33 Sofortmaßnahmen Die Krise ist keine Kostenkrise

Seit Beginn der Krise horten immer mehr Menschen ihr Geld - aus Angst vor der Zukunft. Wenn Umsätze um 40 Prozent einbrechen, geht es ums Überleben. Managementvordenker Hermann Simon beschreibt in seinem neuen Buch Wege, diese heikle Situation zu meistern. manager-magazin.de präsentiert Auszüge aus "33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise".

Die aktuelle Krise, die im Jahre 2007 begonnen und sich in den Folgejahren verschlimmerte, ist eine Absatz- und Umsatzkrise, keine Kostenkrise. Absatzmengen und Umsätze brachen in erschreckendem Ausmaß ein. Die Kunden verweigerten einfach den Kauf. Dies lag nicht daran, dass ihre Kaufkraft plötzlich verschwunden oder Kosten und Preise zu hoch waren. Anders als in früheren Krisen bildeten auch nicht die Konkurrenz aus Niedriglohnländern oder ein ungünstiger Dollarkurs das Problem.

Im Gegenteil, viele Faktoren wie zurückgehende Öl- und Rohstoffpreise sorgten sogar für Entspannung an der Kostenfront. Vielmehr liegt die Ursache der Kaufverweigerung darin, dass private wie geschäftliche Kunden Angst vor der Zukunft haben und ihr Geld horten. "Cash is king" gilt nicht nur für Unternehmen, sondern genauso für die sich verweigernden Verbraucher. Anders als in früheren Rezessionen ist die Sparquote der Verbraucher sogar gestiegen. Sie greifen in dieser Krise nicht auf ihre Ersparnisse zurück, um Einkommensverluste auszugleichen, sondern bauen im Gegenteil weitere Guthaben auf - auch um Verluste in ihren Wertpapierdepots zu kompensieren. Je ernster die Krise wurde, desto stärker zeigten sich solche Tendenzen.

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Wenn die Umsätze um 30 oder 40 Prozent einbrechen, geht es um das blanke Überleben. In einer derartigen Extremsituation reichen Kostensenkungen alleine nicht aus. Denn kein Unternehmen schafft es in kurzer Zeit, die Kosten um solche Prozentsätze zurück zu fahren. Rationalisierung verursacht zudem im ersten Schritt fast immer Zusatzkosten. Die Einsparungen treten erst später ein. Die Amortisationszeiten sind oft beträchtlich. Wenn die aktuelle Krise primär eine Absatz- und Umsatzkrise ist, dann muss sie auch an der Absatz- und Umsatzfront bekämpft werden - und zwar mit allen Mitteln, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Viele Unternehmen haben das erkannt. So sagten in einer Simon-Kucher-Studie bei 2600 europäischen Industrieunternehmen 72 Prozent der Befragten, dass sie die Krise nicht nur kostenseitig, sondern gleichermaßen marktseitig bekämpfen wollen.

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Angesichts des Ausmaßes der Einbrüche ist es für die meisten Unternehmen nicht realistisch, Umsatz, Absatz und Gewinn auf dem Niveau der vergangenen Boomjahre zu verteidigen. Häufig wird es darum gehen, sich mit aller Kraft gegen Umsatz- und Gewinneinbrüche zu stemmen, die das Unternehmen in den Ruin treiben. Wenn der Markt um 40 Prozent einbricht, dann ist ein Absatzrückgang von "nur" 20 Prozent schon ein Riesenerfolg. Und wenn die Preise der Konkurrenten um 20 Prozent fallen, dann kann man stolz sein, nur einen Preisrückgang von 10 Prozent akzeptieren zu müssen.

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Insourcing nutzen

Insourcing nutzen

Eine der großen Modewellen der letzten Jahre bestand im Outsourcing. Dabei wurden bisher vom Unternehmen selbst verrichtete Arbeiten an außenstehende Lieferanten vergeben. Ausschlaggebendes Motiv waren in der Regel niedrige Kosten.

Allerdings handelte man sich mit dem Outsourcing häufig Qualitätsprobleme ein. So ist festzustellen, dass Markt- und Qualitätsführer deutlich weniger outsourcen als durchschnittliche Unternehmen. Die Hidden Champions weisen beispielsweise eine Wertschöpfungstiefe von 42 Prozent auf, während dieser Wert für die deutsche Industrie insgesamt nur bei 29,8 Prozent liegt.

