Porsche Leidenschaft für Entdeckungen

Porsche-Chef Wendelin Wiedeking eckt gerne an, setzt auf Erneuerung und will von den Besten lernen - ähnlich wie einst Ferdinand Porsche. Im neuen Buch "Der Auftrag" skizzieren drei Berater die Erfolgsstory des Zuffenhausener Autobauers. manager-magazin.de präsentiert einen exklusiven Vorabdruck.
Von Nikos Mourkogiannis, Stefanie Unger und Gregor Vogelsang

Es ist atemberaubend, auf wie vielen Gebieten Ferdinand Porsche seiner Leidenschaft für Entdeckungen nachging. Er entwickelte nicht nur Motoren für Autos und Flugzeuge, sondern beschäftigte sich auch mit Karosserien, erfand die Drehstabfederung, nahm den Vierrad- und den Hybridantrieb vorweg, organisierte den Aufbau einer riesigen Autofabrik, baute Rennwagen, die er selbst zum Sieg fuhr, und hielt ein Team von hoch qualifizierten Technikern und Ingenieuren zusammen, die gerne für ihn arbeiteten, weil sie seine Leidenschaft für Entdeckungen teilten.

Als Seitenaspekt sei noch angemerkt, dass sich Porsche auch mit erneuerbaren Energien beschäftigte. Während des Zweiten Weltkriegs entwickelte er zusammen mit einem seiner Ingenieure ein Windkraftwerk, das imstande war, ein ganzes Gehöft mit dem nötigen Strom und Warmwasser zu versorgen.

Was für unser Thema jedoch besonders von Interesse ist: Der Auftrag von Ferdinand Porsche, seine Lust auf Entdeckungen, prägte gleich zwei Autohersteller, die zwei sehr unterschiedliche Kundengruppen ansprechen: Porsche  und VW . Dabei gehörte Ferdinand Porsche keinem dieser Unternehmen an. Doch VW baute seinen Volkswagen, den Käfer, und folgte auch bei späteren Modellen, etwa dem Golf, seinen Vorstellungen von einem technisch ausgereiften, zuverlässigen Kleinwagen.

Und der Sportwagenhersteller Porsche führt die Tradition fort, die mit dem "Lohner Porsche" von 1900 begann. Hier konnte nun endlich der Beweis angetreten werden, dass Sportwagen, die Autorennen gewinnen, auch kommerziell als Serienauto erfolgreich sind. Gegründet wurde der Sportwagenhersteller von Ferdinand Porsches Sohn, Ferdinand "Ferry" Porsche.

Ferry und der Aufbau der Marke Porsche

Als sein Vater sich 1931 mit seinem Konstruktionsbüro in Stuttgart selbstständig machte, war er von Anfang an dabei: Ferdinand Porsche Junior oder "Ferry", wie er allgemein genannt wurde. Der 22-Jährige übernahm schnell Verantwortung, überwachte Tests, koordinierte die Zusammenarbeit der Konstrukteure und kümmerte sich um die Kontaktpflege zu den Auftraggebern. Im Hause Porsche war er der Juniorchef.

Nach Kriegsende stand Ferry allerdings vor einem Neuanfang. Das Volkswagenwerk war stark zerstört und befand sich unter der Verwaltung der Alliierten, das Konstruktionsbüro in Stuttgart hatte damit seinen wichtigsten Kunden verloren. Da traf Ferry Porsche eine folgenschwere Entscheidung: Er war entschlossen, "gemeinsam mit den Mitarbeitern" selbst eine "Automobilfabrik aufzumachen", wie er sich später erinnerte. Geld war keines vorhanden, und einen Kredit von der Bank gab es auch nicht.

Dank an den Bankdirektor

Dank an den Bankdirektor

Auf der Grundlage von Teilen, die das Konstruktionsbüro für den VW Käfer entwickelt hatte, erstellten Ferry und seine Mitarbeiter einen Prototyp, einen schlichten, formschönen Sportwagen, aus dem der legendäre Porsche 356 werden sollte. Diesen Prototyp führten sie den Autohändlern vor. Die waren begeistert und wollten den Wagen unbedingt bestellen.

Ferry ließ sich von ihnen einen Vorschuss zahlen und ersetzte damit den Bankkredit, um sein Werk aufzubauen. Ein Jahr später, so berichtet Ferry, habe er sich "bei dem Herrn Bankdirektor bedankt, dass er mich abgelehnt hat. Wir haben uns damals gedacht – na ja, legen wir mal 500 Autos auf. Gebaut wurden von diesem Typ aber 80.000."

