Buchauszug "Wir Geisterfahrer" "Dummheit, Faulheit, Gier"

Die Ursachen der Finanz- und Wirtschaftskrise? Wir denken und lenken falsch, sagt Utz Claassen. Der Topmanager analysiert in seinem Buch "Wir Geisterfahrer" die Fehler der Wirtschaftslenker und gibt Anregungen zum Umsteuern. manager-magazin.de präsentiert Auszüge der Neuerscheinung. Lesen Sie im ersten Teil, welche Rolle Dummheit spielte.
Von Utz Claassen

Die erlebte Krise hat nicht nur mit ökonomischen Faktoren zu tun, sondern auch und insbesondere mit Dingen, die sich eher im Bereich von Kompetenz sowie Verhaltens- und Motivationsstrukturen bewegen. Nach den mehr technisch-analytischen Ursachen der Finanzmarktkrise sollen deshalb nun diejenigen betrachtet werden, die sich mehr im menschlich-professionellen Bereich bewegen. Hätte die Krise unter diesem Blickwinkel verhindert werden können? Welche Einflussfaktoren haben zentral die Entstehung der Krise begünstigt? Welche Rolle hat dabei auch Gier gespielt?

Die IKB Deutsche Industriebank AG (IKB) war eines der Finanzinstitute, die in Deutschland am frühesten und am stärksten in den Strudel der Finanzmarktkrise gerissen wurden. Der damalige Aufsichtsratsvorsitzende, Ulrich Hartmann, erklärte auf der zum Geschäftsjahr 2006/2007 stattfindenden Hauptversammlung der Gesellschaft am 27. März 2008: "Wir hatten keine Chance, das Risiko zu erkennen und die Existenzkrise abzuwenden."

Im Kontext der Krise ist dies ein bemerkenswerter Satz, ein äußerst bemerkenswerter Satz, vielleicht der Satz der Sätze. Hartmann ist einer der erfahrensten und erfolgreichsten deutschen Manager, ein zutiefst anständiger Mann. Als langjähriger Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender der Eon AG, eines international führenden Energieversorgers, ist er eigentlich kein Banker. Er hat diesen so besonderen Satz sicherlich in guter Absicht und mit reinem Gewissen gesagt.

Doch wenn dem tatsächlich so war, wie Hartmann bekundete, gäbe es für den unbefangenen Außenstehenden bei einer Reflexion dieses Satzes auf den ersten Blick mindestens zwei mögliche denkbare Schlussfolgerungen: Entweder gab es für diesen Aufsichtsrat beziehungsweise gibt es für Aufsichtsräte generell objektiv keine Möglichkeit, derartige Risiken zu erkennen und abzuwenden.

Dann könnte man aus Hartmanns Äußerung fast schon ein Postulat zur Abschaffung von Aufsichtsräten ableiten. Oder aber der Aufsichtsrat der IKB war - aufgrund welcher Sachverhalte auch immer - im vorliegenden Einzelfall ganz einfach nicht in der Lage, das Risiko zu erkennen und die Existenzkrise abzuwenden.

Das ließe dann möglicherweise eher auf Defizite im Hinblick auf Professionalität, Erfahrung, Sorgfalt, Präzision, Fleiß, Analyse oder Hinterfragung schließen, an welcher Stelle auch immer. Es ist in der Tat ein Grundsatzproblem: Wechseln ehemalige Unternehmenschefs an die Aufsichtsratsspitze, werden bestehende Probleme eher verdeckt oder auch manifestiert. Holt man hingegen Externe oder Fachfremde, fehlt naturgemäß die jahrzehntelange Detailkenntnis des Unternehmens, seiner Märkte und seiner Problembereiche.

