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Nach Theo Albrechts Tod Wie Aldi um seine Zukunft kämpft

Der Tod von Aldi-Gründer Theo Albrecht verschärft die Führungskrise bei Deutschlands größtem Discounter. Sowohl in Karls Süden als auch in Theos Norden beschäftigt sich das Spitzenpersonal hauptsächlich mit sich selbst - und sieht hilflos zu, wie Aldis Marktanteile in Deutschland schrumpfen.

November 2009. In Essen-Kray, nur einen Steinwurf vom Ruhrschnellweg entfernt, findet in der Zentrale von Aldi Nord die letzte Geschäftsführersitzung des Jahres statt. Anwesend: die Leiter der 35 Regionalgesellschaften, die Mitglieder des sechsköpfigen Verwaltungsrats und drei sogenannte Verwaltungsratsbevollmächtigte.

Bis vor wenigen Jahren war der Eigentümer des Nordreichs, Theo Albrecht (88), noch bei jeder Konferenz dabei. In den vergangenen Monaten hat der jetzt verstorbene Aldi-Gründer seine Essener Villa fast nur noch verlassen, um sich in eine Klinik zu begeben.

Was bei Aldi Nord passiert - wichtiger noch: was nicht passiert -, bestimmt seit vielen Monaten nur einer: Verwaltungsratsmitglied Hartmuth Wiesemann (65), als Generalbevollmächtigter von Theos Gnaden praktisch alleiniger Chef.

Die Szenerie im Essener Besprechungsraum erinnert an das Politbüro in der Endphase der DDR. An der Stirnseite des rechteckigen Tisches sitzt Wiesemann, ein Protagonist der Vergangenheit. Flankiert wird er von Jasagern; zu widersprechen wagt kaum einer. Wie die späte DDR ist auch Aldi Nord ein erstarrtes System. Jeder Veränderungswille gilt als Hochverrat.

Auch bei Aldi Süd knirscht es

Ortswechsel: Wenige Kilometer entfernt, in der Mülheimer Zentrale von Aldi Süd, räumt fast zeitgleich ein Manager seinen Schreibtisch leer. Es handelt sich um Armin Burger (47). Er war erst im Oktober 2008 in den Koordinierungsrat berufen worden, das höchste operative Gremium im Südterritorium von Karl Albrecht (90), Theos älterem Bruder. Der experimentierfreudige Burger hatte zuvor mit ausgezeichneten Ergebnissen den österreichischen Aldi-Ableger Hofer geführt.

Eigentlich war Burger in Mülheim hauptsächlich für das Auslandsgeschäft zuständig. Doch ihm schwebte vor, sein Erfolgsrezept von Hofer auf das gesamte Unternehmen zu übertragen. Weil er zu viel und zu schnell verändern wollte, geriet er immer häufiger mit seinen beiden Kollegen im Koordinierungsrat aneinander, mit Jürgen Kroll (58) und Norbert Podschlapp (49). Sie lenken Aldi Süd bereits seit eineinhalb Jahrzehnten und zeigen erhebliches Beharrungsvermögen.

Schließlich fand Burger auch keinen Rückhalt mehr bei Karl Albrechts Tochter Beate Heister (58) und deren Sohn Peter Max Heister (34), beide Mitglieder des Aufsicht führenden Vorstands der Familienstiftung, der Siepmann-Stiftung. Karl Albrecht versuchte noch in einem persönlichen Gespräch, Burger zu halten. Zu spät: Der verhinderte Reformer ging mit einer millionenschweren Abfindung.

Nach der ersten Schockstarre reagierte der Stiftungsvorstand mit einem umfassenden Revirement. Nahezu alle wichtigen Gremien werden bis Anfang nächsten Jahres neu besetzt, zudem in vier Landesgesellschaften die Chefs ausgewechselt. Entsprechende Unruhe herrscht in der Organisation.

Führungskrise im Aldi-Imperium

Verlust des Hoffnungsträgers und Verunsicherung des Managements im Süden, Herrschaft eines Konservators im Norden - die Aldi-Imperien mit ihren weltweit mehr als 170.000 Mitarbeitern befinden sich in einer Führungskrise. Und das ausgerechnet in einer Situation, da sie immer stärker unter den Druck der Konkurrenz geraten.