Tatsächlich war der Porsche 356 das erste Auto, das ganz offiziell den Namen Porsche trug. Ferry verstand nicht nur sehr viel von Autos, sondern er war auch jemand, der unternehmerisch dachte. Kaum war die Produktion im Volkswagenwerk wieder angelaufen, wurde er beim Generaldirektor vorstellig und handelte eine Reihe von Vereinbarungen aus, die den Erfolg des Unternehmens begründeten.

Unter anderem bekam er offiziell die Erlaubnis, aus den Teilen des VW Käfers einen Sportwagen zu bauen. Zu diesem Zeitpunkt stand der Prototyp zwar schon daheim in der Garage, aber ohne die Genehmigung von Volkswagen hätte der Porsche 356 gar nicht gebaut werden dürfen. Weiterhin erreichte Ferry, dass Porsche für jeden gebauten Käfer eine Lizenzgebühr erhielt, dass die Sportwagen aus dem Hause Porsche über das VW-Vertriebsnetz verkauft werden konnten und dass die Familien Porsche und Piëch zum Importeur aller VW-Fahrzeuge nach Österreich wurden.

Rennerfolge als Marketingstrategie

Rennerfolge als Marketingstrategie

Wie vorteilhaft Ferry verhandelt hatte, das sollte erst im Laufe der Jahre deutlich werden. Noch war ja nicht absehbar, dass der Käfer und Volkswagen derartig erfolgreich werden würden. Das VW-Vertriebsnetz befand sich noch im Aufbau, doch verschaffte es einige Jahre später dem kleinen Sportwagenhersteller einen internationalen Markenauftritt, den das Unternehmen aus eigenen Mitteln niemals hätte bestreiten können.

Ferry setzte unternehmerisch um, was sein Vater angestoßen hatte. Im Jahr 1951 nahm Porsche mit dem 356er an dem Autorennen "24 Stunden von Le Mans" teil – und gewann in seiner Klasse. Durch diesen Sieg, dem viele weitere folgen sollten, wurde der Verkauf angekurbelt. Die Rennerfolge wurden geradezu Teil der Markenstrategie.

Porsche verkaufte ja keine Gebrauchsfahrzeuge, sondern Sportwagen. Wer einen Porsche fuhr, der sollte das Gefühl haben, hinter dem Steuer eines Siegerautos zu sitzen. Daher konstruierte Porsche nicht nur reine Rennwagen wie den Porsche 718 oder den Porsche 908, sondern auch bei den Serienfahrzeugen gab es immer eine Verbindung zum Rennsport. Diese Richtung wurde durch die nachfolgenden Modelle immer weiter beschritten. Die Mittel für den 356 waren ja noch recht bescheiden, es handelte sich ja im Grunde um einen "Rennkäfer" mit 40 PS und einer Höchstgeschwindigkeit von 140 km/h, der in gemächlichen 23 Sekunden von 0 auf 100 km/h beschleunigte.

Auch wenn die Leistung der 356er Serie immer weiter nach oben ging, Anfang der 60er Jahre zeichnete sich ab, dass das Modell ausgereizt war und man einen Nachfolger brauchte. Verschiedene Modelle standen zur Debatte, darunter sogar eine geräumige Limousine. Doch Ferry Porsche entschied, es sollte ein Sportwagen gebaut werden, ein Zweisitzer mit zwei hinteren Notsitzen. Das Design übernahm Ferrys Sohn, Ferdinand Alexander.

Das Ergebnis war ein Volltreffer: Der Porsche 911 gilt bis heute als "der" Porsche schlechthin. Ferry Porsche baute konsequent eine Marke auf, die heute zu den wertvollsten der Welt gehört. Das Firmenlogo entwarf Ferry Porsche selbst – dabei kombinierte er das Wappen von Baden-Württemberg mit dem Wappentier der Stadt Stuttgart, dem sich aufbäumenden Pferd. Ganz im Sinne seines Vaters standen die Autos aus dem Hause Porsche für technische Ausgefeiltheit, für Langlebigkeit und sportliche Eleganz. Die Formgebung ist schnittig, rund und fließend, niemals aggressiv oder futuristisch wie bei anderen Sportwagen. Diese Formensprache ist buchstäblich zu einem Markenzeichen geworden.

Expansion in den USA

Expansion in den USA

Schon sehr früh, nämlich 1953, versuchte Ferry Porsche auf dem amerikanischen Markt Fuß zu fassen. Anfangs wurde er milde belächelt. Der 356er erschien im Vergleich zu den protzigen Straßenkreuzern fast ein wenig kümmerlich. Und doch fand der wendige, leichte Sportwagen Anklang. Schon drei Jahre später produzierte Porsche ein knappes Drittel der 356er für amerikanische Kunden.

