Gastbeitrag Klimakatastrophe

Egal ob Burn-out oder Bore-out - der innere Zustand unserer Unternehmen ist oftmals schlecht. In einem Gastbeitrag geben die Unternehmensberaterin Nicolette S. Strauss und der ehemalige Wirtschaftsstaatssekretär Rezzo Schlauch Anregungen, wie man ihn verbessern kann.
Von Rezzo Schlauch und Nicolette S. Strauss

Würde ein typisches Unternehmen unserer Zeit von Messinstrumenten der Klimaforscher untersucht, dann könnten diese mit Fug und Recht von einer zweiten Klimakatastrophe sprechen. Denn Stimmung, Motivation und Vertrauen in vielen Unternehmen sind nahe dem Nullpunkt - und das ist nicht nur ein beklagenswerter Zustand, sondern ein handfestes wirtschaftliches Risiko für unsere Wirtschaft und Gesellschaft.

Unsere Eltern und Großeltern kannten das noch: Der Beruf - das war mehr als ein Tauschgeschäft Arbeitskraft gegen Bezahlung. Das war die Wurzel der eigenen Identität. Man war "Aniliner" (BASF), "Siemensianer" oder arbeitete "beim Daimler" - und zwar lebenslang.

Nicht selten schwang da Stolz mit, denn die Beschäftigung bei einem solchen Betrieb versprach Ansehen, Sicherheit und Zugehörigkeit, ja vielleicht sogar Arbeit über viele Generationen einer Familie hinweg. Den Beschäftigten der vielen namenlosen mittelständischen Betriebe ging es ähnlich. Ihr Arbeitgeber war vielleicht keine Marke von Weltruhm, dafür aber unangefochtener Platzhirsch in der Region, der schon dem Großvater, dann dem Vater und schließlich auch noch dem Sohn Ausbildung und Berufstätigkeit ermöglicht hatte.

Wenn heute Wolfgang Grupp, Inhaber des Textilunternehmens Trigema, den Kindern seiner Mitarbeiter nach ihrem Schulabschluss einen Arbeits- oder Ausbildungsplatz garantiert, dann festigt er damit bestenfalls seine Rolle als Paradiesvogel unter den Managern.

In der Breite der deutschen Unternehmenslandschaft ist die Lage eine andere: Fast 90 Prozent der Arbeitnehmer fühlen sich ihrem Arbeitgeber kaum verpflichtet. Das Meinungsforschungsunternehmen Gallup hat in seinem "Engagement Index" im Jahr 2008 gemessen, dass nur 13 Prozent der Beschäftigten hoch engagiert sind. Rund zwei Drittel machen Dienst nach Vorschrift, und jeder Fünfte hat innerlich gekündigt.

Das heißt: Er oder sie tut im besten Fall gerade noch so viel, dass keine Abmahnung oder Kündigung riskiert wird. Im schlechtesten Fall verhalten sich solche Mitarbeiter destruktiv, demotivieren oder stacheln die Kollegen an und schaden Projekten durch Boykott, Sabotage, Korruption oder Untreue. Krasseste Folge einer schlechten Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung können Straftaten sein: Laut einer 2007 veröffentlichten Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) und der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg geht die Hälfte aller Fälle von Wirtschaftskriminalität auf Beschäftigte des eigenen Unternehmens zurück. Die errechneten sechs Milliarden Euro Schaden jährlich stellen nach Ansicht der Studie nur die Spitze des Eisbergs dar.

Diese und viele andere Statistiken zeigen: Das seit Jahren niedrige Motivationsniveau in deutschen Betrieben ist ein handfestes betriebswirtschaftliches Problem: Denn je schlechter die Einstellung zum Unternehmen, desto höher auch zum Beispiel die Fehlzeiten. Arbeitnehmer mit hoher Bindung an ihren Arbeitgeber fehlen im Schnitt 4,3 Tage pro Jahr, Angestellte mit geringer Bindung dagegen zehn Tage, wie das Sozialforschungsinstitut IFAK ermittelt hat.

