Vertrieb Das Kreuz mit den Lustreisen

Steigende Haftungsrisiken und ein imageruinierender Sexskandal bei Ergo: Die Verhaltensregeln für Unternehmen werden rigider. Jetzt muss der Außendienst motiviert werden, ohne gegen die Compliance zu verstoßen. Wie kann das funktionieren?
Von Astrid Maier und Ursula Schwarzer
Schluss mit lustig: AstraZeneca-Chef David Brennan hat die Verhaltensregeln verschärft und prescht mit einer Initiative vor

Schluss mit lustig: AstraZeneca-Chef David Brennan hat die Verhaltensregeln verschärft und prescht mit einer Initiative vor

Foto: REUTERS

Hamburg - Vor einigen Monaten stand bei AstraZeneca ein Hausputz der besonderen Art an: Der britisch-schwedische Arzneimittelkonzern mistete systematisch sein Lager aus. Tassen, Kugelschreiber, Notizblöcke - all die kleinen Aufmerksamkeiten, die Pharmareferenten bei ihren Besuchen in Arztpraxen so gern hinterlassen, wurden vernichtet.

Seither dürfen AstraZeneca-Vertreter eigentlich gar nichts mehr: Keine Geschenke an Mediziner verteilen, und seien sie noch so billig. Keine Einladung zum Kaffee aussprechen. Keine Flug- oder Hotelkosten für Ärzte bezahlen, die an einer Fortbildungsveranstaltung teilnehmen. "Der einzige Grund, unsere Präparate zu verschreiben", sagt Kai Richter, Medizinischer Direktor bei AstraZeneca in Deutschland, "sollen die Medikamente selbst sein."

AstraZeneca prescht mit seiner Initiative vor, Konkurrenten wollen folgen. Und was für die Arzneimittelhersteller gilt, setzt sich in anderen Branchen fort: "Fast jeder Konzern hat seine Verhaltensregeln in letzter Zeit verschärft", beobachtet der Berliner Anwalt Peter Fissenewert. Allerorten werden Compliance-Beauftragte berufen und Ombudsleute für Whistleblower benannt, also Vertrauenspersonen, bei denen Mitarbeiter anonym über Regelverstöße berichten können.

Bei Ergo ist Aktionismus ausgebrochen

Bei der Ergo-Gruppe ist nach der publik gewordenen Motivierungsreise von 64 Vertretern nach Budapest, die mit einer Sex-Sause endete, ein regelrechter Aktionismus ausgebrochen. Ein Konvolut von Vorschriften bestimmt jetzt, mit welchen Anreizen die Versicherungsverkäufer angespornt werden sollen, und vor allen Dingen: mit welchen nicht.

Belohnungsreisen sind "auf Europa begrenzt", "die inhaltliche Angemessenheit" wird definiert und eine "Obergrenze für Aufwand und Kosten" festgelegt. Wie bei Ergo  und AstraZeneca betreffen die detailreichen Verhaltenskodizes der meisten Firmen insbesondere die Mitarbeiter im Außendienst. Denn sie laufen - neben den Einkäufern - am ehesten Gefahr, sich der Bestechung oder der Untreue schuldig zu machen.

Allein die Bewirtung eines Amtsträgers während der Ausschreibungsphase kann dem Vertriebler als Vorteilsgewährung ausgelegt werden. Die Sorge um wachsende Haftungsrisiken und die latente Angst, einen Imageschaden wie Ergo zu erleiden, pressen die Vertriebsmannschaften in ein immer engeres Korsett. Anstatt ihnen Vertrauen entgegenzubringen und die Ermessensspielräume auszuweiten - nach Ansicht von Motivationsexperten die beste Möglichkeit, um zu Höchstleistungen anzuspornen -, werden Pharmareferenten, Bankberater oder Versicherungsagenten zunehmend gegängelt.