Seit rund einer Dekade schon schrumpfen die Marktanteile von Aldi in Deutschland, insbesondere deshalb, weil Gegenspieler Lidl eine Filiale nach der anderen eröffnet. Zudem greift jetzt auch noch die Edeka-Tochter Netto Marken-Discount mit der 2009 übernommenen Kette Plus auf breiter Front an.

Anstatt mit Innovationen oder mehr Service zu kontern, lassen sich die Aldi-Manager auf einen margenvernichtenden Preiskampf ein, dessen Ende nicht absehbar ist. Noch erzielen die zwei Aldi-Gesellschaften gute Gewinne, auf Dauer jedoch wird der Renditeverfall im Inland nicht abzuwenden sein. Ausgleich kann auch die zunehmende Expansion über die Grenzen nicht bringen. Der Grund: "In den meisten Auslandsmärkten verdienen die Filialisten wegen hoher Anlaufkosten weniger als daheim", sagt Matthias Queck vom Marktforschungsunternehmen Planet Retail.

Mangel an Kreativität - starker Kontrast zur Aufbauleistung der Albrechts

Was soll also aus Aldi werden? Theo und Karl Albrecht waren es, die einst den Discount erfanden. Sie machten das Geschäftsmodell - gute Qualität, niedrigste Preise, geringe Auswahl, schlichte Präsentation - weltweit zum Vorbild. Sie revolutionierten den Einzelhandel und wurden steinreich dabei.

Eines aber haben sie nicht geschafft: für Nachfolger zu sorgen, die ihr Lebenswerk weiterentwickeln. Ihrem eigenen Nachwuchs fehlt das Unternehmer-Gen; das immerhin erkannten die Albrechts (siehe Kasten links). Doch bei der Auswahl familienfremden Personals bewiesen die Brüder zuletzt keine glückliche Hand.

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Den angestellten Spitzenkräften mangelt es an Dynamik und Kreativität, was auch daran liegt, dass der Managementnachwuchs ausschließlich im eigenen Haus herangezogen wird. Die Kader klonen sich gewissermaßen selbst, Seiteneinsteiger gibt es nicht.

Die Folge: Im Norden verharren die Leitenden in Regungslosigkeit, ohne erkennbaren Willen, mal ein Risiko einzugehen. Und auch im Süden geben die Anführer zu wenige Impulse, sie kupfern im Wesentlichen von Lidl und Co. ab. Ob Bioprodukte oder Nonfood-Artikel - was immer Aldi einführt, haben Wettbewerber bereits für sich entdeckt.

Aldi, ursprünglich das Original, ist zur Kopie verkommen.

Welch ein Kontrast zum einstigen Wagemut und zur Aufbauleistung der Brüder. Als Theo 1962 den ersten Laden vom Typus Aldi (Albrecht Discount) eröffnete, erschien es höchst ungewiss, ob solch schmucklose Verkaufsstellen mit ihrem kargen Angebot überhaupt jemanden anlocken würden. Indes, die konkurrenzlosen Preise überzeugten.

Zügig breitete sich Theo im Norden Deutschlands aus. Bruder Karl übernahm dessen Konzept und eröffnete seine Filialen im Süden. Der Aldi-Äquator verläuft seitdem quer durch Nordrhein-Westfalen und Hessen.

Obwohl jeder sein eigenes Unternehmen betrieb, glichen sich Läden und Sortimente ebenso wie Organisation und Kultur. Erst Mitte der 90er Jahre begannen sich die Firmen auseinanderzuentwickeln. Zu jener Zeit zog sich Karl aus dem aktiven Geschäft zurück und übergab jungen Managern die Verantwortung. Im Jahr 2000 änderte er dann auch die Führungsstruktur, um den Südkonzern leichter steuern zu können.

Bis dahin hatte ein Verwaltungsrat die gesamte Süd-Gruppe gelenkt. Dieses Gremium beschränkte sich nach dem Jahr 2000 auf die Leitung des Deutschland-Geschäfts. Als oberste operative und weltweit zuständige Führung installierte Karl den Koordinierungsrat. Über ihm thront die Siepmann-Stiftung, die das Imperium mit einem Gesamtumsatz von jetzt rund 28 Milliarden Euro überwacht (siehe Organigramm links).