Laut der Gallup-Studie von 2008 könnte ein Unternehmen mit 2000 Mitarbeitern also fast eine Million Euro im Jahr mehr verdienen, wenn alle Mitarbeiter nur so wenig fehlten wie die Hochmotivierten. Frust steigert zudem die Fehlerquoten, und das schadet Unternehmen auf sehr vielen Ebenen. Beispiele sind unzufriedene Kunden, Verzögerungen bei der Projektabnahme, Umsatzminderung durch Mängelnachlässe, weniger Empfehlungen und Folgeaufträge, Kosten für Fehlerbehebung, Produktivitätsverlust in nachgelagerten Arbeitsschritten und so weiter. Und auch umgekehrt wird ein Schuh daraus: Zufriedene Arbeitnehmer sind deutlich engagierter, wenn es um Verbesserungen und Innovationen am Arbeitsplatz geht.

Wenig loyale und motivierte Beschäftigte neigen auch eher dazu, das Unternehmen zu verlassen. Einerseits mag dies vielleicht die bessere Lösung und im Einzelfall ein regelrechter Befreiungsschlag sein, zumal wenn der Demotivierte in einer Schlüsselposition sitzt. Andererseits zieht jeder Weggang Kosten für die Neubesetzung der Stelle, Ausgleich von Know-how-Verlust und Einarbeitung des neuen Stelleninhabers nach sich. Ein weiteres, monetär sehr schwer zu messendes Manko: Menschen mit einer negativen inneren Einstellung zu ihrer Berufstätigkeit wirken auf ihre Umwelt wie "Energie-Staubsauger" - sie können Motivation und Einsatz ihrer Kollegen erheblich schwächen.

Jeder kennt diese notorischen Bedenkenträger, Unkenrufer und Stimmungskiller, die mit einem lapidaren "Es hat bisher nicht geklappt, wieso sollte es diesmal klappen?" binnen weniger Sekunden aus einem Team, das nach der Projektbesprechung mit dem Chef eigentlich guten Mutes war, buchstäblich die Luft rauslassen kann. Wenn in einer Abteilung oder einem Unternehmen mehr Demotivierte als Motivierte tätig sind, steht schnell das ganze System auf der Kippe. Wie betriebswirtschaftlich ernst solche Phänomene zu nehmen sind, hat Gallup errechnet: Insgesamt soll sich der volkswirtschaftliche Schaden von schlecht motivierten und wenig loyalen Beschäftigten auf bis zu 109 Milliarden Euro pro Jahr summieren - Geld, das gerade in den heutigen Zeiten wirtschaftlicher Krise dringend an anderer Stelle benötigt wird.

Nicht faul, aber frustriert

Das geringe Bindungs- und Motivationsniveau der Arbeitnehmer ist kein Zeichen von Faulheit. Im Gegenteil: Nur jeder Fünfte würde bei einer Erbschaft oder einem Lottogewinn seinen Job aufgeben, wie eine Umfrage des Onlinestellenmarktes Monster ergeben hat. Die allermeisten Menschen möchten trotz Geldsegens weiterarbeiten, allerdings anders als bisher. Favorit ist der Sprung in die Selbstständigkeit, gefolgt vom Weitermachen wie bisher - weil man seinen Job schätzt oder nicht auffallen will. Auch ein Sabbatjahr zum Auftanken und Neuorientieren können sich viele vorstellen - um dann wieder in den Beruf zurückzukehren.