Ausflugsprogramme mit Ehepartnern, Nashornpirsch mit Tierarzt

Verunsicherung greift um sich. Wie lassen sich Verkäufer überhaupt noch steuern? Welche Anreizsysteme im Vertrieb sind Compliance-gerecht? Wo verläuft die Grenze zwischen gut gemeinter Motivation und anrüchiger Verführung? Incentive-Reisen gehören zu den beliebten Mitteln, mit denen Unternehmen erfolgreiche Außendienstler belohnen. Eine Kreuzfahrt auf der "Aida" oder ein Trip nach Marokko: Warum nicht?

"Das Problem ist nur", sagt Vertriebsberater Carsten Siers von der Beratung Siers Borrmann & Collegen, "dass die Leute ständig eine Steigerung erwarten." Will heißen: Auf das Gourmetgelage folgt im nächsten Jahr der Besuch im Nachtklub. Im Jahr darauf leistet man sich vielleicht schon einen Escortservice. Und dann ist es nicht mehr weit zum "Incentive mit Bändchen" - so nennt die Event-Branche mittlerweile anstößige Veranstaltungen, in Anspielung auf die Bändchen, die Prostituierte bei Ergos Budapest-Feier tragen mussten, um zu signalisieren, für welche Gruppe von Teilnehmern sie gebucht waren.

Sex auf Gutschein motiviert bei Weitem nicht jeden Vertriebler, viele jedoch tauchen gern "in eine Schattenwelt ein", wie der Kriminologe Uwe Dolata feststellt. Egal ob nobler Golfplatz oder Bordell, "immer liegt der Reiz darin, dass man zum Klub der Auserwählten gehört und wenigstens für ein paar Tage aus dem biederen Leben aussteigen kann".

Ethisch einwandfreie Ausflugsprogramme

Indes, es ist durchaus möglich, Top-Performern ein exklusives Ambiente zu bieten und trotzdem potenzielle Auswüchse zu vermeiden. Der Finanzdienstleister AWD  zum Beispiel lädt grundsätzlich die Ehepartner mit ein. Auch der Schraubenhersteller Würth lockt seine Verkäufer mit Familienausflügen.

Andere Unternehmen vertrauen Agenturen, die ethisch einwandfreie Ausflugsprogramme anbieten - inklusive Adrenalinkick für hartgesottene Vertriebler. So organisierte die Event-Firma Business & Nature einen Südafrika-Trip für Vertriebler des Elektronikkonzerns Samsung . Dort gingen sie mit Tierärzten auf die Pirsch nach Nashörnern. Waren die Kolosse betäubt, wurden ihnen kleine Sender eingepflanzt, damit sie besser zu orten sind und vor Wilderern geschützt werden können.

"Auf diese Weise kann man auch Menschen beeindrucken, die schon alles gesehen und erlebt haben", glaubt Agenturleiter Aimé Sans.

Egal ob von Agenturen vorbereitet oder selbst veranstaltet - Incentive-Urlaube bilden in jedem Unternehmen nur einen kleinen Teil eines umfassenden Belohnungssystems. Meist besteht es aus einer Mischung von finanziellen Anreizen, Statussymbolen und Auszeichnungen.

Die Doppelmoral der Unternehmen

Wie bei Würth. Die Künzelsauer teilen die Außendienstler in drei Gruppen ein, je nach der Höhe des Umsatzes, den sie erzielen. Wer wenig Aufträge schreibt, ist ein C-Verkäufer; er hat ein entsprechend niedriges Einkommen und fährt einen Dienstwagen der Golf-Klasse. B-Verkäufer verdienen mehr und erhalten ein größeres Auto. Die Besten bringen es bis zum Mercedes. Jedes Quartal wird kontrolliert, ob ein Vertreter im zurückliegenden Jahr seine Zielvorgaben erreicht hat. Wenn nicht, bekommt er eine Karenzzeit von sechs Monaten und muss sich dann mit einem kleineren Wagen abfinden. Wer hingegen die Ziele übertrifft, steigt auf.

Mithin ist für Kollegen, Ehepartner und Nachbarn sofort sichtbar, wer sich wie gut - oder schlecht - geschlagen hat. Nicht jeder hält dem sozialen Druck auf Dauer stand. Deshalb hat Würth sein Modell 2010 um eine Kategorie erweitert: Langgediente Verkäufer können sich nun intensiver um die Betreuung des Nachwuchses kümmern, anstatt ständig auf der Piste zu sein. Der variable Anteil ihres Gehalts sinkt, und sie müssen ihren Dienstwagen nicht mehr hergeben.

