Unternehmenskontrolle "Das Kriterium Frau alleine reicht nicht"

Wie sieht der ideale Aufsichtsrat aus? Der Personalberater und Corporate-Governance-Experte Florian Schilling spricht im Interview über die Versäumnisse von Aufsichtsräten, den schädlichen Einfluss von Politikern und den Unsinn einer Frauenquote.
Keine Frauenquote: "Warum soll es eine Quote nur für Frauen und nicht für andere gesellschaftlich relevante Bevölkerungsgruppen geben?"

Keine Frauenquote: "Warum soll es eine Quote nur für Frauen und nicht für andere gesellschaftlich relevante Bevölkerungsgruppen geben?"

Foto: dpa/ picture alliance / dpa

mm: Herr Schilling, der Multiaufsichtsrat Ulrich Lehner, den manager magazin in seiner neuesten Ausgabe mit einem Porträt würdigt gilt als Musterbeispiel eines viel beschäftigten Kontrolleurs. Er wacht zum Beispiel über ThyssenKrupp , Deutschen Telekom , Henkel , Porsche  und Eon . Wie viele Mandate kann ein Aufsichtsrat heute angemessen bewältigen?

Schilling: Ein Aufsichtsratsvorsitzender, der seinen Job wirklich ernst nimmt und intensiv betreibt, sollte für ein Dax-30-Mandat einen Arbeitstag pro Woche rechnen. Das Unternehmen darf sich dann aber nicht in einer dramatischen Situation befinden. Im Krisenmodus kann sich dieser Wert schnell verdoppeln oder sogar verdreifachen. Ein einfaches Aufsichtsratsmandat, das verantwortungsbewusst wahrgenommen wird, beansprucht heute etwa 20 Tage pro Jahr, früher waren das eher 10.

mm: Sie haben etliche so genannte Board Reviews durchgeführt, also die Aufsichtsräte einer internen Bewertung unterzogen. Wie sieht im Lichte dieser Erkenntnisse der ideale Aufsichtsrat aus?

Schilling: Das wichtigste Kriterium, das in der öffentlichen Diskussion regelmäßig unterschätzt wird, ist die fachliche Qualifikation. Man braucht Leute, die das Geschäft des zu beaufsichtigenden Unternehmens wirklich verstehen und beurteilen können. In den Aufsichtsratssitzungen präsentiert der Vorstand die Geschäftsergebnisse und seine Strategie. Und zwar mit ausgefeilten Präsentationen, die von ganzen Stabsabteilungen vorbereitet werden. Ein fachfremder Aufsichtsrat wird sich sehr schwer tun, Punkte zu finden, zu denen er fundiert anderer Meinung sein kann.

Wenn Sie dramatische Unternehmenskrisen zurückverfolgen, gingen denen meist viele sehr gut vorbereitete und überzeugend vorgetragene, optimistische Vorstandsprognosen voraus. Je weiter sie dann als Aufsichtsrat vom Geschäft weg sind, desto schwieriger ist es, hinter die glänzende Fassade zu blicken und Schwachstellen in der Argumentation zu erkennen. Hier, das zeigen unsere Befragungen, sehen die Aufseher selbst nach wie vor die größten Defizite ihrer Arbeit.

mm: Welche Bedeutung hat der Aufsichtsratschef für eine gute Unternehmenskontrolle?

Schilling: Er spielt die zentrale Rolle. Der Aufsichtsratschef bestimmt das Klima und die Verhaltensweise in dem Gremium. Man braucht jemanden an der Spitze, der fordernd ist und gleichzeitig den Dialog sucht. Der auch durch seine Körpersprache und Mimik zum Ausdruck bringt, dass er neutraler Sachwalter ist. Der Mitglieder, die eine andere Meinung haben oder unverständliche Präsentationen kritisieren, nicht emotional ausgrenzt, nach dem Motto: Hätten Sie die Unterlagen mal genauer gelesen. Gegen einen schwachen Vorsitzenden, der jede Diskussion abwürgt und die Tagesordnung nur abhakt, kann man als einfaches Mitglied praktisch nichts unternehmen. Man kann ja nicht jeden Tag eine Palastrevolution anzetteln.

mm: Wie oft kommt der Idealtypus in der Praxis vor?