Am zu geringen Wollen kann es also nicht in erster Linie liegen, wenn Deutschlands Arbeitnehmer bei Leistungs- und Motivationsstudien so schlechte Noten bekommen. Am Können wohl auch nicht, denn trotz Pisaschocks und Fachkräftemangels gehören deutsche Arbeitnehmer immer noch zu den am besten qualifizierten weltweit. Vielmehr scheinen viele Beschäftigte schlichtweg nicht glücklich zu sein an ihrem Arbeitsplatz, ja sogar Schaden zu nehmen:

  • Problem Überstunden: Fast zwei Drittel der Erwerbstätigen arbeiten mittlerweile mehr als 40 Stunden pro Woche - obwohl dies nur bei 35,4 Prozent im Arbeitsvertrag vorgesehen ist. Mehr als jeder Sechste arbeitet sogar mehr als 48 Stunden in der Woche. Dies hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz (BAuA) 2007 bei einer repräsentativen Befragung von 20.000 Beschäftigten herausgefunden. Gründe sind neben generell hoher Motivation die Aussicht auf mehr Geld beziehungsweise Beförderung oder häufig schlichtweg Druck des Chefs. Nur: Irgendwann kippt die Balance zwischen Mehrarbeit und Mehrwert. Liegt die tatsächliche Arbeitszeit über 50 Wochenstunden, steigt der Anteil der Beschäftigten, der diesen Zustand als Belastung empfindet. Zwei von drei Vielarbeitern geben an, unter der Situation zu leiden.

  • Problem Überforderung: Arbeit macht immer mehr Menschen in Deutschland psychisch krank. Die Zahl derjenigen, die durch den Beruf an psychischen Störungen erkranken, steigt seit Jahren kontinuierlich, wie Krankenkassen und Fachärzte einhellig melden. Laut Deutscher Gesellschaft für Psychiatrie, Psychotherapie und Nervenheilkunde ist die Anzahl der Berufsunfähigkeitsfälle wegen psychischer Beschwerden von 1997 bis 2004 um rund 70 Prozent gestiegen. Inzwischen zeigen zwei Drittel aller Berufstätigen Burn-out-Symptome, also Anzeichen einer drohenden schweren Erschöpfung, so Edda Gottschaldt, ärztliche Geschäftsführerin der auf Burn-out spezialisierten Oberbergkliniken bei "Welt Online". Als einer der Hauptauslöser für die krank machenden Belastungen im Beruf gilt der Stress: Laut der Krankenkasse DAK leiden 49 Prozent der Männer und 34 Prozent der Frauen darunter, immer mehr in immer kürzerer Zeit erledigen zu müssen. Insbesondere Jobs mit hoher quantitativer und qualitativer Belastung (Schichtarbeiter, Führungskräfte, Vertriebs- und Außendienstmitarbeiter und so weiter), Berufe mit schlechtem Lohn-Leistungsverhältnis (Gesundheit, Pflege, Einzelhandel) und Branchen in Krisen und Strukturwandel sind gefährdet. So klagten beispielsweise bei einer Befragung von 3500 Mitarbeitern von Banken, Sparkassen und Versicherungen durch die Gewerkschaft Verdi zwischen September 2007 und Februar 2008 rund 80 Prozent über zu viel Stress. 44 Prozent hatten wegen ihrer Tätigkeit gesundheitliche Probleme. Fast jeder Zweite (45 Prozent) gab an, seine Arbeit nicht während der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit erledigen zu können. 86 Prozent sehen im Vergleich zu den Vorjahren eine Verschlechterung des Betriebsklimas.

  • Problem Unterforderung: Auch das Gegenteil von Burn-out, Bore-out, kann frustrieren. Nach einer These der Schweizer Unternehmensberater Philippe Rothlin und Peter Werder sind 15 Prozent der Arbeitnehmer im Dienstleistungssektor von Unterforderung und Langeweile betroffen und müssen trotzdem eine geschäftige Fassade aufrechterhalten. Krank dabei machen die fehlende Anerkennung, das Gefühl "Mein Können ist hier gar nicht gefragt" und die Scham vor Kollegen und Familie. Und Bore-out ist oft auch Ausdruck einer fehlenden Sinnhaftigkeit der Arbeit - man rennt im Hamsterrad ohne sichtbaren Effekt und ohne eine Antwort auf die Frage "Warum das alles?".

