Freitag, 23. August 2019

Management Blindlings in die Katastrophe

Die Kunst der Führung: "Weak signals" erkennen, damit Krisen erst gar nicht entstehen

Manager neigten dazu, selbst Risiken zu übersehen, die ganze Konzerne gefährden könnten, sagt die Zukunftsforscherin Elina Hiltunen im Gespräch mit manager magazin online. Um Krisen frühzeitig begegnen zu können, müssten Firmen ein Sensorium der Früherkennung entwickeln.

mm: Frau Hiltunen, leben wir in ungewöhnlich risikoreichen Zeiten?

Hiltunen: Das bezweifle ich. Stets in der Geschichte haben die Menschen gedacht, sie lebten in einer besonders aufregenden und weltbewegenden Epoche. Ich glaube aber schon, dass die Globalisierung und die immer komplexere Technik, auf die wir angewiesen sind, uns verwundbarer machen als früher.

mm: "Facing Risk" - sich dem Risiko stellen - darüber sprechen Sie diese Woche beim St. Gallen-Symposium. Wie sollte man sich denn modernen Risiken stellen?

Hiltunen: Vor allem rational. Wissen Sie, die Urängste vor moderner Technik stecken tief in uns Menschen drin. Immer schon haben sich die Leute vor neuer Technik gefürchtet: im 19. Jahrhundert vor Eisenbahnen oder Fahrrädern, heute vor Mobiltelefonen. Wir haben es heute vor allem Risiken zu tun, die von Technik ausgelöst sind - und denen wir deshalb mit technischen Lösungen begegnen können. Nehmen Sie den japanischen Tsunami voriges Jahr: Die Welle und die Flut waren eine Naturkatastrophe. Aber dass ein Atomkraftwerk explodierte, war eine technikinduzierte Katastrophe. Die kann man beherrschen, wenn man die Risiken rational abschätzt.

mm: Und das tun wir nicht?

Hiltunen: Wir Menschen schwanken zwischen irrationaler Angst und irrationaler Indifferenz. Wenn wir aus reiner Angst die Kraftwerke abschalten und die Stromversorgung gefährdet ist, sind die Kosten hoch. Auch wenn wir einfach blind gegenüber Risiken sind, können wir sehr hohe Folgekosten verursachen. Wir müssen akzeptieren, dass wir immer mit Risiken leben.

mm: Konkret: Was bedeutet: rationaler Umgang?

Hiltunen: Wir müssen sensibler werden im Umgang mit "weak signals" - mit schwachen Signalen. Das sind feine Anzeichen für Entwicklungen, die sich zu Katastrophen ausweiten können.

mm: Nennen Sie ein Beispiel!

Hiltunen: Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit einem alten Auto, und sie hören plötzlich seltsame Geräusche. Irgendein Rattern. Das ignorieren Sie. Dann kommt ein weiteres Geräusch hinzu, ein Quietschen beispielsweise. Auch das ignorieren Sie. Und so weiter. Wenn Sie die Signale nicht ausblenden, werden Sie irgendwann liegen bleiben.

mm: Um in Ihrem Bild zu bleiben: Wenn ich beim ersten leisen Rattern in die Werkstatt fahre, dann überreagiere ich vielleicht.

Hiltunen: Richtig. Es geht darum zu erkennen, wenn aus vielen weak signals ein Muster wird. Das muss man erkennen. Nehmen Sie die Attentäter vom 11. September. Da hatten die US-Geheimdienste so viele schwache Signale gesammelt, aber sie nicht zu einem Muster zusammengefügt. Das Ergebnis war die bekannte Katastrophe, die, wie wir heute wissen, vermeidbar gewesen wäre.

mm: Haben Sie ein Beispiel aus der Wirtschaft?

Hiltunen: Nehmen Sie Nokia. Die haben lange übersehen, dass sich der Handy-Geschmack der Kunden verändert hatte. Dadurch sind sie irgendwann in eine tiefe Krise geraten. Oft haben die Mitarbeiter ein feines Sensorium dafür, was falsch läuft. Sie reißen dann ironische Sprüche und flüchten sich in Sarkasmus. Auch das sind schwache Signale, die das Management ernst nehmen sollte.

mm: Neigen Firmenführungen dazu, diese schwachen Signale zu überhören?

Hiltunen: Das kommt leider häufig vor. Man muss sich immer wieder klarmachen: Die Leute in der Organisation wissen mehr, als die wenigen Figuren an der Spitze. 20 Augen sehen weniger als Hunderte auf den Ebenen darunter.

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