Andere Interpretationen als die zwei exemplarisch genannten sind selbstverständlich ebenfalls denkbar. Der Aufsichtsrat der IKB Bank ist vermutlich seinerzeit ganz einfach nicht über die Risiken informiert worden, vielleicht auch nur unvollständig oder gar unrichtig oder irreführend. So erklärte denn auch Hartmann in seiner Rede vor den Aktionären: "Der Aufsichtsrat kann seiner Überwachungstätigkeit nur in dem Umfang nachkommen, wie er vom Vorstand informiert wird und wie der Vorstand seiner Verpflichtung zur ordnungsgemäßen und vollständigen Information nachkommt."

Aus einer Sonderprüfung einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu Risikovorsorge und Zinsrisiko hätte sich, so Hartmann weiter, keinerlei Hinweis auf die im Juli 2007 bekannt gewordenen Subprime-Risiken ergeben, und auch eine routinemäßige Prüfung, die die Bafin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) im Jahr 2005 unter anderem zur Werthaltigkeit von Investitionen in verbriefte ausländische Kreditengagements habe durchführen lassen, hätte keine Hinweise auf Risiken aus den entsprechenden Liquiditätslinien erbracht.

"Keine Chance, das Risiko zu erkennen"

Ebenso hätten sich aus der routinemäßigen Prüfung des Prüfungsverbandes Deutscher Banken im Jahr 2006 "für den Aufsichtsrat keine Anhaltspunkte über drohende Risiken der Bank und ein unzulängliches und versagendes Risikomanagement" ergeben. Das Ergebnis der Prüfung sowohl der BaFin als auch des Prüfungsverbandes Deutscher Banken hätte das Bild des Aufsichtsrats bestätigt, dass aus den relevanten Liquiditätslinien keine signifikanten Risiken resultierten. Hinweise auf die Unzulänglichkeit des Risikomanagements hätten sich schließlich auch nicht aus dem Prüfungsbericht der Wirtschaftsprüfer über die Abschlussprüfung zum 31. März 2007 ergeben.

Als im Frühjahr 2007 Risiken des Verbriefungsgeschäfts von Aufsichtsbehörden nachgefragt und im Vorstand diskutiert wurden, sei der Aufsichtsrat vom Vorstand nicht informiert worden. Eine Sonderuntersuchung einer weiteren Wirtschaftsprüfungsgesellschaft habe, so Hartmann, "die unzureichende Unterrichtung des Aufsichtsrats durch den Vorstand bestätigt." Der Aufsichtsrat sei "erstmals am Tage des Ausbruchs der Krise" über die konkreten Probleme der IKB informiert worden. Durch die letztgenannte Sonderuntersuchung wisse man ferner, "dass auch die Risikosituation der IKB dem Aufsichtsrat nicht vollständig dargestellt worden ist."

Es seien "wesentliche Mängel in der Berichterstattung des Vorstands an den Aufsichtsrat festgestellt" worden. Die IKB sei "innerhalb kürzester Zeit mehrmals unabhängig voneinander sachverständig geprüft" worden, und keine dieser Prüfungen habe "das die Existenzkrise der Bank auslösende Risiko aufgezeigt". Folglich habe der Aufsichtsrat, wie eingangs dargestellt, keine Chance gehabt, "das Risiko zu erkennen und die Existenzkrise abzuwenden". Hartmann kommt dann auch zu einem für ihn beruhigenden Schluss: "Wir sind unseren Pflichten nachgekommen."

Die hier angemessen verkürzt wiedergegebenen Darlegungen des ehemaligen Aufsichtsratsvorsitzenden indizieren, unter welch schwierigen Bedingungen Aufsichtsräte mitunter arbeiten müssen. Sie belegen jedoch auch zugleich, dass auch Aufsichtsbehörden, Wirtschaftsprüfer und Ratingagenturen die Entwicklung der Krise nicht rechtzeitig erkannt und zum Teil wohl sogar kläglich versagt haben.

