Autoindustrie D "Toyota lässt sich überholen"

Was müssen Deutschlands Autobauer besser machen, um auch in zehn Jahren noch vorn dabei zu sein? Wie müssen Produktion und Modellpolitik verändert werden? Autoexperte Holger Barthel vom Fraunhofer Institut in Stuttgart warnt im Gespräch mit manager-magazin.de davor, weiterhin den derzeitigen Branchenprimus Toyota zu kopieren.
Von Christian Buchholz

mm.de: Toyota ist die Benchmark - das hört man von deutschen Autoherstellern seit Jahren. Hat der hoch profitable Konkurrent nicht mittlerweile einen uneinholbaren Vorsprung in Technik, Know-how und Effizienz?

Barthel: Die deutschen Premiumhersteller bieten stattdessen beispielsweise Variantenvielfalt und das Eingehen auf den individuellen Kundenwunsch. Eine absolut richtige Strategie - hier muss die gute Arbeit fortgesetzt werden. Daneben gibt es auf Prozess- und unterstützender Systemebene aber noch viel Arbeit, bei den Ablaufprozessen in den Fabriken und auch in den Netzwerken. Aber die Hersteller haben sich jetzt ausreichend an Toyota  und seinem Produktionssystem orientiert.

mm.de: Ausreichend? Entstehen denn nicht bei Toyota die besten Ideen?

Barthel: Nein. Das Kopieren und somit "Hinterherlaufen" der Konkurrenten muss ein Ende haben. Auch Toyota lässt sich überholen. Dafür müssen neue, eigene Ansätze entwickelt werden - die aber zu unseren variantenreichen Produkten und zur europäischen Kultur passen. Die Erkenntnisse aus dem Toyota Produktionssystem reichen hierfür nicht aus. Enorme Potenziale gibt es aber beispielsweise durch vermehrten Einsatz digitaler Werkzeuge - in der Planung genauso wie im operativen Betrieb, in der Fabrik des Herstellers, aber auch in den Fabriken und im kompletten Netzwerk der Zulieferer. Hier sind die Defizite vielfältig und augenscheinlich, ein Beispiel ist der enorme manuelle Aufwand bei der Steuerung der Lieferketten.

mm.de: Gibt es Fertigungstechniken, die aus heutiger Sicht das Potenzial versprechen, bahnbrechend zu wirken?

Barthel: "Bahnbrechende" Veränderungen sind schwierig zu prognostizieren, ich denke, dass im Wesentlichen die zahlreichen kleinen Veränderungen zum Gesamtpotenzial führen werden. Zu nennen sind verbesserte oder neue Fügeverfahren im Rohbau oder auch der Einsatz neuer Werkstoffe wie Keramik und Verbundwerkstoffe bei verschiedenen Baugruppen der Fahrzeuge.

Die Probleme bei Opel, Ford und VW

mm.de: Ist ein Fertigungsbereich denn besonders teuer und damit besonders geeignet für die Umsetzung von Innovationen?

Barthel: Eine zentrale Herausforderung in den nächsten Jahrzehnten wird der Prozess des Lackierens sein. Es gilt, heutige Prozessunsicherheiten zu stabilisieren, das heißt auch, die heutige Verschwendung bei den Lacken zu reduzieren.

Ein großer Fortschritt wäre es zudem, wenn das Fahrzeug der Zukunft inklusive der Türen nicht mehr insgesamt lackiert wird. Die Bauteile sollten separat voneinander lackiert werden - auch bei Zulieferern. Das funktioniert heute noch nicht, denn auch nuancierte Unterschiede bei der Farbe erkennt der Kunde sofort.

Interessant dürfte auch die Entwicklung bei Oberflächensystemen mit anwendungsbezogenen Eigenschaften sein. Dabei geht es um Beschichtungen mit funktionalen Eigenschaften, spezifiziert für die jeweilige Anwendung.

mm.de: Das klingt nicht gerade nach einer Revolution.

Barthel: Eine Revolution wäre die Möglichkeit der Abschaffung des Lackierprozesses. Ersatz wäre eine abschließende Beklebung des Gesamtfahrzeugs durch farbige Folie. Dies hätte nicht nur enorme prozessseitige Vorteile, sondern würde auch die Investitionen in den Montagewerken wesentlich reduzieren. Aber hier sind wir mit dem derzeitigen Entwicklungsstand sicherlich noch ein Stück davon entfernt.

mm.de: Welche Fehler sind bei Sorgenkindern der Branche wie Opel/GM , Ford  und teilweise sicher auch Volkswagen  zu bemängeln?

