Geschäftsmodelle Die Entdeckung der "Hidden Assets"

Innerhalb der nächsten zehn Jahre sind drei von vier Unternehmen in ihrer Existenz bedroht, zeigen Studienergebnisse. Wie können Firmen mit immer höherem Innovationstempo und hartnäckigen Wettbewerbern Schritt halten? Sie müssen ihre verborgenen Werte ausfindig machen.
Von Rudolf Pritzl

Hamburg - Ob er in traditionsreicher Form weiter leben wird, ist noch nicht sicher - der Brockhaus. Seit Generationen steht die Enzyklopädie groß und schwer und allwissend in den Bücherregalen deutscher Wohnzimmer. Die im Jahr 2006 erschienene 21. Neuauflage könnte die letzte sein, wurde der angestrebte Verkauf von 20.000 Exemplaren à 2670 Euro doch nicht erzielt. Wiewohl der Brockhaus seine Fangemeinde hat, die für ein Fortbestehen des Standardwerks votiert, kann der Verlag es sich doch nicht leisten, Wissenswertes unrentabel zu produzieren.

Stattdessen hat sich der traditionsreiche Brockhausverlag entschlossen, sein geballtes Wissen über einen anderen Weg in die Welt zu tragen: Mit einem umfangreichen und kostenlosen Lexikonportal möchten die Verleger Popularität und Seriosität des Namens nutzen und das Wissen der Welt so einem breiteren Publikum zugänglich machen.

Über die Haltbarkeit ihrer Geschäftsmodelle müssen sich nicht nur lexikalische Verlage Gedanken machen. In zahlreichen Branchen haben Innovationstempo und Wettbewerbssituation so dramatisch zugenommen, dass Unternehmen sich gezwungen sehen, ihre Kerngeschäftsfelder kontinuierlich zu überprüfen, neu zu justieren und gegebenenfalls neu zu definieren. Mit derartigen Herausforderungen wird sich in der kommenden Dekade eine überraschend große Zahl von Firmen auseinandersetzen müssen.

Studienergebnisse der Unternehmensberatung Bain & Company zeigen, dass innerhalb der nächsten zehn Jahre drei von vier Firmen in ihrer Existenz bedroht sind. Analysen der Fortune-500-Unternehmen belegen, dass zwischen 1995 und 2004 bereits 57 Prozent der betrachteten Unternehmen signifikante Änderungen in ihrem Kerngeschäft durchlaufen mussten - sei es durch Portfolio-Restrukturierungen oder Verkauf. Für die kommende Dekade werden bereits für 72 Prozent der Unternehmen Branchenturbulenzen prognostiziert, die sich aus globalen Entwicklungen ergeben.

Drohende ökonomische Gefahren

Drohende ökonomische Gefahren

Angesichts dieser Szenarien stellt sich für viele Firmen die Frage, wie sie die drohenden ökonomischen Gefahren abwenden und durch sinnvolle Eingriffe in die Unternehmensstruktur neue Wachstumsquellen erschließen können. Die Notwendigkeit zur Neudefinition des Kerngeschäfts ergibt sich aus verschiedenen Ursachen, wie Veränderungen des "Profit Pools", direkten Angriffen auf das Kerngeschäftsmodell oder dem Versiegen der Wachstumsformel eines Unternehmens.

Verändert sich der Profit Pool in einer Branche, verliert das Unternehmen zunächst Marktanteile am Rande seiner Geschäftsfelder und - ohne Gegensteuerung - anschließend die originäre Profitabilität seines Kerngeschäfts. So wurde die erste Quarzuhr 1967 zwar in der Schweiz entwickelt, den wirtschaftlichen Erfolg der industriellen Massenfertigung durften indes vornehmlich asiatische Firmen für sich verbuchen, was die Schweizer Uhrenindustrie in den 80er Jahren an den Rand des Ruins getrieben hat.

Wettbewerber mit einem neuen oder verbesserten Geschäftsmodell sind die häufigste Ursache für Angriffe auf das originäre Kerngeschäft. So lehrte beispielsweise der Computerhersteller Dell mit seiner neuen, individualisierten Direktvertriebsschiene seinem Konkurrenten Compaq gehörig das Fürchten und stieg zum zweitgrößten PC-Hersteller weltweit auf.

Die Wachstumsformel eines Unternehmens versiegt häufig durch zu ambitionierte, aufwendige und somit unrentable Expansionsbestrebungen oder schlichtweg gesättigter Märkte. Eine solche Konstellation lässt sich momentan am deutschen Mobilfunkmarkt erkennen: Nachdem die Bevölkerung jahrelang mit Mobilfunkgeräten versorgt wurde, gilt er als konsolidiert und weist in der Zwischenzeit sogar Umsatzrückgänge auf. Somit wird es speziell für die großen Player Deutschen Telekom  und Vodafone  schwierig, neue Produkte zu entwickeln, die weiteres Wachstum ermöglichen. Ferner setzen ihnen kleinere Anbieter mit schlanken, übersichtlichen Tarifen sowie geschickt gesteuerten Marketingstrategien zu.

Welche der drei genannten Konstellationen auch immer dazu führen mag, dass Unternehmen ihre Kerngeschäftsfelder neu definieren müssen, sie sollten sich dabei von der Suche nach "Hidden Assets" im Unternehmen leiten lassen.

Suchen und Finden der "Hidden Assets"

Suchen und Finden der "Hidden Assets"

Aus den Ergebnissen jahrzehntelanger Beratungstätigkeit hat Bain & Company die Erkenntnis gewonnen, dass eine Neuausrichtung der Kerngeschäftsfelder den größten Erfolg verspricht, wenn sie auf Werten basieren, die schon im eigenen Kerngeschäft oder in seiner unmittelbaren Umgebung vorhanden sind. 21 von 25 detaillierten Fallstudien belegen, dass das Heben vorhandener, aber bislang unentdeckter Potenziale oder Talente die beste Grundlage für eine erfolgreiche strategische Neuausrichtung bietet - eben "Hidden Assets".

Der ehemalige Banknotendrucker Giesecke & Devrient (G&D) hat sich über das Suchen und Finden seiner "Hidden Assets" beispielsweise erfolgreich zu einem Technologiekonzern gewandelt. Mit dem Vormarsch des elektronischen Zahlungsverkehrs sah G&D rechtzeitig eine bedrohliche Verschiebung des Profit Pools.

Zur Sicherung seines weiteren profitablen Wachstums entdeckte und förderte das Unternehmen seine Kompetenzen rund um das Thema Zahlungsverkehr und Sicherheit. Denn als originärerer Drucker von Banknoten und Personalpapieren wusste G&D um die Sensibilität dieser Produkte und das Sicherheitsbedürfnis der Kunden. Beide Kompetenzen nutzte die ehemalige Druckerei dazu, sich in der fortschreitenden Substituierung der klassischen Banknote durch "Plastikgeld" einen Wettbewerbsvorteil in einem rasanten Wachstumsmarkt zu verschaffen.

Heute nennt sich G&D mit Sitz in München zu Recht Technologieführer bei SmartCards und Systemlösungen für die Bereiche Telekommunikation, elektronischer Zahlungsverkehr, Transport, Gesundheit, Personenidentifizierung, Kundenbindung, Pay TV, Multimedia- und Internetsicherheit (Public Key Infrastruktur) und erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2006 mit seinen 50 Tochtergesellschaften weltweit einen Konzernumsatz von 1,3 Milliarden Euro.

Fortsetzung folgt

Mehr lesen über