Nachwuchsmangel Konzerne ignorieren Demografie-Gefahr

Die Mitarbeiter überaltern, Nachwuchs fehlt. Doch die meisten Unternehmen tun fatalerweise nichts. Thomas Jasper vom Beratungshaus Towers Watson analysiert die Gründe. Und sagt, warum eine gute Betriebsrente im Kampf gegen Demografieprobleme immer wichtiger wird.
"Hier liegt erhebliches Potential": Manager müssen eine Demografiestrategie entwerfen, die ältere Kollegen möglichst lange im Unternehmen hält

"Hier liegt erhebliches Potential": Manager müssen eine Demografiestrategie entwerfen, die ältere Kollegen möglichst lange im Unternehmen hält

Foto: Peter Endig/ picture alliance / dpa

mm: Herr Jasper, laut Towers Watson knüpfen 97 Prozent der Großunternehmen in Deutschland ihren künftigen Erfolg an die Frage, ob sie den demografischen Wandel bewältigen. Wo sehen die Konzerne dabei die größte Herausforderung?

Jasper: Das größte Problem und damit auch die größte Herausforderung ist aus Sicht der Unternehmen auf der einen Seite eine alternde und damit möglicherweise auch weniger leistungsfähige Belegschaft. Auf der anderen Seite fehlen den Betrieben talentierte Nachwuchskräfte, die die erfahrenen, älteren Mitarbeiter langfristig adäquat ersetzen können.

mm: Dass Belegschaften altern und Nachwuchskräfte knapp werden, dürfte den Unternehmen schon länger bekannt sein. Gehen die Firmen das Problem angemessen an?

Jasper: Nein, das kann man nicht sagen. Das Thema wird zwar als wichtig erkannt, ist aber in den meisten Geschäftsführungen noch nicht richtig angekommen. So stellen die wenigsten Unternehmen zur Lösung demografischer Probleme und Herausforderungen eigens Personal dafür ab. Und es hapert auch noch gehörig an praktischen Lösungen, um das eigene Unternehmen demografiefest zu machen. So hat gerade erst ein Fünftel der Konzerne damit begonnen, den Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf ihr eigenes Unternehmen mit konkreten Programmen entgegenzuwirken. Der absolut überragende Teil der Betriebe aber befindet sich noch in der Vorbereitungsphase. Das heißt, sie sammeln Informationen oder versuchen, die Risiken dieser Entwicklung überhaupt zu analysieren. Angesichts der Bedeutung, die die Unternehmen diesem Thema selbst beimessen, ist das schon überraschend.

mm: Welchen Grund sehen Sie für das zögerliche Verhalten?

Japser: Die meisten Unternehmen sehen aktuell dringlichere Probleme oder geben an, dass sie nicht über ausreichend Ressourcen verfügen. Zudem scheint für viele Manager das Thema außerhalb eines überschaubaren Planungshorizontes zu liegen. Der Nutzen demografischer Projekte ist nun einmal kurzfristig nicht messbar, sondern folgt langfristigen, strategischen Erwägungen. Viele Manager sehen daher auch keine adäquate Kosten-Nutzen-Relation, was einer an langen Zeiträumen orientierten Personal- und Unternehmenspolitik, die der demografischen Entwicklung ausreichend Rechnung trägt, nicht gerade förderlich ist.

mm: Vielen Managern fehlt also noch die langfristig vorausschauende Perspektive im Umgang mit dem Thema?

Jasper: Das könnte man so sehen. Wer sein Unternehmen demografiefest aufstellen will, sollte das aber zügig angehen, da viele Maßnahmen eben erst langfristig wirken.

mm: Sehen Sie die Gefahr, dass am kurzfristigen Erfolg orientierte Manager das Problem versuchen auszusitzen?

Jasper: Das werden sie sich nicht lange leisten können. Denn der Druck vom Arbeitsmarkt wird zunehmen, das Erwerbstätigenpotential wird bis zum Jahr 2030 um bis zu ein Fünftel zurückgehen. Nicht zuletzt werden Aktionäre und Aufsichtsräte daher verstärkt eine Demografiestrategie einfordern. Wir sollten davon ausgehen, dass ein nachhaltiges Demografiemanagement künftig zu den Grundsätzen ordnungsgemäßer Geschäftsführung gehören wird.

mm: Lässt sich das Nachwuchsproblem in Unternehmen entscheidend mindern, wenn sie stärker das Potenzial der Älteren nutzen?

Wie sich Demografieprobleme lösen lassen

Jasper: Fakt ist, dass aktuell lediglich 58 Prozent der 55- bis 64-Jährigen im Erwerbsprozess eingebunden sind. Das heißt, hier liegt ein erhebliches Potential, das das demografische Problem in den Unternehmen zu einem Großteil lösen könnte. Ähnliches gilt für die Frauenerwerbsquote, die in Deutschland vergleichsweise niedrig ist.

mm: Warum arbeiten vergleichsweise weniger ältere Menschen in den Betrieben?