"Wir zeigen damit unsere Wertschätzung für jahrelange loyale Leistung unserer Leute", sagt Würth-Deutschland-Chef Norbert Heckmann. Mag sein, dass die Welt im fränkischen Künzelsau noch heil ist. Aber gerade im internationalen Geschäft zwischen Konzernen, wo es oftmals um große Aufträge geht, die keinen direkten Preisvergleich zulassen - etwa der Verkauf von U-Booten oder bei Bauvorhaben -, wird um jeden Kunden mit harten Bandagen gekämpft.

"Wir lehnen die ganz plumpen Sachen ab"

So ungezügelt wie früher gebärden sich die Vertriebler allerdings nicht mehr. "Die Schwarze-Kassen-Affäre bei Siemens  hatte durchaus eine abschreckende Wirkung", berichtet ein Key-Account-Manager eines Konzerns, der auf der arabischen Halbinsel Infrastrukturprojekte betreibt. "Wir sind jetzt vorsichtiger und lehnen die ganz plumpen Sachen ab. Aber natürlich fließen noch Schmiergelder, oft getarnt als Beraterleistung. Wie sonst sollten wir noch Geschäfte machen?"

In vielen Firmen hat sich zudem eine Doppelmoral etabliert: "Fast täglich erhalten die Mitarbeiter interne E-Mails, in denen steht, dass zum Beispiel Vertreter der öffentlichen Hand nicht mehr angesprochen werden dürfen", beschreibt ein hochrangiger Manager eines IT-Konzerns die Compliance-Bemühungen seines Arbeitgebers. "Im halb legalen Spektrum werden aber alle Kniffe toleriert, mit denen sich der Vertrieb einen Vorteil verschaffen kann", fügt er hinzu. Wo also liegt der Übergang vom Graubereich zum Gesetzesverstoß? Nicht ungewöhnlich sei es bis heute in der IT-Branche, Geschäfte miteinander zu verquicken, sagt ein Berater: Ein Vertrag, den man unbedingt abschließen möchte, wird an einen Vorteil bei einer anderen Transaktion gekoppelt.

So vergab VW an die Telekom-Tochter T-Systems einen Großauftrag und verlangte offenbar gleichzeitig, dass die Telekom einen - angesichts der Werbewirkung - teuren Sponsorenvertrag mit dem VfL Wolfsburg verlängert. Jetzt ermitteln die Staatsanwälte, ob sich der VW-Konzern, der Miteigentümer des Fußballklubs ist, sowie Mitarbeiter von T-Systems einer Straftat schuldig gemacht haben. Anfällig für Fehlverhalten sind zudem Organisationen, die Endkunden betreuen und im Wesentlichen an Neuabschlüssen verdienen. Zum Beispiel Finanzdienstleister wie AWD oder Ergo. Sie beschäftigen hauptsächlich Handelsvertreter, die kein Fixgehalt bekommen und deshalb möglichst viele Policen oder Zertifikate verkaufen müssen.

Vertriebler werden immer kreativer im Umgang mit Verboten

Dass es dabei nicht immer mit rechten Dingen zugeht, zeigt der Fall Ergo: Außendienstmitarbeiter haben bis zu 4000 Kunden dazu überredet, ihre Lebensversicherung zu kündigen und dafür gegen einen Einmalbetrag eine Unfallversicherung mit Beitragsrückzahlung abzuschließen, ohne die Nachteile der Transaktion ausreichend zu benennen. Für viele Kunden war es ein Verlustgeschäft; profitiert haben jedoch die Vertreter, die zusätzliche Provisionen kassierten.

Firmen, die mit Handelsvertretern arbeiten, fällt die Compliance-gerechte Vertriebssteuerung besonders schwer: Sie können den eigenständigen Unternehmern nur begrenzt Vorschriften machen - und stacheln diese schon mal mit Sonderboni für den Verkauf fragwürdiger Produkte an. Und selbst die Einhaltung gesetzlicher Normen kann nicht immer kontrolliert werden. Beispielsweise müssen Versicherungsagenten inzwischen Beratungsprotokolle anfertigen.

