Aldi, Oetker et cetera - Typologie der Familien-Dynastien Die fünf gefährlichsten Konflikte in Familienunternehmen

Aldi und die Albrechts, Oetker, Darboven und in sanfterer Form auch bei Porsche und Piëch, also VW: In vielen deutschen Familien-Dynastien knirscht es gerade gefährlich. Mark Binz, einer der renommiertesten deutschen Experten für Familienunternehmen, hat für manager-magazin.de eine Typologie der dynastischen Konflikte erstellt.
Von Mark Binz
Mitunter rührend: Der Oetker-Clan, hier August Oetker mit seiner dritten Ehefrau Nina, ringt um die richtige familieninterne Aufteilung der Macht.

Mitunter rührend: Der Oetker-Clan, hier August Oetker mit seiner dritten Ehefrau Nina, ringt um die richtige familieninterne Aufteilung der Macht.

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Mark K. Binz
Foto: Binz & Partner

Prof. Dr. Mark K. Binz ist Seniorpartner der gleichnamigen, auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierten Anwaltskanzlei Binz & Partner in Stuttgart.

Jeder Streit in einem Familienunternehmen hat seine eigene Vorgeschichte und besondere Prägung. Derartige "Storys" verraten meist spannende Details über das Innenleben der Unternehmen und das Verhältnis der handelnden Personen untereinander, wie sie im Fall ALDI Nord gerade genüsslich beschrieben werden. Deren Unterhaltungswert geht über literarische Vorlagen wie die Buddenbrooks weit hinaus! Doch gilt bei aller Individualität: Die meisten Konflikte lassen sich erstaunlich gut kategorisieren. Sie folgen Mustern.

Dieser Beitrag stellt typische Konstellationen gefährlicher Konflikte in Familienunternehmen vor:

Vater versus Sohn (und vice versa)

Sofern Unternehmer Kinder haben, hegen sie meist dynastische Neigungen, haben also die Hoffnung, dass der Nachwuchs ihnen eines Tages in der Unternehmensführung nachfolgt. In einer Befragung großer Familienunternehmen hatten wir einmal eruiert, dass von einer knappen Mehrheit ausdrücklich gewünscht wird, dass das Unternehmen in Familienhand bleibt und von einem Familienmitglied geführt wird. Die "Dunkelziffer" dürfte deutlich höher liegen.

Es ist ein geradezu archaischer Wunsch der meisten Patriarchen, einem oder mehreren ihrer Kinder den Staffelstab zu übergeben und sich damit unsterblich zu machen, zumindest aber sich ein Denkmal zu setzen. Doch es lauern Risiken. In der Praxis trauen es nämlich viele Unternehmer insgeheim keinem ihrer Söhne (und erst recht nicht ihren Töchtern) zu, die Firma ähnlich erfolgreich leiten zu können wie sie selbst. Oft aus gutem Grund! Vielen Nachfolge-Anwärtern fehlt der Biss, die Zähigkeit und auch die Motivation, sich einen wöchentlichen 60-70 Stundenjob wie ihr Vater "anzutun".

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Otto, Sixt, Darboven: Die Söhne der Über-Väter

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Viele Aspiranten streben denn auch lieber gleich das bequemere Aufsichtsratsmandat an, dessen überschaubarer Zeitaufwand sich elegant mit dem Hinweis auf die größere strategische Einflussmöglichkeit der Familie nach außen "verkaufen" lässt. Es kann zum offenen Bruch kommen - wie beispielsweise zwischen dem Aufsichtsratsvorsitzendem Alfred Neven DuMont und seinem Sohn Konstantin, den der inzwischen verstorbene Verleger zähneknirschend in den Vorstand berufen hatte.

Auch der Schlüssel zum Konflikt zwischen Albert und Arthur Darboven, der erst kürzlich wieder mit Schuldzuweisungen in den Medien ausgetragen wurde, liegt in einer schwierigen Vater-Sohn Beziehung. Der Beispiele sind Legion! Interessanterweise ist mir kein einziger Fall bekannt, in dem eine Tochter eine unrühmliche Rolle gespielt hätte - das Gegenteil belegen die Vorzeige-Nachfolgerinnen Bettina Würth und Nicola Leibinger-Kammüller (Trumpf). Ob das an der ausgeprägten Sozial-Kompetenz liegt, die Frauen immer zugeschrieben wird?