Jasper: Im allgemeinen Jugendwahn haben viele Unternehmen in der Vergangenheit von Vorruhestandsregelungen und Altersteilzeitprogrammen reichlich Gebrauch gemacht. Von diesen Programmen haben sie sich heute aber weitgehend verabschiedet. Sie erkennen mittlerweile, dass es nicht sinnvoll ist, die Belegschaft radikal zu verjüngen. Deshalb investieren manche Unternehmen auch zusehends in geeignete Projekte, um ältere Mitarbeiter länger im Arbeitsprozess zu halten. Vor allem in der Automobilindustrie sehen wir hier sehr gute Ansätze.

mm: In der Vergangenheit subventionierte der Staat Vorruhestandsregelungen. Was spräche heute gegen den umgekehrten Weg? Sprich jene Unternehmen finanziell stärker zu unterstützen, die überdurchschnittlich viel ältere Beschäftige aufweisen?

Jasper: Für eine gewisse Übergangszeit könnte ich mir das vorstellen, das würde den Umstellungsprozess der Unternehmen erleichtern. Man sollte den Bogen hier aber nicht überspannen, denn der demografische Druck wird die Unternehmen ohnehin aus eigenem Interesse dazu zwingen, mit zahlreichen Anreizen jene älteren Mitarbeiter länger im Betrieb zu halten, die zum zukünftigen Unternehmenserfolg beitragen können.

mm: Was können Unternehmen konkret selbst tun?

Jasper: Sie können und werden ihre Arbeitsprozesse einer alternden Belegschaft anpassen müssen. Das Repertoire der Möglichkeiten reicht dabei von einer veränderten Pausengestaltung, über eine altersgerechte, ergonomische Ausgestaltung der Arbeitsplätze, über Fortbildungen bis hin zur sukzessiven Senkung der Arbeitszeit mit zunehmendem Alter. Da gibt es kein Patentrezept, je nach Branche und Unternehmen können die Lösungen ganz unterschiedlich aussehen.

mm: Kann die betriebliche Altersversorgung eine Rolle spielen, um das Demografieproblem von Unternehmen lösen zu helfen?

Jasper: Wir beobachten, dass die betriebliche Altersversorgung der Unternehmen als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb um Nachwuchskräfte bereits eine größere Rolle eingenommen hat. Diese Bedeutung wird sicherlich noch steigen. Denn den Menschen ist bewusst, dass ein auskömmliches Einkommen im Alter keine Selbstverständlichkeit mehr ist. Deshalb hängt ihre Arbeitsplatzentscheidung zusehends auch davon ab, inwieweit ein Betrieb sie beim Aufbau einer sicheren Altersversorgung unterstützt. Hier bieten sich Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten.

Rente mit 69 wäre plausibel

mm: Etwa über eine höhere ausgelobte Betriebsrente als beim konkurrierenden Unternehmen?

Jasper: Die Höhe ist nur ein Aspekt, um sich auf dem Arbeitskräftemarkt einen möglichen Vorteil zu verschaffen. Die Altersversorgung muss für die Beschäftigten vor allem transparent und kalkulierbar sein. Sie sollten genau wissen, womit sie beim Eintritt ins Rentenalter definitiv rechnen können. Daneben ist ein gutes Angebot für die Eigenvorsorge im Rahmen der Betriebsrente wichtig, zumal viele Mitarbeiter wissen, dass sie auf diese Weise effizienter für ihren Ruhestand vorsorgen können als mit privater Altersvorsorge.

mm: Die Bundesregierung hat angebliche Pläne zur Rente mit 69 hart dementiert. Halten Sie die Rente mit 69 für eine gute Idee? Und was bedeutete diese für die Unternehmen in Deutschland?

Jasper (lacht): Bei der Rente mit 69 kehrten wir ja quasi zu den Wurzeln zurück. Wir sollten nicht vergessen, dass die Rentenversicherung der Arbeiter von 1889 die Altersrente als Sicherheitszuschuss zum Lebensunterhalt ab dem 70. Lebensjahr vorgesehen hatte. Angesichts der zunehmenden Lebenserwartung der Menschen wäre diese Anpassung indes auch plausibel. Ob das politisch durchsetzbar ist, steht aber zu bezweifeln, zumal das für viele Rentner real wohl noch weniger Rente bedeutete.

mm: Weil kaum ein Unternehmen Mitarbeiter so lange beschäftigen möchte?

Jasper: Dieser Fokus ist mir zu einseitig. Für Unternehmen bedeutete die Anhebung der Regelaltersgrenze zweierlei. Gesundheitlich fitte Mitarbeiter würden angesichts empfindlicher Renteneinbußen nicht früher ausscheiden und länger im Betrieb bleiben wollen - dies würde das demografische Problem in den Unternehmen lösen helfen. Zugleich aber wären die Betriebe gezwungen, die weniger fitten Mitarbeiter intensiver zu betreuen und für sie eine tragfähige Lösung im Unternehmen zu finden.

mm: Sie sagten, die Rente mit 69 bedeutete für viele eine reale Rentenkürzung. Wäre dann nicht eine private oder betriebliche Zwangsvorsorge angezeigt?

Jasper: Ein flächendeckendes Obligatorium halte für keine gute Idee. Die betriebliche Altersversorgung lebt wie andere Vergütungselemente von der freien Vereinbarung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Mehr Teilnehmer an der betrieblichen Altersvorsorge ließen sich auch über Opting-out-Modelle gewinnen. Der Beschäftigte nimmt also automatisch an dem betrieblichen Vorsorgemodell teil, es sei denn, er widerspricht explizit.

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