Ferry Porsche hat den Auftrag seines Vaters ein wenig modifiziert, es ist nicht mehr die überbordende Leidenschaft für Entdeckungen, die ihn antrieb, sondern er gab dem Auftrag seines Vaters gewissermaßen die Form. War Ferdinand der technische Pionier und Visionär, so besaß Ferry den überragenden Unternehmergeist, der seinem Vater womöglich etwas abging. Ferry machte Porsche zu einem der führenden Sportwagenhersteller der Welt, der für höchste Qualitätsansprüche steht.

Ein Kennzeichen dieses Erfolgs ist, dass Porsche seine Modelle außerordentlich lange im Programm hält. Der 356er wurde erst in den 60er Jahren nicht mehr weiterentwickelt, der Porsche 911 wird bis heute produziert und ist noch immer nicht veraltet. In dieser Beständigkeit liegt ein ganz eigener Wert, auch wenn sich das "Innenleben" der Fahrzeuge verändert und auf den neuesten Stand gebracht wird. Echte Qualität zeigt sich durch Dauerhaftigkeit. Dies war auch die Überzeugung von Ferry Porsche, der den Wunsch äußerte, Autos zu bauen, die 30 bis 40 Jahre halten.

Mitte der 80er Jahre erlebte das Unternehmen einen regelrechten Boom. Vor allem in den USA waren die schnellen, technisch überragenden Autos made in Zuffenhausen heiß begehrt. Sie waren das adäquate Statussymbol für den erfolgreichen Jungunternehmer und Investmentbanker der Reagan-Jahre. Fast zwei von drei Porsches, die neu vom Band liefen, wurden nach Nordamerika verkauft. Doch Anfang der 90er Jahre änderte sich die Situation fundamental.

Die Absatzzahlen gingen dramatisch zurück. Dafür gab es eine Reihe von Gründen. Die allgemeine Wirtschaftslage hatte sich geändert, weltweit gab es eine Rezession, der schwache Dollar verteuerte den Export erheblich und die Konkurrenz aus Japan rollte den US-Markt weiter auf.

Zwar konnten die japanischen Modelle die deutschen im obersten Segment noch nicht gefährden, aber die Verkaufszahlen des etwas darunter angesiedelten Porsche 944 brachen regelrecht ein. Im Geschäftsjahr 1991/92 schrieb das Unternehmen einen Verlust von 40 Millionen Dollar. In dieser Situation wurde der 38-jährige Wendelin Wiedeking in den Vorstand berufen, als Produktionsdirektor. Wiedeking kam vom Zulieferer Glyco und hatte bei Porsche bereits als Referent des Vorstands Produktion und Materialwirtschaft gearbeitet.

Beginn der Ära Wiedeking

Beginn der Ära Wiedeking

Wiedeking erkannte das Problem: Im Vergleich zur japanischen Konkurrenz waren die Kosten bei Porsche viel zu hoch. Nun schien es dafür eine einleuchtende Erklärung zu geben: Hohe Löhne und eine hoch entwickelte Handwerkskultur, die für die exzellente Qualität des Endprodukts bürgte. Weltweit galten die Arbeiter bei Porsche als die besten ihres Fachs. Ihre Kenntnisse über Material und technische Verfahren waren überragend. Gerade das schien ja auch den Erfolg von Porsche zu garantieren, und die deutsche Wertarbeit hatte nun mal ihren Preis.

Und doch konnte man sich damit nicht zufrieden geben, die Kosten mussten herunter – ohne die Qualität aufs Spiel zu setzen. Wie Ferdinand Porsche in den 30er Jahren in die USA gereist war, um von Henry Ford zu lernen, so begab sich Wiedeking mit seinen Mitarbeitern nach Japan. Zu seiner Verblüffung hatten die japanischen Autohersteller nicht die geringste Scheu, den deutschen Besuchern alles zu zeigen: "Niemand in der japanischen Autoindustrie betrachtete uns als ernsthafte Konkurrenz", erinnerte sich Wiedeking später. "Das war eine große Kränkung unseres Selbstbilds."

Die Lage spitzte sich weiter zu. Anfang 1992 ging auch die Nachfrage nach den exklusiven Modellen deutlich zurück. In dieser krisenhaften Situation organisierte Wiedeking noch weitere Reisen nach Japan. Er war sich bewusst, dass Porsche gegenüber den japanischen Herstellern "weit, weit zurück" lag und einschneidende Veränderungen nötig waren, um das Unternehmen zu retten.

Wiedeking im blauen Arbeitsanzug

Mit Unterstützung von Experten aus Japan begann Wiedeking den Sportwagenhersteller umzukrempeln: Er reduzierte die Managementebenen von sechs auf vier, regelte die Verantwortlichkeiten neu und startete eine "Qualitätsoffensive", um Mängel und Fehler möglichst schon zum Zeitpunkt ihres Auftretens zu beheben. Bis dahin war es nämlich gängige Praxis, alle Teile möglichst schnell zu montieren und dann das fertige Fahrzeug zu testen, nachdem es vom Band gelaufen war. Das machte die Fehlerkorrektur extrem teuer. Daher schaffte Wiedeking dieses Verfahren ab und führte ein neues System zum Auffinden von Fehlern und ein Berichtssystem ein.

