Online-Spieleanbieter Bigpoint "Wir glauben extrem an das iPad"

Neue Doppelspitze: Bigpoint-Gründer Heiko Hubertz und der neue Co-Geschäftsführer Arthur Bastings sprechen darüber, warum der rasant wachsende Spieleentwickler einst den Facebook-Trend verpasste - und wie so etwas von nun an verhindert werden soll.
Von Kristian Klooß
Doppelspitze bei Bigpoint: Co-CEO Arthur Bastings (l.) und CEO und Gründer Heiko Hubertz

Doppelspitze bei Bigpoint: Co-CEO Arthur Bastings (l.) und CEO und Gründer Heiko Hubertz

Foto: Bigpoint

mm: Herr Hubertz, Sie waren bislang Alleinherrscher über Bigpoint. Warum teilen Sie die Macht jetzt mit Ihrem neuen Co-Geschäftsführer Arthur Bastings?

Hubertz: Ich war zwar an der Spitze des Unternehmens, aber ich war nicht Alleinherrscher. Wir haben in den vergangenen Jahren einige Führungsposten besetzt, vom Chief Financial Officer, über den Chief Technical Officer bis hin zu unseren zwei Chief Games Officers. Die Entscheidung, einen weiteren CEO mit ins Boot zu nehmen, haben wir im vergangenen Sommer getroffen. Es ging einfach darum, dass das Unternehmen stabil aufgestellt ist, wenn ich die meiste Zeit in den Vereinigten Staaten bin, um Bigpoint USA aufzubauen.

mm: Sie haben den Trend um Facebook und Social Games wie Farmville verpasst. Sind Sie deshalb Richtung Silicon Valley aufgebrochen?

Hubertz: Ja, wir haben diesen Trend verpasst, weil wir in Hamburg gesessen haben. Hier gab es StudiVZ und so weiter. Das Thema Social Gaming gab es hier noch nicht. Dass uns Arthur künftig verstärken wird, hängt eng damit zusammen. Denn meine Stärke sehe ich eher im Aufbau von Unternehmen. Und das ist jetzt in den USA gefragt, wo wir jemanden brauchen, der das Know-how von Bigpoint hat, in der Lage ist, richtige Entscheidungen zu treffen und das Unternehmen zum Wachstum führt. Das ist der Grund, warum ich heute in den USA bin und warum wir künftig jemanden haben, der das Geschäft von Hamburg aus vorantreibt.

mm: Wieso haben Sie sich für jemanden entschieden, der aus der Fernsehbranche stammt?

Hubertz: Uns war von vornherein klar, dass wir niemanden aus der Gaming-Branche suchen, der nur das Old-School-Geschäftsmodell beherrscht, also Retailing et cetera. Wir haben jemanden gesucht, der es versteht, mit Inhalten, die an verschiedene Kulturen angepasst sind, umzugehen. Schließlich haben wir mehr als 60 Spiele in mehr als 25 Sprachen. Wenn Sie aus dem TV-Geschäft kommen, wo es verschiedene Sender gibt, die auch lokalen Content ausstrahlen, dann kennen Sie dieses Problem. Und da haben wir mit Arthur jemanden gefunden, der uns genau dort die Erfahrung ins Unternehmen bringt.

mm: Herr Bastings, Sie sprechen fünf Sprachen. Wird Ihnen das bei Ihren Aufgaben als CEO helfen?

Bastings: Ich denke mal, bis auf mein Deutsch, eher weniger. Es ist nicht so wichtig, ob man eine Sprache mehr spricht oder nicht. Wichtig ist, dass man ein kulturelles Verständnis mitbringt. Schon allein England und Amerika unterscheiden sich ja sehr.

mm: Auch im brasilianischen Sao Paulo hat das Unternehmen seit vergangenem Jahr eine Niederlassung. Wie gehen Sie mit solch kultureller Vielfalt innerhalb des Unternehmens um?

Bastings: Es geht darum, bewusst eine Unternehmenskultur zu etablieren. Denn eine Unternehmenskultur ist etwas, das man beeinflussen kann. So etwas entsteht nicht aus dem Nichts. Wir werden in den kommenden Wochen und Monaten besprechen, wie wir so etwas innerhalb des Unternehmens konkret umsetzen.

