Managementwissen Benchmarking (IV)

Wie Sie Aktionspläne entwickeln und das Benchmarking fest in der Organisation verankern.

Zur Repetition nochmals die 10 Teilschritte des Benchmarkings:

  • Bestimmen, was dem Benchmarking-Prozess unterzogen werden soll (siehe: Teil 1)
  • Vergleichbare Unternehmen identifizieren (siehe: Teil 1)
  • Methoden der Datenzusammenstellung festlegen (siehe: Teil 2)
  • Aktuelle Leistungslücken bestimmen (siehe: Teil 2)
  • Ergebnisse im Unternehmen kommunizieren (siehe: Teil 3)
  • Ziele definieren (siehe: Teil 3)
  • Aktionspläne entwickeln (Teil 4)
  • Benchmarking in der Organisation institutionalisieren (Teil 4)
7. Aktionspläne entwickeln

An dieser Stelle werden wichtige Überlegungen erörtert, die die Entwicklung von Aktionsplänen betreffen, welche zu einer effizienteren Umsetzung der Benchmarking-Resultate führen. Im Vordergrund stehen dabei die Standardfragen "Wer? - Was? - Wann? - Wo?". Charakteristischerweise umfassen sie folgende Schritte:

Spezifikation der Aufgaben: Die Aufgaben sollten für diejenigen, die für die Umsetzung verantwortlich sind, voll beschrieben und eindeutig formuliert werden. Dazu kann es notwendig sein, die Benchmark-Praktiken vollständiger zu beschreiben, als dies die bis dahin gesammelten Unterlagen tun.

Reihenfolgeplanung: Die einzelnen Schritte zur Durchführung der Aufgabe müssen in eine logische, nach Prioritäten geordnete Reihenfolge gebracht werden.

Zuordnung der benötigten Ressourcen: Für die Umsetzung benötigte Ressourcen müssen bestimmt werden. Dies umfasst vor allem Investitionen, die notwendig sind, um die gefundenen Lösungen umsetzen zu können.

Aufstellung eines Zeitplans: Der Zeitplan für die Umsetzung der Benchmarking-Erkenntnisse muss definiert werden.

Bestimmung der Verantwortung: Die Verantwortung für die Umsetzung muss definiert und klar einzelnen Personen zugewiesen werden. Die Erfahrung hat dabei gezeigt, dass eine Aufsplitterung der Verantwortung auf verschiedene Personen nicht sinnvoll ist. Es führt zu der unbefriedigenden Situation, dass sich keine der involvierten Personen für den Erfolg des Projektes verantwortlich fühlt, und die Ergebnisse deshalb nur teilweise oder überhaupt nicht umgesetzt werden.

An dieser Stelle soll nochmals festgehalten werden, dass der entscheidende Schritt zur Umsetzung der Aktionspläne die Akzeptanz und Übereinstimmung der verantwortlichen Personen mit den zu erreichenden Resultaten ist. Hierzu kann auf den Abschnitt zum Thema verwiesen werden, welcher sich den Kommunikationsformen und dem Bemühen um Akzeptanz widmet (siehe: "Benchmarking III - Kommunikation der Ergebnisse im Unternehmen").

8. Benchmarking in der Organisation fest verankern

Benchmarking darf nicht als einmaliges Projekt verstanden werden; vielmehr muss es kontinuierlich und fortwährend zur Erreichung von Best Practices eingesetzt werden. Um sicherzustellen, dass die Methoden des Benchmarking auch weiterhin als Instrument zur Unternehmensführung dienen, muss es in die Prozesse, durch welche die Firma gesteuert wird, integriert werden.

Der Planungsbereich, der die strategische Richtung festlegt, ist ein primärer Bereich, in dem Benchmarking entscheidend ist. Im Planungsprozess werden Ziele und Erfolgsfaktoren definiert, abgeleitet von der Mission der Unternehmung. Diese Vorgaben werden Benchmarking-Untersuchungen generieren, und die Resultate des Benchmarking werden wiederum diese Vorgaben beeinflussen und möglicherweise ändern. In diesem Bereich kann Benchmarking an mindestens zwei Stellen eingesetzt werden: bei der Beschreibung des bislang erreichten Fortschrittes und bei der Rechtfertigung vorgeschlagener Veränderungen.

Jedes Unternehmen verfügt über grundlegende Prozesse, wie das Management Entscheidungen trifft. Die Organisation etabliert dabei eigene Formen der Entscheidungsfindung, wie Versammlungen, Bereichs-/Abteilungssitzungen, regelmässige Treffen oder Reviews. Es ist sehr wichtig, dass Benchmarking ein integraler Bestandteil dieses Prozesses wird. Erstens, um sicherzustellen, dass Benchmarking durchgeführt wird, wenn kritische Managemententscheidungen getroffen werden müssen, und zweitens, um ein deutliches Signal über die Erwartungen des Managements bezüglich Benchmarking an die Organisation zu senden. So kann z.B. festgelegt werden, dass bei der Betrachtung von Leistungen gegenüber Planvorgaben ebenfalls eine Diskussion über die Leistung gegenüber Benchmarks stattfindet.

Benchmarking soll zudem als Instrument zur Festlegung und zur Überprüfung des Jahresbudgets genutzt werden. In diesem Sinne müssen die jährlichen Ziele auf einer übereinstimmenden Bewertung basieren, welche Fortschritte in Richtung Benchmark realistischerweise erzielt werden können. Auf diese Weise wird Benchmarking sehr tief in die Abläufe der Organisation eingebettet.

Verwandte Artikel