Als wichtigste Aufgabe erschien es jedoch, das Denken der Belegschaft zu verändern. Die Mitarbeiter mussten verstehen lernen, weshalb das sorgsam gepflegte Handwerkerethos den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht werden konnte. Hier bewies Wiedeking großes Geschick. Er stellte sich selbst dem Veränderungsprozess und war buchstäblich bereit, mit Hand anzulegen. Im blauen Arbeitsanzug von Porsche stand er mit den andern in der Werkshalle, um die Verbesserungen voranzutreiben.

Wiedeking greift zur Säge

Wiedeking greift zur Säge

Als eine drastische Sofortmaßnahme zum Abbau der Lagerbestände war vereinbart worden, die Regalhöhe von 2,50 Meter auf 1,30 Meter zu senken. Der japanische Berater drückte Wiedeking eine Kreissäge in die Hand und forderte ihn auf, den Gang hinunterzugehen, um die Regale zu kürzen. Was umgehend geschah. Wie sich Mitarbeiter später erinnerten, war dies der "entscheidende Moment", in dem der Funke übersprang. Ein Topmanager, der persönlich die überflüssigen Regalmeter absägt – und nebenbei bemerkt auf diese Weise für freie Sicht zwischen den abgeschotteten Bereichen sorgt – sinnfälliger ließ sich kaum zeigen, worum es ging.

Die Maßnahmen hatten durchschlagenden Erfolg: Die Lagerfläche im Montagebereich wurde von 40 auf null Prozent reduziert, die Produktivität in der Fertigung wurde verdoppelt und die Fehlerrate bei den zugelieferten Teilen konnte sogar um 90 Prozent gesenkt werden.

Außerdem veränderte Wiedeking die Modellpalette: Der Porsche 928 und der 968er, die sich beide nicht gut verkauft hatten, wurden nicht mehr hergestellt. Stattdessen ließ Wiedeking ein neues Modell entwickeln: Den Porsche Boxster, der als günstigstes Modell neue Käuferschichten ansprechen sollte und doch exklusiv genug ist, um die Marke nicht zu beschädigen. Der Boxster war Porsches Antwort auf den Mazda MX-5, ein sogenannter "Roadster", der einen regelrechten Boom dieser Fahrzeuge auslöste.

Anstatt sich also von den japanischen Herstellern ins obere Luxussegment zurückdrängen zu lassen, griff Porsche selbst an. Mit Erfolg. Von Anfang an erwies sich der Boxster als regelrechter Verkaufsschlager und übertraf die Erwartungen bei Weitem. Alles zusammengenommen hat dafür gesorgt, dass Porsche zum profitabelsten Autohersteller der Welt geworden ist. Und nachdem das Unternehmen seine Beteiligung an Volkswagen im April 2007 beträchtlich erhöht hat, wird darüber spekuliert, ob Porsche in ganz neue Dimensionen vorstoßen wird.

"Treibsatz für den Erfolg"

"Treibsatz für den Erfolg"

Wie lässt sich das Engagement von Wiedeking mit dem Auftrag von Ferdinand Porsche zusammenbringen? Die "Leidenschaft für Entdeckungen" scheint beim genialen Autokonstrukteur doch etwas anders gelagert zu sein als beim erfolgreichen Vorstandsvorsitzenden.

Und doch verbindet die beiden Persönlichkeiten in ihrem Auftrag mehr, als es oberflächlich den Anschein haben mag. Auch Wiedeking ist jemand, der konsequent auf Erneuerung setzt, der sich nicht mit der zweitbesten Lösung zufrieden gibt und der sich nicht scheut anzuecken.

Beide Persönlichkeiten haben auch erkannt, wie wichtig es ist, von den Besten zu lernen, um sie dann möglichst zu übertreffen: Ferdinand Porsche reiste in die USA zu Henry Ford, Wendelin Wiedeking nach Japan. Und schließlich bedeutet die "Leidenschaft für Entdeckungen" auch, sich nicht auf dem Erreichten auszuruhen, sondern immer wieder Veränderungen in Gang zu setzen.

In einem Interview äußerte Wiedeking: "Ich bin von meiner Grundeinstellung her ein unzufriedener Mensch, und zwar im positiven Sinne nach dem Motto: Warum haben wir das und das nicht erreicht? Diese Frage zu stellen und ein gewisses Maß an Unzufriedenheit auch zu schüren, das halte ich für eine meiner wichtigsten Aufgaben und für einen entscheidenden Treibsatz für den Erfolg."