Im Norden fungiert der Vorstand der Markus-Stiftung als eine Art Aufsichtsrat. Anders als Bruder Karl hat es Theo aber versäumt, die Organisation anzupassen. Er ließ zuletzt sein Hoheitsgebiet vom Verwaltungsrat regieren, dem 35 deutsche Regionalgesellschaften, neun Auslandstöchter, der Einkauf und die Verwaltung untergeordnet sind. Insgesamt ein Konstrukt, das der Komplexität des Nordkonzerns mit einem Weltumsatz von gut 25 Milliarden Euro längst nicht mehr gerecht wird.

Zudem klebte Theo Albrecht bis weit nach dem Jahrtausendwechsel an der Macht. Erst als es ihm gesundheitlich immer schlechter ging, gab er schrittweise Kompetenzen ab - aber nicht an seine Söhne. Sie gehören zwar sowohl dem Stiftungsvorstand als auch dem Verwaltungsrat an, mischen sich aber wenig in das operative Geschäft ein.

Theos Albrechts Gralshüter

Das Sagen hat Hartmuth Wiesemann. Ihn machte Theo Albrecht vor drei Jahren zum Generalbevollmächtigten. Heute ist er einer der wenigen außerhalb der Familie, die noch an den Senior herankommen. Wichtige Unterlagen bringt er Theo Albrecht nach Hause, und er diskutiert auch so manche strategische Entscheidung mit ihm.

Der treue Diener hat nie ein anderes Unternehmen von innen gesehen. Mit 14 Jahren fing er als Lehrling in einer Essener Albrecht-Filiale an. Später studierte er nebenher Betriebswirtschaftslehre. Seit 1982 sitzt er im Verwaltungsrat.

War Wiesemann anfangs noch ein aufgeschlossener Mann, der auch mal in die Filialen ging, kapselt er sich jetzt immer mehr ab. Er fühlt sich anscheinend als Theos Gralshüter und verkennt dabei, dass das Konzept des unverfälschten Hard-Discounts nicht mehr taugt. Ein Abweichen von der reinen Lehre akzeptiert er nicht und erst recht keinen Widerspruch.

Wer vor ihm nicht kuscht, setzt seinen Job aufs Spiel. Wie Verwaltungsrat Stefan Eltgen (46), der sich mit kritischen Anmerkungen den Unmut von Theos Statthalter zugezogen hatte. Im vergangenen Herbst entsorgte Wiesemann den Manager. Nicht nur das: Zur Abschreckung wurde im Haus unverhohlen kommuniziert, dass Eltgen nicht aus freien Stücken gegangen war.

Es ist immer wieder erstaunlich, was sich Verwaltungsräte mit 1,1 bis 1,5 Millionen Euro Jahressalär von Wiesemann so alles bieten lassen - etwa bei der Steuerung der Auslandsgesellschaften. Deren Chefs berichten jeweils an ein Mitglied der Firmenleitung. Die Gespräche werden in Protokollen dokumentiert, anhand deren sich beim nächsten Rapport überprüfen lässt, ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden. Doch Wiesemann traut den Verwaltungsräten offenkundig nicht zu, dass sie seine Führungsprinzipien richtig umsetzen: Er redigiert die Mitschriften nicht selten persönlich.

Egal ob Verwaltungsratsmitglied oder Filialleiter - bei Aldi Nord bleibt dem Einzelnen nur ein minimaler Entscheidungsspielraum. In Handbüchern und Rundschreiben ist alles bis ins Detail geregelt, wobei die Einhaltung der Vorgaben penibel überwacht wird.

Beispielsweise gibt es eine Vorschrift, wie hoch die Werbetafeln mit den wöchentlich wechselnden Angeboten in den Läden zu hängen haben. Und es kommt durchaus vor, dass mittels Zollstock nachgemessen wird - und zwar von einem der ranghöchsten Aldi-Manager, einem Verwaltungsratsbevollmächtigten.

