Managementkonflikt "Mut für kaum abzuschätzende Risiken"

Nie waren Unternehmenslenker so gefordert wie derzeit. Erst die tiefe Rezession, jetzt der unerwartet kräftige Aufschwung, von dem niemand weiß, wie lange er hält. ESMT-Experte Olaf Plötner beschreibt im Gespräch mit dem manager-magazin, wie diese Unsicherheit viele Manager persönlich trifft.
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Foto: dpa

mm: Herr Plötner, in der aktuellen Printausgabe des manager magazins beschäftigen wir uns in einem umfangreichen Report mit der Frage, wie man Unternehmen eigentlich in diesen extrem unsicheren Zeiten steuert. Wie erleben Sie als Managementanalytiker die derzeitige Lage?

Plötner: Es verändert sich dramatisch viel in diesen Zeiten. Aber Topmanager können natürlich nicht abwarten, das können sie sich nicht leisten. Sie müssen deswegen mit größerem Risiko arbeiten - Nichtstun ist keine Option.

mm: Topmanager treten ja gewöhnlich mit großer Selbstsicherheit auf. Sie meinen, das ist alles nur gespielt?

Plötner: Soweit würde ich nicht gehen. Man braucht Selbstsicherheit, um überhaupt Entscheidungen unter so großer Unsicherheit treffen zu können. Kein Manager kann heute von sich sagen: Ich agiere in einem gesicherten Umfeld. Gerade haben sie das Versiegen der Finanzierungsquellen und die tiefste Rezession seit Generationen erlebt, jetzt erfreut sich die deutsche Industrie eines völlig unerwarteten Aufschwungs, von dem aber wiederum niemand sagen kann, wie lange er dauern wird. Diese Unsicherheit betrifft die Manager übrigens ganz persönlich. Sehen Sie sich die Verweildauer der Vorstände auf ihren Posten an: Sie ist in Deutschland so kurz wie nie zuvor.

mm: Dafür werden sie fürstlich entlohnt. Dass man bei Misserfolg gefeuert werden kann, das gehört doch zum Berufsrisiko.

Plötner: Natürlich, die Situation ist psychologisch komplizierter geworden. Einerseits fordern Führungskräfte von ihren Mitarbeitern ein starkes Committment für das eigene Unternehmen ein. Andererseits haben sie selbst Schwierigkeiten, dieses Committment aufzubringen. Das ist ein Konflikt, unter dem sowohl die Firmen als auch die Topmanager selbst leiden können.

mm: Welche Charaktereigenschaften muss denn eine Führungskraft im Jahr 2010 mitbringen?

Plötner: Sie sollte sowohl mutig als auch verantwortungsvoll sein. Es erfordert Mut, unternehmerische Risiken einzugehen, die man kaum abschätzen kann und die sogar leicht den Job kosten können. Aber es bedarf auch Verantwortungsbewußtseins, solche riskante Entscheidungen nicht leichtfertig zu treffen.

mm: Mutig sein heißt: vor allem aufs Bauchgefühl zu vertrauen?

Plötner: Das ist der Punkt, an dem das genuin Unternehmerische beginnt. Man kann jedes Projekt zu Tode analysieren. Irgendwann müssen sie einen Schlussstrich ziehen und sagen: So oder so machen wir's. Natürlich bleiben Zweifel, aber die muss ein Topmanager aushalten.

mm: Das scheint ein schmaler Grad zu sein - zwischen Mut und zwischen Hasardeurtum. Schließlich sahen sich einige Vorstände deutscher Konzerne schon des Vorwurfs der Untreue ausgesetzt.

Plötner: Absolut. Das macht die strategische Führung eines Konzerns ja heute so schwierig. Die Risiken, die Topmanager zwangsläufig eingehen müssen, hätten ihnen in den 60er Jahren den Vorwurf eingebracht, sie seien Hasardeure. Oder nehmen Sie heutige chinesische Manager: Die haben seit einer Generation nur Aufschwung erlebt - sie haben das Gefühl, in einem Reich der Stabilität zu leben.

mm: In der Vergangenheit haben viele Unternehmen ihre strategische Planung an Unternehmensberatungen wie McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) oder Roland Berger ausgelagert; Sie selbst waren mal BCG-Berater. Nun treffen wir mehr und mehr Manager, die sagen: Das geht in diesen Zeiten gar nicht mehr. Berater seien gut darin, die Handlungsoptionen in relativ sicheren Situationen durchzukalkulieren. Aber wenn unternehmerische Tugenden bei großer Unsicherheit gefragt sind, wie Sie sagen, dann können einem Berater nicht viel helfen.

Plötner: Zunächstmal: Jedes Unternehmen braucht einen Plan. Es braucht eine strategische Perspektive, eine Vision, wenn Sie so wollen. Diese Vision zu entwickeln, dabei können einem Berater durchaus helfen. Unternehmen sollten dabei nicht einer einzigen Beratungsfirma vertrauen, sondern mehrere Stimmen, mehrere Blickwinkel einholen: von verschiedenen Strategieberatern, auch von Unis. Aber das alles kann nur als Anregung dienen. Die strategische Planung muss letztlich die Unternehmensleitung selbst in die Hand nehmen. Es stimmt schon: Das ist häufig anders, häufig verlassen sich die Firmenleitungen zu stark auf die Expertise einzelner Berater. Aber das spricht noch nicht per se gegen Consultants.

mm: Herr Plötner, seit Mitte der 90er Jahre haben wir es offenbar mit einer Reihe von Krisen zu tun, die mit steigender Frequenz auftreten. Mancher sieht schon das Ende des Kapitalismus kommen.

Plötner: Kurz- und mittelfristig teile ich das nicht, da wird sich der westlich geprägte Kapitalismus wieder anpassen, so wie er das auch in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder getan hat. Im übrigen: Unsicherheit bietet immer auch Chancen. Die sollten wir nicht aus dem Blick verlieren.

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