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Indien: Schwieriges Terrain für deutsche Mittelständler

Foto: Maier + Vidorno

Indien Fallstricke im Land der Verheißung

Mehr als eine Milliarde Menschen, gewaltiges Wachstum: Der Megamarkt Indien lockt nicht nur die großen Global Player. Auch Mittelständler wollen ihr Terrain abstecken. Aber das ist nicht so einfach, wie Klaus Maier weiß, der in Indien eine Art Brutkasten für deutsche Firmenableger betreibt.

Gurgaon - Wenn Michael Schade erklären will, wie Indien funktioniert, nimmt der Unternehmensberater gerne den Straßenverkehr als Beispiel zu Hilfe. Ganz selbstverständlich fädelt sich sein Fahrer auf dem Weg von Delhi in die hochmoderne Satellitenstadt Gurgaon in die Gegenspur ein. Ein dicker durchgestrichener Pfeil zeigt, dass diese Straße eigentlich eine Einbahnstraße ist. Aber da sie die kürzeste Verbindung darstellt, ignorieren alle Verkehrsteilnehmer diese Tatsache geflissentlich.

"Im Geschäftsleben ist es ähnlich wie im Straßenverkehr - man nimmt sich Freiheiten heraus und erwartet, dass der andere das akzeptiert", meint Schade, der den Bereich Business Development beim Indienspezialisten Maier+Vidorno (M+V) leitet. Der berät vor allem deutsche Firmen beim Sprung auf den Subkontinent, betreibt deren Verwaltungsapparate dort und baut auch komplette Vertriebsstrukturen auf - eine Art Brutkasten für deutsche Firmenableger.

"Jeder denkt: Shining India, da will ich hin - aber die Leute fragen weder, wie groß der Kuchen insgesamt ist, noch, wie groß ihr Stück davon sein könnte", erklärt Schade. Für viele Unternehmen scheint der Kuchen in der Tat eine verlockend opulente Torte zu sein: 1,2 Milliarden Menschen leben in Indien, das Wirtschaftswachstum des größten demokratischen Staats der Welt soll im laufenden Finanzjahr 8,6 Prozent betragen. Das ist der höchste Wert seit drei Jahren. Das Handelsvolumen mit Indien soll der Bundesregierung zufolge bis 2012 von jetzt 13 auf dann 20 Milliarden Euro steigen.

1,2 Milliarden Leute sind noch keine 1,2 Milliarden Kunden

Geschäftsführer Klaus Maier, der die Beratungsfirma vor zehn Jahren gründete, beobachtet: "Seit 2006 wächst das Engagement deutscher Firmen auf dem indischen Markt kontinuierlich an. Die großen Konzerne sind alle schon breit aufgestellt. Jetzt drängen die Mittelständler auf den Markt."

Und etliche überschätzen ihn. Für Hersteller hochwertiger Konsumgüter ist es unter Umständen einfach noch zu früh, sich auf den Subkontinent zu wagen. Abgeraten von einem Engagement in Indien hat Maier etwa einem Hersteller teurer Kaffeemaschinen: "Dessen Ziele wären im indischen Markt schlicht nicht umzusetzen gewesen. Der wollte 1000 Maschinen für je 2000 Euro vorrangig an Privatleute verkaufen. Aber diesen Markt gibt es einfach noch nicht."

Trotz des rasanten Wachstums - 1,2 Milliarden Menschen sind noch lange keine 1,2 Milliarden Kunden. Die Inflationsrate Indiens liegt bei fast 10 Prozent, und nahezu die Hälfte der Bevölkerung nimmt am Aufschwung so gut wie nicht teil, sondern fristet ein Dasein unterhalb der Armutsgrenze.

Und für Firmen, die hier eine Fertigung oder auch nur einen Vertrieb aufbauen wollen, gibt es etliche Fallstricke. Die leidigen Stromausfälle sind ein Alltagsproblem in Indien, ebenso wie die rustikalen Verkehrsverhältnisse und die Klimabedingungen, die schon an die Verpackung eines empfindlichen Produktes höhere Anforderungen stellen als etwa in Mitteleuropa. Maier sieht "die katastrophale Infrastruktur" und die unterentwickelten Retailstrukturen als Problem, aber durchaus auch als Chance: "Alle Unternehmen, die am Ausbau der Infrastruktur des Landes mitwirken können, haben gute Chancen, Fuß zu fassen - Baufirmen, der klassische deutsche Maschinenbau, Autozulieferer."

