Donnerstag, 22. August 2019

change management "Mittelständler tun sich meist leichter"

Drehen, feilen - passt: So einfach kann ein Werkstück bearbeitet werden. Im Fall von Unternehmen ist das etwas komplexer, nach dem Umbau ist vor dem Umbau.

Die Anpassung von Unternehmen an die aktuellen Anforderungen muss stetig geschehen - und nennt sich neudeutsch "change management". Und da steckt noch einiges im Argen, sagt Experte Willibert Schleuter.

mm: Herr Schleuter, stecken jene, die change management vorantreiben wollen, nicht in einem Dilemma? Erfolgreiche Unternehmen dürften sich ja eher auf ihren Lorbeeren ausruhen, als wieder umbauen zu wollen?

Schleuter: Da gilt wie im richtigen Leben: Stillstand ist Rückschritt. Ein starkes Unternehmen ist permanent in Bewegung. Sei es durch die Anforderung der Märkte, zum Beispiel über die Globalisierung, oder aber über die Erneuerung der Produkte.

Kürzlich besuchte ich ein Unternehmen, bei dem 25 Prozent der Produkte neu sind, das heißt, vor drei Jahren noch gar nicht produziert wurden. Mit den Veränderungen im Markt, bei den Produkten und den Kundenerwartungen müssen sich die Firmen bewegen. Damit sind diese Prozesse sozusagen Tagesgeschäft geworden.

mm: Schaffen das alle?

Schleuter: Wenn trotzdem ein nennenswerter Teil der Change-Prozesse ihre Ziele nicht erreichen, so muss man nach den Ursachen forschen. Das sind im Wesentlichen eine nicht vorhandene Vision, die mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter, schlechte Kommunikation, unzureichende Mobilisierung der Mitarbeiter und fehlende Erfolgskontrolle.

Wir haben bei Audi mit diesen Ursachen gearbeitet und waren erfolgreich. Mit Visionen und dazu heruntergebrochenen Zielen haben wir die Mitarbeiter fokussiert und fasziniert. Das gelingt umso besser, wenn die Mitarbeiter bei diesem Prozess eingebunden sind. Wir haben das ergänzt um Mitarbeiterbefragungen, bei denen die Fragen von den Mitarbeitern mitentwickelt wurden. Das Zielesystem wurde durch eine von den Mitarbeitern mitgestaltete balanced scorecard hinterlegt. Damit wurden die Ziele permanent gemonitort.

Die Mitarbeiter haben dadurch gesehen, dass die von ihnen mitgestalteten Prozesse erfolgreich sind. Daraus folgt: Erfolg bringt weiteren Erfolg. Auch vorkommende Rückschläge werden wesentlich leichter weggesteckt, wenn die Mitarbeiter überzeugt sind.

mm: Was kostet es eigentlich, auf change management zu verzichten?

Schleuter: Das kann die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Zukunft des Unternehmens und die Sicherheit der Arbeitsplätze kosten. Wir in Deutschland sind ein Hochlohnland. Der Wettbewerb von Ländern mit niedrigen Löhnen, die unsere Produkte kostengünstiger anbieten, nimmt permanent zu. Daher müssen unsere Produkte ständig weiterentwickelt werden, damit sie am Markt unsere höheren Kosten letztlich wert sind. Das bedeutet auch, dass neben den Produkten auch die Menschen und ihre Fähigkeiten ständig weiterentwickelt werden müssen.

mm: Funktioniert change management in der Krise am besten, also unter Druck?

Schleuter: Die Bereitschaft zu Veränderungen ist größer, wenn man die Zukunft gefährdet sieht. Weil man sieht, dass die Uhr kurz vor 12 steht. Viele Beispiele zeigen, dass man erfolgreicher ist, wenn man früher, dass heißt, in der Situation der Stärke, beginnt.

mm: Und wie kann man die Mitarbeiter mitnehmen?

Schleuter: Indem man sie von Anfang an einbezieht. Indem man sie mitgestalten lässt. In bester Form, wenn man ihnen die Chance gibt, Unternehmer zu werden. Dazu gehört das Thema Offenheit. Offenheit wird von Jack Welch, dem Ex-CEO von GE, als das dunkelste Kapitel der Geschäftswelt bezeichnet. Wenn man Offenheit umsetzt und das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnt, führt das in den Abläufen im Unternehmen zu Schnelligkeit. Man ist in der Lage, mit einer scheinbar kleineren Mannschaft mehr zu leisten, als Unternehmen mit mehr Mitarbeitern aber verkrusteten Strukturen. Zum Thema Offenheit haben wir sehr gute Erfahrungen über offengelegte Führungskräftebeurteilungen und Crossbeurteilungen von Abteilung zu Abteilung gemacht.

Dazu gehört auch, dass man von Handlungsweisen in hierarchischen Strukturen zu solchen wie in Netzwerkorganisationen kommt. Die effektive Zusammenarbeit im Unternehmensnetzwerk und zwischen Unternehmen stellt vielfach noch eine Herausforderung dar. Da haben wir mit speziellen Netzwerktrainings von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen gute Erfahrungen gemacht. In Zeiten stark wachsender Mitarbeiterzahlen haben wir die Integration neuer Mitarbeiter zu einer Kernkompetenz ausgebaut. Auch eine Jobrotation von kompetenten, wichtigen Mitarbeitern in andere Bereiche stärken das Netzwerk und das Image des abgebenden Bereiches.

mm: Gibt es eigentlich Unterschiede mit Blick auf die Bereitschaft zum change management, zum Beispiel zwischen Großunternehmen und dem Mittelstand?

Schleuter: Beim Mittelständler ist der Unternehmenschef meist näher am Markt und am Mitarbeiter und daher auch eher bereit zum Change-Prozess. Er kann seine Kenntnisse über die Bewegung am Markt schneller und direkter zu den Mitarbeitern transportieren. Bei mir bestand ein Vorteil darin, dass ich über den zweiten Bildungsweg kam. Damit hatte ich alle Erfahrungen vom Facharbeiter bis zum Bereichsleiter und sprach die Sprache dieser verschiedenen Ebenen, hatte damit auch die Wertschätzung für die einfachen Facharbeiter. Gelebte Wertschätzung bis zur Basis und deren Einbeziehung ist eines der großen Potentiale in unseren Unternehmen. Da besteht vielfach noch Handlungsbedarf. Mittelständler tun sich da meist leichter, da der Chef häufig jeden Mitarbeiter persönlich kennt.

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