  • Problem Mobbing: Jeder achte Beschäftigte in Deutschland wurde an seinem derzeitigen Arbeitsplatz schon einmal gemobbt, wie das Sozialforschungsinstitut IFAK bei einer Befragung von bundesweit 2000 Erwachsenen heraufgefunden hat. Damit kommt man auf 3,8 Millionen Betroffene. Fast jeder dritte Arbeitnehmer hat zudem Mobbing nicht am eigenen Leib, aber bei Kollegen erlebt.

  • Problem Unsicherheit: Deutschland ist seit mindestens zwei Jahrzehnten im permanenten Veränderungsdruck - auf politischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Ebene. Besonders ausgeprägt ist der Wandel in der Wirtschaft. Unternehmen müssen sich verändern, etwa durch neue Bedingungen auf ihren Märkten, Wettbewerbsverschärfung, Gesetzesauflagen oder neue Eigentümerverhältnisse nach einer Übernahme oder einem Börsengang. Und Unternehmen wollen sich verändern, etwa weil nach einem Generationswechsel ein neuer Führungsstil Einzug hält, oder weil Chancen in neuen Märkten gesehen werden. Veränderung ist in Unternehmen folglich allgegenwärtig - für die Mitarbeiter heißt dies aber nicht selten, permanente Unsicherheit auszuhalten. Ist mein Job sicher? Werde ich an einen anderen Standort versetzt? Bekomme ich einen neuen Chef? Müssen wir demnächst alles in Englisch schreiben? Bin ich für die neuen Aufgaben überhaupt ausreichend qualifiziert? Ein weiterer Frustfaktor: Die Universität Hohenheim hat herausgefunden, dass 14 Prozent aller Dax- und Top-250-Unternehmen in Deutschland gescheiterte Veränderungsprojekte und damit hohe Investitionsverluste verbuchen müssen - hauptsächlich wegen mangelnder Überzeugung und Begeisterung der Mitarbeiter.

Schlechtes Führungszeugnis

Woran liegt es nun aber, dass die Beschäftigten in Deutschland nicht so motiviert und leistungsstark sind, wie es ihren Fähigkeiten und eigenen Wünschen entsprechen könnte. Verdächtiger Nummer eins: das Einkommen. Fehlanzeige - leider, denn das wäre eine vergleichsweise einfache Lösung des Problems gewesen. Zwar heißt eine Binsenweisheit der Arbeitswelt "Ab einer gewissen Karrierestufe spricht man nicht mehr von Gehalt, sondern von Schmerzensgeld."

Geld allein heilt aber trotzdem nicht alle Wunden, und wer länger "nur für den Gehaltszettel" arbeitet, ist nach Überzeugung von Arbeitspsychologen umso mehr gefährdet, dass der Beruf ihn krank macht. Nach einer weltweiten Umfrage des Onlinestellenportals Monster würden 76 Prozent der Arbeitnehmer sogar finanzielle Einbußen in Kauf nehmen, wenn sie dafür ihren Traumjob hätten. Deutsche Umfrageteilnehmer sagten dies zu 73 Prozent.

Geld allein bringt also noch keine hohe Arbeitszufriedenheit und -leistung. Im Gegenteil: Laut Christian Dormann, Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Mainz, sinkt die Arbeitszufriedenheit der meisten Beschäftigten seit Jahren. Das hat eine Menge mit den Turbulenzen am Arbeitsmarkt zu tun, mit Jobunsicherheit, der Konkurrenz durch ausländische Billig- und heimische Zeitarbeitskräfte, der klaffenden Schere zwischen Brutto- und Nettogehalt sowie den permanenten, von den globalisierten Märkten erzwungenen Umstrukturierungsprozessen der Unternehmen. All diese Rahmenbedingungen werden den Firmen überwiegend von außen diktiert.