Schilling: Den gibt es in der Tat selten. Das ist in ausländischen Boards, in denen Manager und externe Kontrolleure sitzen, übrigens nicht viel anders. Aber in deutschen Aufsichtsräten ist es noch schwerer, eine offene Gesprächsatmosphäre herzustellen. Das liegt an der Größe von meist 20 Mitgliedern und ist eine ungewollte Nebenwirkung der Mitbestimmung. In einem so großen Plenum kann man in den wenigsten Gremien frei diskutieren, sonst läuft man Gefahr, den Vorstand vor seinen Arbeitnehmern bloßzustellen. Dann bleibt für ein kritisches Wort nur die Vorbesprechung der Anteilseigner. Davor schrecken wiederum einige zurück, weil sie das Gefühl haben, ein solches Procedere vertieft den Graben zwischen den beiden Bänken.

mm: Ist die Zeit der Deutschland AG vorbei, als in den Aufsichtsräten der Konzerne immer dieselben Leute saßen?

Schilling: Ich denke schon, die Deutschland AG ist auf dem Rückzug. Ich sehe das aber nicht nur positiv. Manchmal schüttet man auch das Kind mit dem Bade aus. Früher gab es intensive Netzwerke, die Beteiligten kannten sich und vertrauten einander. Und dadurch konnte man viele Dinge informell und schnell regeln. Die Zeiten sind vorbei. Die Aufsichtsratsarbeit ist viel formaler geworden, es ist viel Spontaneität verloren gegangen. Andererseits bestand bei solchen Netzwerken auch immer die Gefahr, dass sich schwache Leute gegenseitig gestützt haben. Dass zu wenig externe Sicht hineinkam.

mm: Gibt es eine neue Generation von Aufsehern? Jüngere Leute, mit weniger Mandaten und geringerem Promifaktor?

Schilling: Ja. Die Zahl der Mandate ist bei fast allen Beteiligten deutlich zurückgegangen. Das merke ich, wenn ich Aufsichtsräte suche. Wenn ich früher 10 Vorstandsvorsitzende auf einen Chefkontrolleursposten angesprochen habe, haben 8 bis 9 gesagt: Klingt interessant, ich möchte gern mehr erfahren. Heute sagen die meisten: Nein, danke, ich will die Zahl meiner Mandate ohnehin herunterschrauben. Ich kann dieser Tage froh sein, wenn von zehn angesprochenen ein einziger übrig bleibt, der an dem Thema Interesse zeigt.

mm: Müssen Sie sich eine neue Klientel erschließen?

Schilling: Die beste Voraussetzung, Dax-30-Aufseher zu werden ist immer noch, aktiver Dax-30-Vorstand zu sein. Aber die sind aus Zeitgründen immer weniger dazu bereit. Man muss also in der Tat ausweichen. Zum Beispiel auf Leute, die gerade in Pension gehen, deren Wissen und Kontakte aber noch frisch sind. Oder man geht ins Ausland; bei den jüngsten Neubesetzungen ist der Auslandsanteil enorm hoch.

mm: Was ist mit Professionals, also aktiven Anwälten oder Unternehmensberatern?

Schilling: Auf die weicht man nur in Ausnahmefällen aus, weil man deren Knowhow einkaufen kann. Das früher häufig vorgebrachte Argument, ein Anwalt könne den Kontrolleuren in kniffligen juristischen Fragen helfen, spielt heute keine Rolle mehr. Wenn man Rechtsrat braucht, kann man einen Anwalt beauftragen, dazu muss der nicht gleich im Aufsichtsrat sitzen. Ich habe gelegentliche Anfragen, selbst ein Aufsichtsratsmandat zu übernehmen, immer abgelehnt, weil auch meine Expertise als Dienstleistung verfügbar ist, dafür muss man mich nicht zum Mitglied machen.