"Das ist so zeitaufwendig, dass ich schon mal das Formular vergesse", erzählt ein Allianz-Vertreter. "Normalerweise merkt das sowieso keiner." Aber auch wenn der Außendienst allein aus Angestellten besteht, ist es schwierig, das richtige Anreizsystem zu finden. Wie soll er aussehen, der Mix aus Fixgehalt, Provision und Bonus, der einerseits die Vertriebler zu Bestleistungen anspornt und zugleich die Einhaltung von Unternehmensrichtlinien fördert? Fest steht: Je höher die variable Komponente, desto mehr Verlockungen bestehen, Regeln zu beugen oder zu brechen. Daher rät Marcus Minten von der Vergütungsberatung Towers Watson: "Bei der Bemessung der Bezahlung sollte neben dem Umsatz auch die Qualität der Abschlüsse (sind sie profitabel und nachhaltig?) mit einfließen, weil sich diese Faktoren nicht so leicht manipulieren lassen."

Das Spiel wird komplizierter, die Stimmung wird schlechter

Auch die Kundenzufriedenheit könne bei der Bewertung mit berücksichtigt werden. Zusätzlich zu finanziellen Anreizen versucht etwa der Staubsaugerhersteller Vorwerk, seine Vertriebsmannschaften mit Belobigungen zu motivieren. Etwa im Rahmen von Galaveranstaltungen, bei denen die Jahresbesten auf die Bühne gerufen und mit einer Ehrennadel ausgezeichnet werden. Oder mit einem Bericht über den Topverkäufer in der Mitarbeiterzeitung, inklusive Foto. Doch selbst diese vermeintlich harmlosen Gesten bergen Gefahren. Egal ob im Endkunden oder im B2B-Geschäft - wer aufs Siegertreppchen steigen will, muss eben mehr Umsatz bringen als die Kollegen.

Wie man das macht? "Ich lade hin und wieder den Chef eines Krankenhauses samt Familie für drei Tage nach Wimbledon ein", sagt ein Manager einer Medizintechnikfirma, "das fördert die Beziehungen ungeheuer." Diese Großzügigkeit kann jedoch leicht als Bestechung ausgelegt werden. Einwandfrei sind eigentlich nur weiche Motivationsfaktoren, wie eine Unternehmenskultur, in der sich die Menschen wohl fühlen. "Vertriebsmitarbeiter ticken genauso wie ihre Kollegen in anderen Bereichen", behauptet Dirk Zupancic, Professor für Management an der Universität St. Gallen. "Auch sie wollen Wertschätzung, eine erfüllende Aufgabe und eine verlässliche Führungsperson."

Die Realität allerdings zeigt, dass es mit ein paar guten Worten nicht getan ist. Im Gegenteil: "Die Methoden, etwas zu verbieten und zu sanktionieren, engen die Vertriebler immer mehr ein, und die Kreativität, diese Methoden zu umgehen, wird immer gefährlicher", befürchtet Peter Winkelmann, Verriebsspezialist an der Hochschule Landshut. Dadurch wird das Spiel komplizierter - und die Stimmung in vielen Vertriebsmannschaften schlechter.

So klagt ein Manager einer Sparkasse über den sprunghaft angestiegenen Protokollierungsaufwand bei Beratungsgesprächen. Bis vor zwei Jahren noch habe er mehr als doppelt so viele solcher Gespräche pro Tag führen können. Und vor allen Dingen bleibe heute immer die Ungewissheit, irgendein Formular nicht ganz richtig ausgefüllt zu haben. Den Compliance-Richtlinien mangele es an Praxisnähe, sagt der Banker.

Einen Ausweg sieht Anwalt Fissenewert nur in einem intensiven Austausch mit den Mitarbeitern - und der regelmäßigen Schulung. "Vertriebsbeauftragte sind ja nicht per se böse", so Fissenewert. "Sie haben nur häufig kein Unrechtsbewusstsein, weil sie gar nicht wissen, dass sie sich am Rande der Legitimität bewegen."

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