Anders sieht es bei der Führungskultur aus, die nach übereinstimmender Expertenmeinung einer der wesentlichsten Faktoren für die Arbeitszufriedenheit ist. Hier können Unternehmen sehr stark frei gestalten, sind also in der originären Verantwortung gegenüber ihren Beschäftigten. Und was ist diesen hierbei wichtig? Laut dem "Engagement Index 2008" von Gallup: Lob, Feedback und Einfluss. Dormanns Wissenschaftlerteam in Mainz hat zusätzlich den Abwechslungsreichtum der Arbeit und die hohe Übereinstimmung zwischen den Aufgaben und der Persönlichkeit beziehungsweise den Werten des Mitarbeiters (Person-Tätigkeits-Fit) als bedeutsam ermittelt. Einigkeit herrscht darüber, dass mit einer geeigneten Führungskultur zumindest die rund zwei Drittel aller Beschäftigten erreicht werden könnten, die den Umfragen zufolge "Dienst nach Vorschrift" machen. Wenn sie in ihrer Leistungsfähigkeit gestärkt würden, bliebe den Unternehmen ein Großteil des von Gallup auf 109 Milliarden Euro geschätzten Schadens durch demotivierte Mitarbeiter erspart.

Die Realität sieht bisher aber vielerorts noch anders aus: Unsere Führungskräfte bekommen überwiegend ein schlechtes Führungszeugnis, so bleiben viele Chancen ungenutzt. Videoüberwachung bei Lidl, Kontenüberprüfungen bei der Bahn und Stellenabbau parallel zu Rekordgewinnen bei mancher Bank vor Beginn der Finanzmarktkrise sind nur die Spitze des Eisbergs. Darunter, im alltäglichen Miteinander zwischen "Häuptlingen" und "Indianern" geht es häufig trist und traurig zu: Laut einer Anfang 2009 veröffentlichten repräsentativen Umfrage der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) im Auftrag der "Apotheken Umschau" gehen viele Deutsche täglich nur widerwillig zur Arbeit. Die Gründe: Ein Fünftel der rund 1000 Befragten nannte eine gedrückte Stimmung am Arbeitsplatz mit Unsicherheit und Angst, ein knappes Drittel führt ein mäßiges oder gar schlechtes Verhältnis zum Chef an, 10 Prozent nennen Ärger mit den Kollegen.

Machen die Chefs hierzulande also viel falsch? "Richtig" und "falsch" gibt es in der wissenschaftlichen Forschung über Führung gar nicht. Es gibt nur den passenden Führungsstil für diese oder jene Situation. Laut Felix Brodbeck, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität München, dominiert laut der Studie GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) unter 17.000 Managern der mittleren Führungsebene in 62 Ländern in Deutschland der aufgabenorientierte Führungsstil, der konkrete Ziele aufgestellt und diese mit Kontrolle und Anreizen zu erreichen versucht. Diese Art von Führung punktet bei kurzfristiger Renditeorientierung. Unternehmen mit langfristiger Perspektive, die ihre Mitarbeiter binden und entwickeln wollen, fahren indes besser mit dem personalorientierten Führungsverhalten. Dabei kümmert man sich um die Belange der Mitarbeiter, motiviert und unterstützt sie bei der Aufgabenerledigung und ihrer Entwicklung. Bei dieser im Studienjargon "Humanorientierung" genannten Ausrichtung landeten deutsche Manager auf einem der letzten Plätze.

Imagekrise der Manager

Der Führungsstil und die Unternehmenskultur: Unter all unseren Verdächtigen scheinen sie also eindeutig der Tat überführt zu sein, hauptverantwortlich für Motivation und Leistung der Mitarbeiter zu sein. Auch die Studie des großen Personalberaters und Headhunters Kienbaum "HR und Innovationsfähigkeit 2008" bestätigt: "Längst sind es nicht mehr allein die Faktoren Geld und Titel, die kluge Köpfe in die Unternehmen locken. Gefragt ist eine intelligente Mischung."