Barthel: Bei Opel/GM für den deutschen Markt gibt es Defizite auf Ebene des Produktmarketings. Beim Thema "Emotionen" schneidet die Marke nicht besonders gut ab, insbesondere wenn man die Faszination junger Leute von heute mit jener vergleicht, die viele Altersgenossen noch vor einigen Jahrzehnten mit Opel verbanden. Das Manko kann man mit schlanksten Prozessen nicht mehr aufholen.

Ford in Europa ordne ich gar nicht so weit hinten ein, hier geht es seit einigen Jahren wieder aufwärts. Die Produkte kommen gut an, auch in Wachstumsländern wie Russland. Darüber hinaus haben sich die Werke zu den produktivsten in Europa entwickelt - auch die deutschen in Köln und Saarlouis. Sie sind durch ihre internen Prozesse sowie die intelligente Anbindung der Lieferanten in Lieferantenparks vor der Tür gekennzeichnet. Bei geringer werdender Wertschöpfung ist dies ein immer wichtiger werdender Aspekt.

Volkswagen hat produktseitig schon immer eine sehr gute Arbeit gemacht, vor allem auch in Richtung ihrer Plattform- und Gleichteilestrategie im Konzern. Die guten Produkte haben die strukturellen Probleme mit den hohen Fixkosten lange überdeckt. In den vergangenen Jahren wurde aber einiges angestoßen, was für eine wirtschaftlichere Produktion dringend notwendig war.

Den größten Handlungsbedarf sehe ich bei Volkswagen auf der Prozessseite. Hier geht es um den Aufbau eines wandlungsfähigen Produktionsverbundes, um von der Größe des Konzerns über Skaleneffekte auch gebührend zu profitieren. Hierbei muss das Zusammenspiel, aber auch der Wettbewerb zwischen den Werken weiter forciert werden.

Königsdisziplin Modellwechsel

mm.de: Zeigt der Dacia Logan die Zukunft der Produktion auf? Laut Konzernmutter Renault kann das Modell angeblich so günstig angeboten werden, weil mehr Arbeitsschritte von Menschenhand durchgeführt werden, als bei Konkurrenzmodellen üblich. Sind die Grenzen des Robotereinsatzes in der Produktion erreicht?

Barthel: Nein, ganz und gar nicht. Die Mischung macht es, immer in Abhängigkeit der Lohnkosten am Standort, aber - und vor allem - auch den Qualitätsanforderungen an das Produkt. Beides ist im Falle des Dacia Logan gering und daher können die Modelle so günstig angeboten werden.

Grundsätzlich tue ich mich schwer, irgendein anderes aktuelles Fahrzeugmodell mit dem Dacia Logan zu vergleichen. Im Gegensatz zu anderen Modellen wird mit diesem fast ausschließlich das Bedürfnis befriedigt, von A nach B zu kommen, Komfort und Sicherheit sind dagegen sehr gering ausgeprägt. Nichtsdestotrotz gibt es dafür einen Markt, Renault will bis 2009 rund eine Million davon verkaufen.

Absolut verständlich sind daher die Überlegungen der anderen Massenhersteller auch in diesem Preissegment ein Produkt zu platzieren (so beispielsweise auch Toyota), hauptsächlich für Entwicklungs- und Schwellenländer. Deutsche Premiumhersteller sollten davon aber aus Imagegründen Abstand nehmen.

mm.de: Wie federt man Spitzen und Dellen bei Modellwechseln wirksam ab? Wie sorgt man für eine gleichmäßige Auslastung vorhandener Werke über Monate und Jahre?

Barthel: Modellwechsel wird es immer geben, zukünftig noch häufiger. Daher wird die "Abfederung" der Kapazitäten immer wichtiger. Ich gehe noch einen Schritt weiter, sie wird zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmen in der Automobilindustrie, auch bei den Zulieferern. Eine gleichmäßige Auslastung über alle Werke ist ein Wunschtraum, den es künftig nicht mehr geben wird, daher ist die sogenannte Wandlungsfähigkeit ein Muss für die Zukunft.

Die Maßnahmen dieser "Abfederung" sind vielfältig. So sind alle Hersteller derzeit am Thema "Fast Ramp Up" dran - es gilt, die Hochlaufgeschwindigkeit zu maximieren. Der Kapazitätsausgleich über die Werke ist eine weitere Möglichkeit, hiermit tun sich die Hersteller aber um einiges schwerer. BMW  hat hier in den vergangenen Jahren sehr gute Fortschritte bei der Belegungsflexibilität ihrer Produktionslinien gemacht.

mm.de: Aber einige Unregelmäßigkeiten bleiben doch sicher?