Viele indische Produkte kosten nur die Hälfte

Zu Maiers Kundenkreis gehören folglich Firmen wie der baden-württembergische Lackiermaschinenhersteller Wagner oder der Werkzeughersteller Metabo. Der hatte vor etlichen Jahren schon einmal den Sprung nach Indien versucht - mit einem indischen Partner. Der aber war nur regional aufgestellt.

Ein klassischer Fehler, wie Maier meint. "Sobald man mehrere Industrien und Firmen beliefert, kommt man kaum umhin, sich landesweit mit drei bis vier Niederlassungen aufzustellen. In Indien muss man regional agieren und schnell die entsprechenden Strukturen schaffen - und dort möglichst auch aus der Region stammendes Personal einsetzen." Joint Ventures mit indischen Partnern sind dagegen oft nur regional möglich, und das größere Marktpotential wird gar nicht erschlossen - oder das Joint Venture endet im Streit, weil der indische Partner die für ihn vorteilhafte Partnerschaft nicht beenden will. Metabo fing Mitte 2004 noch einmal neu an, diesmal mit einem größeren Vertriebsnetz. Zehn Mitarbeiter kümmern sich derzeit um das Geschäft, es sollen noch mehr werden.

Deutsche Firmen, die ihr Indiengeschäft erst neu aufbauen, haben oft Schwierigkeiten, geeignete Fachkräfte vor Ort zu finden. " In etablierten Branchen wie der Textilindustrie gibt es spezialisierte Headhunter, aber in vielen Branchen ist es schwierig, qualifizierte Vertriebler zu finden", sagt Schade, "man bekommt Hunderte von Bewerbungen, aber das Filtern ist schwierig, weil in den Lebensläufen oft hemmungslos gelogen wird. Und oft haben indische Bewerber völlig überzogene Vorstellungen von Reisespesen und Firmenwagen, wenn sie bei einer deutschen Firma anheuern."

Ein National Sales Manager verdient etwa 60.000 Euro im Jahr

Etwa 60.000 Euro im Jahr kann ein National Sales Manager in Indien verdienen, ein Regionalmanager ist mit 30.000 Euro, ein Assisant Sales Manager mit 11.000 bis 15.000 Euro dabei. Eine Fachkraft in vergleichbarer Position würde in Deutschland meist mindestens das Doppelte bekommen. Nicht nur der niedrigeren Gehälter wegen rät Schade davon ab, deutsche Kräfte einzusetzen. "Wenn man seinen besten Vertriebler nach Indien schickt, hat das in den wenigsten Fällen Erfolg. Dem fehlt das Netzwerk vor Ort", sagt er, "die Betonung der persönlichen Ebene ist aus der mangelnden Rechtssicherheit erwachsen, weil man sich auf die Einhaltung von Regeln und Verträgen eben doch nicht immer verlassen kann."

Ein anderes Problem, das fast alle deutschen Firmen in Indien haben, ist die Preispolitik. "Der Markt wird erst ganz allmählich bereit für gehobene Preislevel", sagt Imtiaz Ahmed, der indischer Verkaufsleiter von Wagner, "es gibt indische Produkte, die gerade mal die Hälfte kosten. Das macht den Vertrieb sehr schwierig. Die Leute wollen deutsche Produkte, aber sie wollen die entsprechenden Preise nicht zahlen. Es braucht Jahre, um die indischen Kunden an deutsche Qualitätsstandards zu gewöhnen."

Auf der anderen Seite braucht es für Unternehmen Jahre, um sich an die indische Bürokratie zu gewöhnen. Sie ist allgegenwärtig, zeitraubend - und extrem kompliziert. An bestimmten Standorten muss man innerhalb des Stadtgebietes eine besondere Sonderwirtschaftszonen-Abgabe zahlen, bestimmte Güter können qua Zollgesetz ausschließlich hinter abgeschlossenen Gittertüren gelagert werden - zu besichtigen im Untergeschoss des M+V-Glasbaus, wo ein Lager die Waren der Kunden fasst.

Ein Kunde allerdings hätte Grund, der ausladenden Bürokratie im Land fröhliches Gedeihen zu wünschen. Die österreichische Firma Trodat, nach eigener Angabe Weltmarktführerin für selbstfärbende Stempel, hat erst 2009 ihre indische Dependance eröffnet - und das Geschäft im Hinterhof des Glasbaus der Unternehmensberater in Gurgaon brummt. 1500 Stempel im Monat stellen die Mitarbeiter her, Tendenz steigend.

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