Drei Herren mit dieser bedeutungsschwangeren Bezeichnung verrichten seit einigen Jahren ihren Dienst bei Aldi Nord. Ihre Ernennung war die einzig relevante Neuerung, die Wiesemann in der Inlandsorganisation eingeführt hat. Hauptsächlich sollen die Bevollmächtigten darauf achten, dass die deutschen Regionalgesellschaften die Direktiven Wiesemanns befolgen.

Der kontrollbesessene Verwaltungsratschef reißt nahezu jede Entscheidung an sich. Will ein Regionalleiter einen Vorschlag machen, muss er ihn in der Regel schriftlich einreichen. Einer der Verwaltungsratsbevollmächtigten befindet dann, ob die Unternehmensspitze damit behelligt wird. Wenn Wiesemann die Anregung als sinnvoll empfindet, wird sie in der nächsten Geschäftsführersitzung nur selten besprochen, meist wird sie als beschlossen verkündet.

Solche Selbstherrlichkeit gab es nicht immer. Bis in die 90er Jahre herrschte bei Aldi Nord ein Klima des Vertrauens, eine Kultur der Diskussion und Delegation. "In den Geschäftsführersitzungen wurde debattiert und sogar abgestimmt", erinnert sich Dieter Brandes, ehemals Verwaltungsratsmitglied von Aldi Nord.

Investitionen sind nur erlaubt, wenn sie unvermeidlich sind

Früher kamen fast alle Neuerungen aus den Regionen; sie waren die Innovationszentren schlechthin. Die Basis initiierte kundenorientierte Verbesserungen und Sortimentserweiterungen, etwa den Verkauf von Tiefkühlkost. Heute haben die jeweils für 60 bis 80 Läden zuständigen Regionalchefs kaum noch Einfluss - mit der Folge, dass Aldi Nord immer behäbiger wird.

Schon vom Erscheinungsbild her ist der Norden in vergangenen Jahrzehnten stehengeblieben. Während die Konkurrenten Obst, Gemüse oder Kosmetik in warmes Licht hüllen, leuchten in Theos Geschäften nur Neonröhren. Die Mitarbeiter in den Nordfilialen tragen Kittel im Design der 60er - niederes Personal blau, Filialleiter weiß. Die Wettbewerber hingegen leisten sich adrette Blusen und Sweatshirts.

Bei Aldi Nord wird eben überall gespart. Investitionen sind nur erlaubt, wenn sie unvermeidlich sind. Selbst in neuen Filialen stehen zuweilen gebrauchte Kühltruhen - man kann schließlich nichts wegwerfen, was noch einigermaßen funktioniert.

Auch bei der Rekrutierung akademischen Nachwuchses scheut man Kosten. Die Personalverantwortlichen besuchen keine Hochschulmessen, und sie verfügen nicht einmal über aussagekräftige Unternehmensbroschüren. Auch deshalb gelingt es dem Norden trotz hoher Gehälter nicht mehr, die besten Absolventen anzuwerben.

Überall wird gespart: Aldi Nord riskiert die Zukunft

Sparen um jeden Preis, Bevormundung und Ideenlosigkeit - die Auswirkungen dieser Unkultur bekommt Aldi Nord schmerzlich zu spüren. Mittlerweile gehen jüngere Käufer lieber zu Lidl und Netto, wo es bunter ist und das Angebot breiter.

Seit der Jahrtausendwende wächst das Unternehmen in Deutschland kaum mehr. Dass die Rendite trotzdem noch auskömmlich ist, liegt vor allem am minimalen Erneuerungsaufwand. Aber ewig kann der knauserige Wiesemann überfällige Investitionen nicht aufschieben - eines Tages hat er die Nord-Gruppe kaputtgespart.

So dramatisch wie im Norden sieht es bei der Schwestergesellschaft im Süden längst nicht aus. Dort werden die Fußböden alle paar Jahre erneuert, Lampen regelmäßig ausgetauscht, Regale und Einkaufswagen ersetzt, bevor sie zusammenbrechen. Die Kunden sollen sich wohlfühlen, auch wenn sich das nicht sofort in Euro und Cent auszahlt.

Die Südstaatler realisierten eher als die nördlichen Nachbarn, dass große, moderne Läden mit Parkplätzen vor der Tür rentabler sind. Sie führen vielfältigere Sortimente, gestalten die Verpackungen ansprechender und passen sich regionalen Konsumgewohnheiten flexibler an.