Und dennoch hätte auch den Aufsichtsrat, der die Vorgänge im Nachhinein offenbar sauber aufgearbeitet hat, niemand daran gehindert, noch früher und noch mehr zu fragen. Zu meinen Studenten sage ich oft ein wenig scherzhaft: Wer als Spitzenmanager, etwa als Vorstand einer großen Organisation, Pech hat, wird belogen. Wer Glück hat, dem wird derjenige Teil der Wahrheit berichtet, von dem die Vortragenden meinen, dass er ihn (auch in ihrem Interesse) kennen müsse oder solle. So viel Glück, dass einem ungefragt die ganze Wahrheit berichtet wird, hat man in aller Regel leider nicht. Es kommt also auf das Hinterfragen und auf das Durchschauen an.

"Was hinderte den Aufsichtsrat, Fragen zu stellen?"

Doch lassen wir Hartmanns Erklärungen und ihre Bedeutung hier einmal dahingestellt. Die IKB ist mit einer erheblichen staatlichen Mitgift zulasten der Steuerzahler ohnehin inzwischen fast zum Nulltarif an einen Finanzinvestor verkauft worden, und Ulrich Hartmann ist längst nicht mehr ihr Aufsichtsratsvorsitzender.

Nehmen wir stattdessen als Beispiel einen fiktiven Aufsichtsrat einer fiktiven deutschen Bank, die im Rahmen der Subprime-Krise in große Probleme geraten sei. Was hätte diesen fiktiven Aufsichtsrat eigentlich daran gehindert, den fiktiven Vorstand dieses fiktiven Finanzinstituts im Rahmen einer seiner zahlreichen fiktiven Sitzungen ganz einfach einmal nach dem Ländermix zu fragen, also nach der Aufteilung seines Geschäfts und seines Geschäftsrisikos auf die verschiedenen Länder, in denen die Bank tätig ist?

Doch wohl nichts - vorausgesetzt, zumindest eines seiner Mitglieder könnte sich darunter überhaupt etwas vorstellen.

Nehmen wir in unserem fiktiven Fall nun also an, der Aufsichtsrat habe die Frage gestellt, und nehmen wir weiter an, der Vorstand habe die Antwort ganz einfach nicht gewusst. Was hätte den Aufsichtsrat dann daran gehindert zu sagen: "Okay. Wir machen eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung in ein oder zwei Wochen. Und bis dahin wisst ihr es."

Nehmen wir - ganz fiktiv - weiter an, der Vorstand wäre nach zwei Wochen gekommen und hätte berichtet, dass 50 Prozent seines Geschäfts in Deutschland stattfänden, 2 Prozent hier, 3 Prozent dort und 45 Prozent - welche Überraschung! - in den USA. Was hätte den Aufsichtsrat daran gehindert, den Vorstand, bezogen auf das überraschend große Engagement in den USA, dann nach dem Produktmix, dem Regionalmix und dem Kundenmix zu fragen, also danach, in welchen Regionen, mit welchen Kunden und bei welchen Produkten man besonders engagiert sei. Nehmen wir auch noch an, der Vorstand hätte auch dies nicht gewusst. Was hätte den Aufsichtsrat daran gehindert zu sagen: "Okay. Wir machen noch einmal eine außerordentliche Sitzung, wieder in ein oder zwei Wochen. Bis dahin wisst ihr es. Sonst seid ihr nicht mehr da."

Nehmen wir schließlich an, der Vorstand hätte in dieser neuerlichen Sitzung berichtet, das Geschäft konzentriere sich auf Billigstliegenschaften - zu Neudeutsch: Ramschimmobilien - in denkbar unattraktiven Wohngebieten mit Kunden niedriger oder niedrigster Bonität. Hätte der fiktive Aufsichtsratsvorsitzende nicht spätestens dann einmal fragen müssen, wer vom Vorstand eigentlich mal dort gewesen sei, um derartige Objekte, derartige Gegenden und derartige Endkunden aus eigener Anschauung kennenzulernen?