Asien, das ist ein Marathon und kein Sprint

mm: Wird bei Bigpoint Deutsch gesprochen?

Hubertz: Wir haben Mitarbeiter aus fast dreißig Nationen. Wir haben inzwischen viele dabei, die gar kein Deutsch mehr sprechen. Ein Großteil der Meetings findet schon heute nur noch auf Englisch statt. Auch auf der Führungsebene werden wir künftig wohl hauptsächlich in Englisch miteinander sprechen.

mm: Wie wichtig ist der deutsche Markt noch für Ihr Geschäft?

Hubertz: Er ist immer noch einer der größten Märkte. Aber es gibt andere Märkte, die einfach größer und interessanter sind. Die Expansion zum Beispiel nach Osteuropa ist für uns ganz wichtig. Alle Märkte, wo es kaum Konsolen gibt, sind für uns besonders interessant.

mm: Die Konsolenanbieter, zum Beispiel Nintendo, Sony und Microsoft, sind Ihre wichtigsten Konkurrenten?

Hubertz: Nein. Wir konkurrieren mit der gesamten Entertainmentbranche, ob Fernsehen, Kino oder andere Freizeitaktivitäten. Denn die Menschen haben nur ein bestimmtes Zeitkontingent für Entertainment zur Verfügung. Im Game-Bereich selbst hingegen konkurrieren wir mit Wettbewerbern in den Bereichen Download-Ggames, Social Games, Konsolen-Games und PC-Games. Das schöne an unserem Geschäftsmodell ist, dass wir für unsere Spiele die kleinste Hürde für den Nutzer anbieten - und das ist der Browser. Märkte wie Südamerika und Osteuropa, die nicht so konsolengetrieben sind, kommen unserem Geschäftsmodell daher entgegen.

mm: Ist das der Grund, warum Sie in Asien noch keine Niederlassung gegründet haben?

Bastings: Asien, das ist ein Marathon und kein Sprint. Es braucht Zeit, bis man die Fähigkeiten und Markteinsichten entwickelt hat, um dort effektiv in den Markt einzutreten. Um ein Managementteam aufzubauen, das dies beherrscht, dauert es Jahre. Kulturell liegen China und Indien viel weiter auseinander als zum Beispiel Deutschland und Italien. Das heißt, so lange man noch einige Sprints im Portfolio hat, sollte man erst diese laufen. Auf längere Hinsicht ist Asien allerdings sehr interessant.

mm: Besteht die Gefahr, dass Unternehmen wie Nintendo oder Sony sich künftig stärker auf das Internet konzentrieren und Ihr Geschäftsmodell kopieren?

Hubertz: Wir haben vor rund vier Wochen bekannt gegeben, dass einer der größten Spieleentwickler der Welt, Electronic Arts, seine Online-Games künftig über Bigpoint vermarkten lässt. Das zeigt, die großen Publisher und Entwickler haben erstens verstanden, dass Online ein wichtiger Markt ist. Und sie haben auch verstanden, dass es ein anderer Markt ist. So wie bislang die Spiele in den Regalen der Media-Märkte und Saturns gestellt werden, so brauchen sie auch Online-Partner. Ein Spiel zu entwickeln, online zu stellen und zu sagen: "So, jetzt kommt mal alle. Das funktioniert so nicht. Wir haben acht Jahre gebraucht, um eine Community von mittlerweile mehr als 190 Millionen Nutzern aufzubauen. Electronic Arts würde Jahre brauchen, um das zu kopieren. Also haben sie gesagt, sie setzen jetzt erst mal auf uns.

mm: Nintendo, Sony und Microsoft setzen aber nicht auf Sie.

Hubertz: Sie sprechen die Hardware an. Ich will nicht so weit gehen und sagen, dass die Konsolen tot sind. Doch PCs und mobile Geräte ersetzen schon heute teilweise die Konsolen. Nintendo mit der Wii oder Microsoft mit Kinect müssen neue Daseinsberechtigungen finden, damit die Nutzer diese Konsolen auch künftig nutzen.

mm: Was sollte solche komplexen Systeme ersetzen?