Dazu gehören Einkommen, inhaltlich interessante und idealerweise sinnstiftende Arbeit, seriöse und beständige Arbeitgeber, professionelle Führung und eine gesunde Balance zwischen Arbeit und Privatleben. Gerade Firmen mit Facharbeiter- und Expertenmangel stellen fest, dass die stark umworbene Klientel auf dem Bewerbermarkt immer kritischer und selbstbewusster wird und die oben genannten Faktoren auch einfordert. "Wer das nicht begriffen hat, wird ernste Schwierigkeiten bekommen, am Topsegment der Arbeitskräfte zu partizipieren. Gerade der Mittelstand braucht hier noch Hilfestellung", so das Fazit der Studie.

Schlechtes Führungszeugnis für die Führungskräfte und die Unternehmenskultur - und als ob diese Lage noch nicht schwer genug wäre, kommt seit ein paar Jahren auch noch eine generelle Imagekrise der Manager hinzu. Erste schwere Zweifel an der Integrität so manches "Bosses" kamen beim Zusammenbruch des Neuen Marktes und der New Economy um die Jahrtausendwende. Doch damals waren die Bilanzfälscher, Aktionärspreller und Jobvernichter eher einzelne (junge) Glücksritter - Lichtjahre entfernt vom typischen seriösen deutschen Unternehmenschef. Heute stehen ganze Branchen, die Säulen unserer Wirtschaftsordnung sozusagen, am Pranger: Die Automanager - haben sie den Klimatrend verpasst und zu teure Schlitten produziert?

Die Bankmanager - haben sie ihre Hochrisiko-Investitionen nicht mehr im Griff, Milliardenwerte vernichtet und den Steuerzahler auf Generationen hin belastet? Die Gesundheitsmanager - belasten sie die Bürger mit immer höheren Abgaben und Zuzahlungen und können den "Moloch Gesundheitswesen" einfach nicht bändigen? Hinzu kommen öffentlichkeitswirksame Einzelfälle wie die Bewährungsstrafe für Ex-Post-Chef Klaus Zumwinkel wegen Steuerhinterziehung, die Bewährungsstrafe gegen Mobilcom-Gründer Gerhard Schmid wegen vorsätzlichen Bankrotts oder die ungeklärte Verantwortung des langjährigen Siemens-Vorstandsvorsitzenden Heinrich von Pierer im Korruptionsskandal.

In all diesen Fällen geht es nicht nur um Recht und Gesetz. Es geht um eine Schlüsselqualifikation von Führungskräften: den Mut zur persönlichen Verantwortung und den Mut zur persönlichen Kommunikation und Konfrontation. Egal ob in guten oder schlechten Zeiten für das Unternehmen: Keine andere Person ist für "die Moral der Truppe" so wichtig wie der Unternehmenschef. Die "Nummer eins" ist oberster Vermittler, Interpret und Navigator. Seine oder ihre Überzeugungskraft, Glaubwürdigkeit, Sympathie, Kontaktfreude und verbale Ausdrucksfähigkeit entscheiden ganz erheblich mit darüber, ob die Mitarbeiter schleppend und gleichgültig sind oder aktiv und konstruktiv mitgestalten. Entsprechend negativ wirkt es sich aus, wenn Führungskräfte sich nicht der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern oder der Öffentlichkeit stellen. Und noch verheerender fällt der Schaden für das Unternehmen und sein Binnenklima aus, wenn Chefs nicht in der Lage sind, Fehler einzuräumen - bis hin zum Tragen persönlicher Konsequenzen für Fehlverhalten.

Dass es anders geht, zeigte zwei Wochen nach seiner Amtseinführung US-Präsident Barack Obama, als er Fehler bei der Regierungsbildung offen eingestand: "Ich denke, ich habe es vermasselt", sagte Obama nach dem Rückzug seines Kandidaten Tom Daschle für das Amt des Gesundheitsministers wegen verspäteter Steuerzahlungen. Dem US-Fernsehsender CNN sagte der mächtigste Mann der Welt: "Ich möchte an das amerikanische Volk nicht die Botschaft aussenden, dass es zweierlei Standards gibt - einen für mächtige Menschen und einen für normale Leute, die jeden Tag arbeiten und ihre Steuern zahlen."

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