Das, was später TV-Kamerateams erfolgreich würden tun können, hätte doch auch dem fiktiven Vorstand möglich sein sollen. Und hätte der Vorstand dann - wieder rein fiktiv - "niemand von uns" geantwortet, wäre der Aufsichtsrat dann aktienrechtlich nicht geradezu verpflichtet gewesen, spätestens am Ende der dritten fiktiven Sitzung den gesamten Vorstand kollektiv abzuberufen, um weiteren Schaden vom Unternehmen abzuwenden?

"So lange fragen, bis man die Dinge versteht"

Das vorstehende Beispiel ist völlig fiktiv, grob vereinfachend sowie vielleicht ein wenig überzeichnet. Zwei Dinge kann es dennoch recht plastisch verdeutlichen. Erstens: Wenn schon die Krise selbst in ihrer ganzen Dramatik nicht vorhersehbar war, so hätte die Problembewältigung im Einzelfall dennoch stringenter und zügiger vonstattengehen können.

Hier sei ausdrücklich an die Ausführungen aus dem vorangegangenen Kapitel über den Zusammenhang zwischen Zeitpunkt des Erkennens und Sich-Eingestehens einer Krise einerseits sowie dann vorhandene Handlungsoptionen und Folgeprobleme andererseits erinnert. Und zweitens: Es gibt ein ganz einfaches Managementinstrument, das in jeder nur erdenklichen Lage angewendet werden kann, übrigens nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in Wissenschaft und Politik. Dieses Instrument ist: Fragen. Nochmals fragen. So lange fragen, bis man die Dinge versteht und durchdringt.

Und nicht etwa etwas tun und entscheiden, das man nicht verstanden und schon gar nicht intellektuell durchdrungen hat. Wenn man wichtige Entscheidungen treffen muss, ist es stets gefährlich, Dinge zu tun, die man nicht wirklich versteht. Das gilt für Finanzprofis ebenso wie für Kleinsparer, für Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzende ebenso wie für Regierungsmitglieder.

Diese Ausführungen sollen keineswegs zulasten Dritter populistisch wirken. Doch die allgemeine Frage nach der intellektuellen Durchdringung, insbesondere nach ihrem Stellen- beziehungsweise "Marktwert" und ihrer durchgängigen Präsenz in der gelebten Realität, muss erlaubt sein. Die Frage ist letztlich, ob wir Intellektuelles grundsätzlich abqualifizieren und Entscheidungsfindung als höherwertig empfinden oder ob wir der Auffassung sind, auch intellektuelle Durchdringung sei Aufgabe von Topmanagement und darüber hinaus Frage des Selbstrespekts.

Faktenbasiertes Handeln, logische Deduktion, vielleicht ein wenig Standfestigkeit, Standhaftigkeit, Fragen, Wahrheit hinterfragen, Durchdringen: All das kann beim Erkennen und Lösen von Problemen nicht wirklich von Nachteil sein.

Doch wie sehen Verhaltenskodex und vermeintlich musterhaftes, vorbildliches Verhalten - sprich: der "Komment" - aus Sicht vieler Spitzenentscheider eigentlich aus, und was ist - auch gesellschaftlich - wirklich gewollt? Ist der Komment auf der obersten Ebene nicht eher Abnicken, Zigarrerauchen, Rotweintrinken, eben nett zueinander zu sein? Ist der Komment nicht so? So, dass diejenigen, die kritische Fragen stellen, am Ende als Querulanten hingestellt werden, die Sitzungen nur ungehörig und unnötig aufhalten? Ist der Komment nicht so, dass demjenigen, der vollkommen sachorientiert eine Frage stellt, die einen anderen unerwartet in Erklärungsnotstand bringt, am Ende noch böse Absicht unterstellt wird? Ich habe oft genug erlebt, dass Menschen gar nicht glücklich waren, wenn man aus ihrer Sicht unnötige oder gar unbequeme Fragen stellte. Das Entlanghangeln an Gemengelagen wird leider allzu oft höher bewertet als das offene Adressieren von Problemen.