Insourcing bietet eine interessante Option, Arbeit ins Unternehmen zurückzuholen und auf diese Weise nicht beschäftigte Anlagen und Mitarbeiter besser auszulasten. Wenn die Kosten dieser unterbeschäftigten Kapazitäten einen hohen fixen Anteil aufweisen, so kann Insourcing zu niedrigeren Stückkosten führen. Denn die Kosten für den externen Lieferanten werden voll eingespart, während intern nur die variablen Kosten anfallen. Es hängt von den vertraglichen Bindungen ab, wie schnell diese Effekte wirksam werden. Bei entsprechender Flexibilität bietet sich im Konjunkturzyklus eine Variation von vermehrtem Outsourcing in Boomphasen und stärkerem Insourcing in Phasen niedriger Beschäftigung an. Dieses System wirkt ähnlich wie flexible Arbeitszeitkonten.

Eine Variante des Insourcing besteht darin, Arbeit aus dem Ausland in das Stammwerk zurück zu holen, gewissermaßen "internes Insourcing". So hat Bertram Kandziora, Chef des Weltmarktführers Stihl, angekündigt, die Produktion von 100.000 Motorsägen, die bisher in den USA und in Brasilien hergestellt wurden, in das deutsche Stammwerk in Waiblingen bei Stuttgart zu verlagern. Da dort im Wesentlichen Grenzkosten anfallen, kann mit einer solchen Verlagerung eine Kostenersparnis einhergehen. In jedem Fall wird aber Beschäftigung im Stammwerk gesichert.

Nicht an falschen Stellen sparen

Nicht an falschen Stellen sparen

Angesichts des enormen Kostendrucks besteht ein großes Risiko, dass an den falschen Stellen gespart wird. Die "Rasenmähermethode", also das pauschale Streichen von Budgets, gilt als besonders umsetzungseffektiv. Diese Methode beinhaltet aber die Gefahr, dass ihr Aktivitäten, die auch oder gerade in der Krise sinnvoll sind, zum Opfer fallen. In nahezu jedem Fall erweist sich die Abwägung zwischen kurzfristigen Kostenerfordernissen und langfristigen Folgen als schwierig.

Unter dem akuten Kostendruck kann es unausweichlich erscheinen, Mitarbeiter zu entlassen und selbst in der Stammbelegschaft Einschnitte vorzunehmen. Damit senkt man die Kosten, aber es geht gleichzeitig wertvolles Know-how verloren. Es lässt sich nicht ausschließen, dass man die erfahrenen Mitarbeiter in nicht allzu ferner Zukunft wieder braucht. Ob man sie dann wieder bekommt, ist eine offene Frage. Die freigesetzten Mitarbeiter können vom Unternehmen enttäuscht sein und sich zwischenzeitlich anderweitig umgesehen haben. Fluktuation und der mit ihr einhergehende Know-how-Verlust ist eine Variable, deren strategische Bedeutung man schwerlich überschätzen kann - insbesondere für Unternehmen mit hochqualifizierten Mitarbeitern.

Die Hidden Champions belegen dies nachdrücklich. Sie weisen eine Fluktuationsrate von lediglich 2,7 Prozent pro Jahr auf. Der entsprechende Durchschnittswert liegt für Deutschland bei 7,3 Prozent, in den USA sogar bei extrem hohen 30,3 Prozent. Die demografische Entwicklung erhöht das Risiko, im nächsten Aufschwung in einen Engpass zu laufen. Es ist überraschend, dass trotz der Krise offenbar alle Bewerber eine Lehrstelle finden. Das dürfte weniger an einer Zunahme des Angebotes als an den niedrigen Jahrgangsstärken des Nachwuchses liegen.

Trotz Krise sollte also die Trennung von qualifizierten Mitarbeitern möglichst vermieden werden bzw. auf ein Mindestmaß beschränkt bleiben. Porsche-Chef Wiedeking betont diese Problematik nachdrücklich: "Unsere Mitarbeiter sind hochqualifiziert und überdurchschnittlich engagiert. Da geht man nicht leichtfertig mit Fragen der Arbeitsplatzsicherheit um." Siemens-Vorstandschef Peter Löscher pflichtet ihm bei: "Wir wollen das wichtige Know-how unserer Facharbeiter und Ingenieure im Unternehmen halten." Bei Bosch klingt es ähnlich. So sagt Franz Fehrenbach, der Vorsitzende der Geschäftsführung: "Wir wollen die Stammbelegschaft weltweit so lange wie möglich halten." Auch Matthias Pithan, geschäftsführender Gesellschafter des Schraubenherstellers Tweer & Lösenbeck, spricht das Problem an: "Unser größtes Kapital sind die Mitarbeiter. Ich kann es mir nicht leisten, jetzt versierte Kollegen zu entlassen, die nach der Krise vielleicht bei der Konkurrenz anfangen."

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