Überragende Unternehmer kleben zudem gerne an ihren Stühlen, bis die potenziellen Nachfolger am "Prinz Charles Syndrom" erkranken. Sie übergeben, wenn überhaupt, nur widerwillig ihre Macht und regieren über ihre informellen Drähte das Unternehmen oft auch nach dem formalen Rückzug munter weiter, bis der einst heiß ersehnte Nachfolger zermürbt das Handtuch wirft.

Umgekehrt sträuben sich auch viele potentielle Nachfolger der "next generation", in die Schuhe ihrer Väter (in Ausnahmefällen auch der Mütter) zu schlüpfen. Zu sehr waren sie in ihrer Kindheit und Jugend von dem ewigen "Die Firma geht vor!" -Mantra genervt, das das Familienleben schwer belastete, zu sehr lebt der Wille in ihnen, nicht so zu "enden" wie der eigene Vater, der dem Unternehmen manchmal nicht nur seine Ehe, sondern auch seine Gesundheit geopfert hat. Georg Schaeffler beispielsweise floh einst als Anwalt bis nach Denver, um seinen Pflichten als Erbe zu entkommen. Der Sohn von Axel Springer beging sogar Suizid.

Und so mancher Abkömmling hat das geerbte Unternehmen, das ihm wie ein Mühlstein am Halse hing, veräußert, sobald Mutter und Vater unter der Erde waren. Viele Kinder aus Familienunternehmen machen heute lieber fern des heimischen Turfs Karriere, oft zum Missfallen der Eltern, die sie lieber als Nachfolger gesehen hätten. So wartet Toni Meggle (85), Aufsichtsratsvorsitzender und Hauptaktionär des gleichnamigen Herstellers von Milchprodukten im Allgäu, noch immer auf die Rückkehr seines "verlorenen Sohnes" Tom, der dem väterlichen Unternehmen schon früh den Rücken gekehrt und es inzwischen zum Europachef von Louis-Vuitton gebracht hat.

Der Nachfolgerkonflikt

Zu schweren Verwerfungen kann es kommen, wenn mehrere Kandidaten sich Chancen auf die Nachfolge ausrechnen, aber nur einer die Führung des Familienunternehmens übernehmen kann. Solche Diadochenkämpfe können traumatisierte Verlierer zurücklassen, die trotz ihrer Niederlage meist weiterhin am Unternehmen beteiligt sind.

Daher geht in dieser Konstellation der Kampf um die Gunst des Patriarchen zwischen den Geschwistern oder auch anderen potenziellen Nachfolgern in der erweiterten Familie jahrelang weiter: Jeder will glänzen, um sich in die Pole Position zu bringen. Ist die Entscheidung dann unwiderruflich gefallen, wird von den Unterlegenen gerne versucht, dem Sieger ein Bein zu stellen. Noch Jahrzehnte später werden alte Rechnungen aufgemacht, um die alte Schmach zu rächen.

Onkel versus Neffen

Eine sehr spezifische Gefahrensituation entsteht, wenn Onkel und Neffen (Nichten spielen bemerkenswerter Weise in der Praxis keine Rolle) je hälftig an einem Unternehmen beteiligt sind. Der jahrlange Zwist bei Bahlsen oder der Streit im Hause Electronic Partner, wo der Enkel systematisch aus dem Unternehmen gedrängt werden sollte, waren solche Fälle.

Die Logik dieser Familienkonflikte geht in etwa so: Zwei Geschwister bauen gemeinsam ein Unternehmen auf oder entwickeln ihr gemeinsames Erbe als kongeniales Duo weiter. Man versteht sich, man achtet sich innerhalb der Aufgaben- und Rollenverteilung. Friktionen entstehen jedoch, wenn eines der beiden Geschwister aus der Geschäftsführung ausscheidet, sei es durch einen frühen Tod, sei es aufgrund hohen Alters oder auf eigenen Wunsch.