Hubertz: Wir glauben extrem an das iPad. Wir haben zu Weihnachten jedem Mitarbeiter weltweit ein iPad geschenkt. Wir glauben auch an den Tablet-PC. Noch in der zweiten Jahreshälfte wird es Tablets geben, die es ermöglichen, drahtlos an den Fernseher zu streamen. Dass heißt, der Tablet-PC kann als Eingabegerät genutzt werden, als DVD-Player oder als Konsole. Sie werden damit surfen, allerdings über den großen Plasmabildschirm im Wohnzimmer.

Wir haben zu Weihnachten jedem Mitarbeiter weltweit ein iPad geschenkt

mm: Nintendo hat gerade eine mobile 3D-Konsole herausgebracht.

Hubertz: Auch das wird es in einem halben Jahr auf normalen Androids geben. Ich bin davon überzeugt, dass Tablet-PCs die Konsolen ablösen werden.

mm: Sprechen wir nicht vom Morgen, sondern vom Jetzt. Facebook und Social Games wie Farmville dominieren das Online-Gaming. Inwieweit lässt sich diese verpasste Chance nachholen?

Hubertz: Facebook erinnert mich sehr an die Zeit der New Economy. Es geht vor allem darum, wie viele Nutzer und nicht wie viel Umsatz ich habe. Wie viel Umsatz Farmville macht, weiß ich nicht. Aber viele Unternehmen, die ich in den USA kennengelernt habe, machen deutlich weniger Umsatz als Bigpoint, und sie erwirtschaften keine Gewinne. Gleichzeitig sind sie hochgradig Venture-Capital-finanziert.

mm: Rechnen Sie mit einer Bereinigung am Markt?

Hubertz: Es muss zu einer Bereinigung kommen. Schauen Sie sich die Top-Ten-Unternehmen an, die für Facebook Spiele produzieren. Jedes dieser Unternehmen ist VC-finanziert. Die Geldgeber brauchen irgendwann einen Return-on-Investment, oder sie müssen das Unternehmen abschreiben. Wie die Konsolidierung aussieht, ob es zu Pleiten oder Aufkäufen kommt, weiß ich nicht.

mm: Schreiben Sie mit Bigpoint Gewinne?

Hubertz: Über Jahre schon.

mm: Auf welchen Säulen beruhen Ihre Einnahmen?

Hubertz: Es gab einmal drei Revenue-Streams. Das eine waren Subscriptions, also Abonnements für unsere Spiele, das Zweite war das Item-Selling, also der Verkauf von virtuellen Gütern für unsere Spiele, das Dritte war Werbung. Unsere Haupteinnahmequelle ist mittlerweile ganz klar das Item-Selling.

mm: Es gab in der Geschichte von Bigpoint drei Finanzierungsrunden. Welche Gesellschafter sind heute noch im Boot?

Hubertz: All jene, die frühere Finanzierungsrunden mitgemacht haben, haben mittlerweile verkauft. Vor zweieinhalb Jahren sind der Medienkonzern NBC Universal und der Private-Equity-Fonds GMT eingestiegen. Sie haben für 70 Millionen Euro 70 Prozent des Unternehmens erworben. Damit wissen Sie, wie viele der Bigpoint-Anteile noch mir gehören.

mm: Und die Mehrheitsgesellschafter sind glücklich damit, dass Bigpoint noch nicht an der Börse notiert ist?

Hubertz (lacht): Finanzinvestoren wollen immer ihren Exit haben. Das ist keine Frage. Die Frage ist, ob es einen Käufer gibt, der bereit ist, den Wert zu zahlen, den ein Verkäufer gern erzielen würde. Ich denke, dass Bigpoint heute noch nicht an die Börse gehen sollte. Es wird eher einen Zwischenschritt geben, bevor wir an die Börse gehen.

mm: Ein Modell, wie es derzeit Facebook vormacht?

Hubertz: Ja, genau.