Dennoch offenbaren die Manager im Süden das gleiche Manko wie ihre Kollegen im Norden. Sie laufen in puncto Innovation der Konkurrenz hinterher. Beispiel: Bei der Rewe-Tochter Penny können die Kunden bei einem Einkauf mit EC-Karte bis zu 200 Euro in bar abheben. Bei Aldi ist dies nicht möglich.

Vor ein paar Jahren wurde dem Stiftungsrat von Aldi Süd klar, dass der Discounter sich wandeln müsste, um wieder die einstige Vorreiterposition zu erreichen. Und es gab auch eine Spitzenkraft, die das Zeug zum Reformer hatte: Armin Burger, der Chef der Tochter Hofer.

Die österreichische Landesorganisation gilt als Experimentierfeld. Burger hatte dort große Freiheiten - und nutzte sie. Er erlaubte als Erster im Südreich die Zahlung mit Scheckkarte, bot Mobilfunkpakete und Pauschalreisen an, verkaufte Designergarderobe und ging in der Werbung neue Wege: Er machte Reklame in Funk und Fernsehen, in Deutschland hingegen beschränkt sich Aldi auf Zeitungsanzeigen. Dank Burgers Kreativität entwickelte sich Österreich zum Musterland. Inzwischen gibt es dort an einigen Filialen sogar Tankstellen, die starken Zuspruch finden.

Alteingesessenes Management

Nirgendwo verdient Aldi Süd so viel wie in der Alpenrepublik. In Deutschland liegt die Umsatzrendite bei knapp 5 Prozent vor Steuern, im Hofer-Reich ist sie doppelt so hoch. Da war es konsequent, Burger in die Mülheimer Zentrale zu holen. Im Oktober 2008 wurde er zum Koordinierungsrat befördert.

Dem Gremium hatten viele Jahre nur Kroll und Podschlapp angehört. Dass sie ihre Macht nun mit einem Dritten teilen mussten, kann den Alt-Aldianern nicht gefallen haben.

Der Aufsteiger vertrödelte keine Zeit und gestaltete das Personaltableau nach seinen Vorstellungen. In der Mülheimer Zentrale musste der für Finanzen zuständige Torsten Heimann (41) gehen. Seinen Posten übernahm ein Gewährsmann Burgers, der ehemalige Griechenland-Chef Konstantinos Rozos (37). Im Vereinigten Königreich und in der Schweiz wechselte er die Landesgeschäftsführer aus.

Gleichzeitig versuchte Burger, der gesamten Süd-Gruppe den Geist der österreichischen Tochter einzuhauchen. Unter anderem wollte er das Angebot auffrischen, denn es gab hauptsächlich Me-too. Konnte sich Aldi früher mit dem besten Champagner oder Räucherlachs profilieren, so sind Premiumprodukte heute Discounter-Standard.

Burger sprühte vor Ideen. Er dachte nicht nur an attraktivere Sortimente und zusätzliche Dienstleistungen, sondern erwog auch, mit anderen Lieferanten zusammenzuarbeiten, etwa mit Geschäftspartnern aus der Hofer-Zeit.

Doch bald zeigte sich, dass der ungestüme Manager die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens überforderte - und ganz speziell die seiner beiden Kollegen im Koordinierungsrat. Podschlapp und Kroll waren gegen den Wechsel von Lieferanten, sie wollten an den traditionellen Bezugsquellen festhalten.

Burger eckte mancherorts an, insbesondere wegen seiner Alleingänge. Er war es nach neun Jahren als autonomer Chef in Österreich einfach nicht mehr gewohnt, sich mit seinen Kollegen in stundenlangen Diskussionen abzustimmen.

Zwar gilt Aldi Süd als wesentlich innovationsfreundlicher als die Schwestergesellschaft, aber auch in Mülheim ist das Tempo eher gemächlich. Es wird lange überlegt und probiert, bevor man etwas Neues einführt - schon um den eigenen Posten nicht zu gefährden. In diese Bedenkenträgerkultur passte Burger nach dem Empfinden des alteingesessenen Managements nicht hinein; er brachte viel zu viel Trubel in die Organisation.