Wie unabhängig kann ein Aufsichtsrat sein?

mm: Aufseher haben häufig Geschäftsbeziehungen mit den Unternehmen, etwa als Bank oder als Kunde oder als Lieferant. Wie unabhängig kann ein Aufsichtsrat sein?

Schilling: Heute sind alle, die Aufseher suchen, sehr sensibilisiert für dieses Thema. Wenn früher ein möglicher Interessenkonflikt auftauchte, sah man sich das in aller Ruhe an, ließ von einem Anwalt überprüfen, ob wirklich etwas dran war und fällte erst dann eine Entscheidung. Heute kommt es gar nicht so weit. Wenn auch nur der leiseste Verdacht auf Interessenkonflikte besteht, sagen im Zweifel beide Seiten: Auf keinen Fall.

Keiner will sich vorwerfen lassen, die Forderung nach Unabhängigkeit verletzt zu haben. Ich sehe die immer schärferen Anforderungen an die Unabhängigkeit inzwischen als ein Problem: In letzter Konsequenz kann nur derjenige völlig unabhängig sein, der keinerlei Beziehung zum Unternehmen oder der Branche hatte oder hat. Nur wird so jemand normalerweise auch kein eigenständiges Geschäftsverständnis vom beaufsichtigten Unternehmen haben.

mm: Die Bundesregierung will eine 30-prozentige Frauenquote in den Aufsichtsräten bis 2020? Brauchen wir eine solche Vorgabe?

Schilling: Es gibt inzwischen eine ganze Reihe guter Frauen in Aufsichtsräten, aber leider noch nicht genug. Die Frage ist doch: Will man den Aufsichtsrat weiterhin als professionelles Leistungsgremium oder soll er zukünftig vor allem den gesellschaftlichen Proporz repräsentieren? An dieser Entscheidung kommt man nicht vorbei, auch wenn sich viele Protagonisten in Talkshows daran vorbeimogeln wollen. Ich bin, das wird Sie an dieser Stelle nicht mehr verwundern, für die erste Variante. Und wer unbeirrt für Quoten plädiert, der muss mir mal erklären, warum es eine Quote nur für Frauen und nicht für andere gesellschaftlich relevante Bevölkerungsgruppen geben soll.

mm: Ein Argument der Quotenbefürworter ist: Wenn die Vielfalt in einem Aufsichtsrat größer wird, steigt auch dessen Leistung.

Schilling: Das stimmt so eindimensional nicht. Die Effektivität eines Aufsichtsrates wird durch die richtige Mischung aus Homogenität und Heterogenität bestimmt. Ein völlig homogener Aufsichtsrat kann sehr effizient arbeiten, läuft aber Gefahr, Veränderungen des gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Umfeldes zu spät wahrzunehmen. Ein völlig heterogenes Gremium hat hierfür vielleicht mehr Sensibilität, kann aber für den Vorstand kein adäquater Aufseher und Sparringspartner sein.

Sie brauchen ein fachkompetentes, relativ homogenes Gremium, das durch einzelne heterogene Elemente ergänzt und bereichert wird. Diese notwendige Heterogenität zeigt sich dabei in einer Vielzahl von Kriterien, die keineswegs nur durch das Geschlecht definiert sind. Vielfalt um jeden Preis führt zu schwachen Aufsichtsgremien und zu Entwicklungen wie in den USA, wo teilweise gezielt nach Board-Mitgliedern gesucht wird, die möglichst viele Diversity-Kriterien auf sich vereinen.

mm: Frauen in Aufsichtsräten beleben die Diskussion, gehen völlig anders an Fragestellungen heran und fördern so die Effizienz der Arbeit.

Schilling: Das ist richtig, Frauen sind dann eine große Bereicherung für eine reine Männerrunde, wenn Sie über die entsprechende Erfahrung und Fachkompetenz verfügen. Dafür gibt es eine ganze Reihe sehr überzeugender Beispiele. Das Kriterium Frau alleine reicht aber nicht. In unseren Board Reviews äußern sich die Aufsichtsräte ziemlich vernichtend über Mitglieder, die in das Gremium qua Quote oder unausgesprochener Selbstverpflichtung gekommen sind.

