarn vom Mehrwert der Idee zu überzeugen? Falls ja, haben Sie die schwierigste Hürde genommen.

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