Zudem schien Burger unter der Öffentlichkeitsscheu des Unternehmens zu leiden. In Österreich hatte der gelernte Volkswirt hin und wieder einen Vortrag vor Studenten gehalten oder sogar zu Pressekonferenzen eingeladen. In Deutschland ist dies völlig undenkbar.

Es mehrten sich die Klagen. Wer sich auf den Schlips getreten fühlte, bemühte schon mal Argumente, die auf Burgers früheren Wirkungskreis zielten. So maulte Peter Ernst (49), einer von zwei Deutschland-Chefs, über die kostspielige Expansion nach Südosteuropa, die Burger von Österreich aus betrieben hatte.

Bunkermentalität im Norden, Führungsvakuum im Süden

Der Aufwand war in der Tat beträchtlich, denn es musste für jedes Land eine komplette Infrastruktur aufgebaut werden, von der Logistik bis zur Informationstechnik. Diese Investitionen rechnen sich erst ab 200 Filialen. Aber im kleinen Slowenien gibt es bis heute lediglich 53 Läden, in Ungarn 58 und in Griechenland sogar nur 35. Kein Wunder also, dass sich Burgers Gegner über die Verschwendung von Ressourcen ausließen.

Als Burger schließlich auch die Unterstützung des Stiftungsrates verlor, blieb ihm nur noch der Rückzug - nach gerade mal einem Jahr in der neuen Funktion. Mit ihm ging sein Vertrauter Rozos.

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Nach dem gescheiterten Experiment mit Burger macht der Stiftungsvorstand nun einen neuen Versuch, den Generationswechsel herbeizuführen. Ab Januar 2011 werden dem Koordinierungsrat neben Kroll und Podschlapp drei weitere Manager angehören: Johann Mörwald (44), bislang Mitgeschäftsführer der österreichischen Tochter Hofer, Michael Klöters, jetziger Australien-Chef, und Robert Ochsenschläger (51), im Augenblick noch einer von zwei Leitern der deutschen Landesgesellschaft. Zeitgleich wird Podschlapp zum Sprecher des Gremiums aufsteigen.

Die Neuordnung reißt eine Vakanz nach der anderen auf. Weil der Schweiz-Chef nach Österreich zieht, muss der Posten im Kanton Zürich wieder besetzt werden, ebenso wie die Topjobs in Deutschland, Australien und in der internationalen Einkaufsorganisation.

Die mannigfaltigen Rochaden, die auch Wechsel auf den unteren Ebenen nach sich ziehen, werden in diesem und im kommenden Jahr viele Kräfte absorbieren. In einer solchen Situation fehlt die Energie für die Weiterentwicklung des Unternehmens.

Mithin sind im Süden bis auf Weiteres keine neuen strategischen Weichenstellungen zu erwarten. Genauso wenig wie im Norden, wo es keinerlei Anzeichen dafür gibt, dass Alleinherrscher Wiesemann in absehbarer Zeit abtreten wird.

Bunkermentalität im Norden, Führungsvakuum im Süden - Aldi ist für die Zukunft schlecht gerüstet. Mag sein, dass beide Konzerne noch einige Zeit auf die Treue ihrer Kunden bauen können, weil die Marke seit Jahrzehnten für niedrigste Preise und hohe Qualität steht.

Aber selbst ein gutes Image ist nicht unendlich strapazierbar. 2009 wuchs Aldi nur noch aufgrund der internationalen Expansion, im Inland schrumpfen die Umsätze. Mit fortschreitendem Marktanteilsverlust in Deutschland können sich auch die bislang wie selbstverständlich fließenden Gewinne in Verluste umkehren. Und was dann? Bis vor Kurzem hätte kaum jemand geglaubt, dass Aldi Süd im Heimatmarkt vom Erfinder zum Plagiator werden könnte; und dass sich Aldi Nord zum schlafmützigsten Unternehmen der Branche entwickeln würde. Und doch ist es passiert.

Gut möglich, dass in ein paar Jahren etwas geschieht, was bislang gleichermaßen unvorstellbar scheint: Aldi beschäftigt sich nur noch mit sich selbst, fällt weiter hinter die Konkurrenz zurück und gerät schließlich zur vernachlässigbaren Größe.

Ein ungeheuerliches Szenario. Noch.

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