Wer die Voraussetzungen nicht erfüllt, sieht meist selbst nach kurzer Zeit ein, keinen vernünftigen Beitrag leisten zu können. Alle geschäftlichen und strategischen Fragen gehen völlig an solchen Mitgliedern vorbei. Was bleibt, ist eine Ausweichreaktion: Man greift sich einen Randaspekt, ein politisches Thema wie zum Beispiel Frauenrechte in der Dritten Welt und meldet sich nur dazu zu Wort. Die anderen schweigen höflich, schauen insgeheim zur Decke und hoffen dann nur, dass der Beitrag möglichst kurz ausfällt.

Die Argumentationskette pro Quote ist ja: Wenn wir erst genügend Frauen in den Räten haben, dann sorgen die dafür, dass auch mehr Frauen in die Vorstände kommen. Das bezweifle ich. In einem Aufsichtsrat wird auf diejenigen gehört, die sich kompetent und glaubwürdig zu den relevanten Themen äußern. Wer versucht, da eine persönliche Agenda durchzusetzen, disqualifiziert sich und verliert an Einfluss.

mm: Herr Schilling, die Corporate-Governance-Kommission der Bundesregierung steckt derzeit - wieder einmal - in einer Sinnkrise. Brauchen wir das Selbstverpflichtungsorgan der börsennotierten Unternehmen noch?

Schilling: Ich halte es für sehr viel besser, wenn wir es haben und sehe auch keine bessere Alternative. Leider grätscht die Politik immer wieder mit harten Gesetzen hinein und lässt die Kommission wie einen Papiertiger erscheinen. Zuletzt war es wohl Unionsfraktionschef Volker Kauder, der die Cooling-off-Periode wie ein Kaninchen aus dem Zylinder zog. Die Kommission wurde zur Selbstregulierung geschaffen, dann muss sich die Politik aber auch disziplinieren und eine Selbstregulierung zulassen Das heißt nicht, dass sie ewig abwarten muss. Wenn die Kommission nach ein paar Jahren drängende Probleme nicht selbst gelöst hat, kann der Gesetzgeber immer noch handeln.

mm: Eine naive Vorstellung. Das Vorführen von bestens verdienenden Managern befriedigt populistische Interessen. Damit hat man immer die Mehrheit der Bevölkerung hinter sich.

Schilling: Klar, das gilt besonders in Zeiten von Bundestagswahlkämpfen. An den Managern können sich Politiker prima abarbeiten. Nur schadet es häufig der Sache, wie zum Beispiel bei der Cooling-off-Periode. Bei Effizienzprüfungen zeigt sich regelmäßig, dass die ehemaligen Vorstände meist das beste Geschäftsverständnis im Aufsichtsrat haben und deshalb Vorstandspräsentationen am fundiertesten und kritischsten beurteilen können. Die dürfen jetzt erst nach zwei Jahren in den Aufsichtsrat. Damit hat man der Corporate Governance keinen Dienst erwiesen. Ich bin auf das Mea culpa der Politik gespannt, wenn ein Unternehmen in Schieflage geraten sollte, weil fachfremde Aufsichtsräte Risiken zu spät erkannt haben.

mm: Bezeichnend für die Misere der Kommission ist auch, dass bislang keiner den Job des scheidenden Vorsitzenden Klaus-Peter Müller, im Hauptberuf Aufsichtsratschef der Commerzbank, übernehmen will.

Schilling: Ich kann angesichts des Verhaltens der Politik gut nachvollziehen, dass sich prominente Manager nicht nach dem Job drängen; die Tätigkeit ist ja nicht vergnügungssteuerpflichtig. Trotzdem würde ich mir sehr wünschen, dass sich eine starke Persönlichkeit noch dazu bereit erklärt. Die Themen sind zu komplex und zu wichtig, um sie einer häufig kurzfristig reagierenden Politik zu überlassen. Sonst können sie auch gleich in Talkshows darüber abstimmen lassen, was Aufsichtsräte künftig noch tun dürfen.

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