Die Anteile, meist genau 50 Prozent, gehen dann auf die Kinder des Ausscheidenden über. Das weitere Sagen in der Firma hat aber schon de facto nun der Onkel. Er kennt das Unternehmen wie seine Westentasche, hat es zu seiner heutigen Größe geführt und ist in der Regel nicht bereit, die Macht mit seinen Neffen zu teilen. Wenn sich diese jedoch als unternehmerische Erben fühlen und auf Gleichberechtigung pochen, ist der Streit mit dem Onkel programmiert. Mehrere solcher Fälle, etwa bei Haribo oder auch bei Tönnies, habe ich aus nächster Nähe begleitet.

Stammesfehden

Komplexer werden die Konflikte, wenn in "reifen" Familienunternehmen ganze Gesellschafter-Gruppen aufeinanderprallen. Dazu genügt es bereits, dass es zwei Stämme gibt, die jeweils die Hälfte am Unternehmen halten. Aus dem ursprünglichen Geschwisterkonflikt wird so in der nächsten Generation die Stammesfehde. Die immer wieder aufflackernden Unstimmigkeiten zwischen den beiden Porsche- und Piëch-Clans um die Richtung und das Führungs-Personal bei Volkswagen mögen hier als abschreckendes Beispiel dienen.

Stammesfehden beruhen manchmal auch darauf, dass ein Patriarch Kinder aus unterschiedlichen Ehen hinterlässt. Seit Jahren tobt ein solcher Konflikt unter den Nachkommen von Wilhelm von Finck Senior. Zwei Nachkommen aus erster Ehe streiten mit einem Halbbruder um wesentliche Teile eines der einst größten Vermögen der Republik. Auch die Schlagzeilen aus dem Hause Oetker rühren von dem Grundkonflikt, dass sich Nachkommen aus unterschiedlichen Ehen oft nicht grün sind und sich gegenseitig ihre Erbteile oder Führungsfunktionen wie Vollhafter oder Beiratsvorsitzender neiden.

Generationskonflikte bei großem Gesellschafterkreis

Der Gesellschafterkreis großer älterer Familienunternehmen kann über die Zeit auf mehrere Dutzend oder sogar auf mehrere 100 Eigentümer anwachsen. Das Unternehmen gehört dann - wie in den Fällen Haniel, Boehringer Ingelheim oder auch Freudenberg - einem Personenkreis, der sich aus einer bunten Mischung von Generationen, Berufen und Charakteren zusammensetzt, die oft weit über den Globus verstreut leben. Die familiären Banden sind nicht mehr eng, aber man hat meist bewährte Mittel und Wege gefunden, um durch Familientage oder spezielle Gremien wie beispielsweise einen Gesellschafterausschuss die Familieninteressen zu bündeln und zusammenzuhalten.

Konflikte rühren in diesen Familienunternehmen zumeist aus der Unzufriedenheit über die Dividende, von der viele leben, die mangelnde Fungibilität der Anteile und über die Gutsherrenallüren so mancher der geschäftsführenden Gesellschafter. Unwucht bringen auch gut ausgebildete Ehepartner der Erben in das zerklüftete Gebilde: An- oder eingeheiratete Investmentbanker oder Anwälte mokieren sich über vermeintliche Managementfehler oder haben andere Vorstellungen von der richtigen Unternehmensstrategie.

Wie im Fußball gibt es dann viele "Trainer". Auch können sich jüngere Clanmitglieder mit den tradierten Werten des Unternehmens wie Verzicht, Ordnung und Disziplin nicht mehr identifizieren. Gut für die Stabilität dieses Unternehmenstyps ist: Wegen der Vielzahl von Mini-Gesellschaftern mit nur wenigen Prozent- oder Promille-Anteilen ist es in der Praxis extrem schwierig, eine Palastrevolution anzuzetteln. Der Familienfriede bleibt damit - zumindest nach außen - in der Regel gewahrt, auch wenn es hinter den Kulissen oft gewaltig rumort.

Mark K. Binz ist Seniorpartner der gleichnamigen, auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierten Anwaltskanzlei Binz & Partner und schreibt als MeinungsMacher für manager-magazin.de - trotzdem gibt seine Meinung nicht unbedingt die Auffassung der Redaktion wieder.