Barthel: Allerdings, diese Schwankungen sind längst nicht vernachlässigbar, sondern müssen ausgeglichen werden. Hier tun sich die Hersteller am schwersten, da jeder Produktionsfaktor auf eine fixe Stückzahl ausgelegt ist: die Maschinen und Anlagen, die Zulieferströme sowie die Mitarbeiter. Wird von dieser fixen Stückzahl abgewichen, fährt das Werk nicht mehr am optimalen Betriebspunkt und ist unproduktiv. Es müssen bei allen drei Produktionsfaktoren Gegenmaßnahmen in Richtung Wandlungsfähigkeit eingeleitet werden, da der Autokunde für immer eine unberechenbare Größe bleibt.

Eine weitere Maßnahme, über die derzeit auch nachgedacht wird, ist die Fremdvergabe von Endmontagen nur in den Spitzenjahren an Montagedienstleister. Einer der größten Player ist hier der kanadische Magna-Konzern, der in der Regel zu Beginn des Produktlebenszyklus Aufträge erhält, wenn die Bedarfe am höchsten sind.

Lob für Fingerstruktur bei BMW

mm.de: Wie viele Jahre Lebensdauer sollte man für eine Produktionsstraße veranschlagen? Sind flexible Modelle, die teurer in der Umsetzung sind, zu präferieren, oder geht man von einer bestimmten Halbwertszeit aus, nach deren Ablauf eine komplett neue Produktionsstraße aufgebaut wird?

Barthel: Hier gibt es keine optimale Größe. Grundsätzlich gilt aber festzuhalten, dass fixe Straßen ohne jegliche Flexibilität bezüglich Modell und wirtschaftlicher Stückzahl der Vergangenheit angehören sollten - wie gesagt, der Endverbraucher ist eine unberechenbare Größe. Und dies wirkt sich auch auf die Fabrikinfrastruktur aus. Schauen Sie sich als gutes Beispiel das BMW-Werk in Leipzig mit seiner zunächst nicht kostengünstigen, sogenannten Fingerstruktur an. Es wurde versucht, alle möglichen Veränderungen bezüglich Fahrzeugstruktur, Produktionstechnologie und Stückzahl in den nächsten Jahrzehnten zu prognostizieren und in die Fabrikstruktur zu integrieren.

mm.de: Sind die beispielsweise bei Volkswagen, GM und anderen Herstellern angekündigten Ausweitungen der Modellpaletten und die sich beschleunigenden Faceliftings und Generationenwechsel bei vielen Modellen "gesund"?

Barthel: Absolut! Die Ausweitung der Modellpalette sowie die Zunahme der Ausstattungsmerkmale ist sogar ein Muss. Das gilt sogar umso mehr für unsere Premiumhersteller. Wie eingangs erwähnt steht die Attraktivität des Produkts für den Käufer im Mittelpunkt, basierend darauf muss alles ausgelegt werden. Und da spielt das Auto ja eigentlich keine hervorgehobene Rolle, schauen Sie sich Fernseher oder Handys an, da ist es ganz ähnlich. Darüber hinaus gibt es ja auch heute noch Fernseher mit Bildröhre - teilweise auch in Schwarz-Weiß - für Schwellen- und Entwicklungsländer, vergleichbar sozusagen mit dem Dacia Logan. Und wenn ein Hersteller diese Märkte bedienen will, wieso nicht?

mm.de: Der Lexus könnte als Gegenbeispiel der Individualisierungsstrategie dienen: Alles dran, alles inklusive, aber kaum Sonderausstattungsvariationen - nach dem Motto verkauft sich das Modell seit Jahren immer besser.

Barthel: Ein Widerspruch ist das nur auf den ersten Blick. Bei der Strategie der Variantenintegration fährt Toyota ein anderes Modell, das für diese Marke in der Tat auf einigen Märkten erfolgreich funktioniert. Entweder man bietet jedes einzelne Ausstattungsmerkmal als Aufpreis an oder integriert diese Sonderausstattungen als umfassendes Paket wie Toyota im Fahrzeug. Hier gibt es nicht richtig und falsch, sondern nur eine auf den Markt angepasste Strategie. Aufgrund der weltweit regional sehr großen Unterschiede bei den Kundenerwartungen könnte hier die Diversifizierung eine Erfolgsstrategie sein, deren Umsetzung ist aber problematisch.

Paketangebote wie beim Lexus führen in Summe zu höheren Stückzahlen und damit geringeren Stückkosten der Ausstattungsmerkmale, darüber hinaus ist die Produktion und Logistik einfacher. Führen aber andere Hersteller unter ihren heutigen Strukturen und Prozessen derartige Pakete für ausgewählte Länder ein, könnten sie - wenn überhaupt - nur einen Bruchteil der Einsparungen erzielen.

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