In meinen fast anderthalb Jahrzehnten Vorstandstätigkeit und Vorstandserfahrung habe ich Widrigkeiten, Diffamierung, Diskreditierung immer genau dann erlebt, wenn ich mich so verhalten habe, wie es doch eigentlich als korrekt gelten sollte: dann nämlich, wenn ich im Sinne von Wahrheitsfindung und Problemlösung entweder Fragen stellte, die niemand hören mochte, oder aber gar Antworten fand, die niemand wissen wollte.

"Durchdringung darf nicht delegiert werden"

"Intellektuelles" wird zudem oftmals viel lieber in die zweite oder dritte Ebene delegiert. Das reflektiert letztlich eine Hierarchie von Entscheidungsfindung über vermeintlichen "intellektuellen Kleinkram". Doch intellektuelle Durchdringung darf nicht delegiert werden, sie ist Chefsache, wenn man richtig entscheiden und Krisen vermeiden will, noch dazu vor dem Hintergrund der im Vorkapitel beschriebenen Komplexitätsproblematik. Wie will man Komplexität beherrschen, wenn man die differenzierte intellektuelle Befassung und Auseinandersetzung scheut?

Wie groß der Abstand zwischen Entscheidungssphäre und Erkenntniswelt mitunter ist, mag folgendes Beispiel veranschaulichen: Vor längerer Zeit - ich war noch Vorstandsvorsitzender bei Sartorius in Göttingen - stand ein noch im Detail zu terminierendes Treffen mit dem Konzernchef eines großen Unternehmens an.

Um den Prozess zu vereinfachen, nahm ich meinen Kalender und rief in seinem Sekretariat an. Ich wusste, dass mein Gesprächspartner Honorarprofessor an einer niedersächsischen Universität war, und nahm deshalb an, dass er zumindest ab und an dort unterrichten würde. Folglich schlug ich seiner Sekretärin vor, den festzulegenden Termin im Sinne einfacher Logistik vielleicht mit seiner nächsten Reise zum Hochschulort zu kombinieren.

Sie schien von diesem Vorschlag mehr als überrascht, fast schon entrüstet zu sein, und entgegnete sinngemäß: "Hören Sie mal! Herr ... ist Konzernchef. Der hält doch keine Vorlesungen." Offensichtlich war er also seiner Lehraufgabe gar nicht nachgekommen, und seine Sekretärin hätte das wohl auch als vergleichsweise minderwertige Tätigkeit betrachtet. Kein Respekt etwa für Intellektualität in der Chefetage? Kein Austausch mit der Wissenschaft für Innovation? Wie dem auch sei: Ich besuchte meinen Gesprächspartner später in seiner Konzernzentrale, und wir hatten ein gutes Gespräch.

Doch nicht nur potenziell entrückte Konzernchefs, sondern wir alle sind Teil des Problems, dass Durchdringung und Expertise in unserer hochkomplexen Gesellschaft nicht immer den angemessenen Stellenwert erhalten. Wer erinnert sich nicht daran, wie es dem ansonsten hochverdienten früheren Bundeskanzler Gerhard Schröder dereinst im Wahlkampf umfragewirksam gelang, den in das Kompetenzteam der CDU berufenen früheren Verfassungsrichter Paul Kirchhof mit ein paar wenigen Worten als den "Professor aus Heidelberg" abzuqualifizieren.

Wir leben offenbar in einer Gesellschaft, in der Intellektualität und Qualifikation mitunter schon fast negatives Selektionsmerkmal für Spitzenpositionen als Entscheider in Wirtschaft oder Politik sein können. Dass das jedoch keineswegs zwingend so sein muss, zeigt das Beispiel der USA: Dort ist mit Steven Chu immerhin ein Nobelpreisträger Energieminister der Obama-Administration geworden, weil man im sogenannten Transition Team ganz einfach der Meinung war, er sei für das Amt der qualifizierteste Mann.

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