Manager-Studie Dax-Chefs auf Abruf

Kleinfeld, Pischetsrieder, Ricke: Immer mehr Vorstandschefs geben ihr Amt vorzeitig auf, wie eine Studie belegt. Schuld an der hohen Fluktuation sind wachsende Leistungsanforderungen - und strenge Aufsichtsräte wie im Fall Siemens.

Hamburg - Klaus Kleinfeld ist kein Einzelfall. Wenn der Noch-Siemens-Chef den Konzern Ende Juli verlässt, ist er in guter Gesellschaft: Rasche Wechsel an der Spitze großer Unternehmen gehören in Europa mittlerweile zur Routine. Das geht aus einer Studie des Beratungsunternehmens Booz Allen Hamilton hervor.

Im vergangenen Jahr gaben 15,4 Prozent aller Vorstandschefs in Europa ihr Amt auf, so viele wie noch nie in einem Jahr. Auch im deutschsprachigen Raum nahm die Fluktuation zu - von 9,7 Prozent im Vorjahr auf nun 10,7 Prozent.

Der Trend setzt sich fort: "In diesem Jahr wird es noch mehr Wechsel an der Unternehmensspitze geben", sagt Booz-Allen-Geschäftsführer Klaus-Peter Gushurst.

Vor nicht allzu langer Zeit sah das noch anders aus. Frei nach dem Motto "Einmal Chef, immer Chef" saßen Firmenpatriarchen unangefochten auf ihrem Vorstandssessel. Managertypen wie Jürgen Schrempp oder Rolf Breuer prägten ihre Unternehmen über Jahre oder gar Jahrzehnte.

Doch diese Zeiten sind passé. Im vergangenen Jahr liefen 54 Prozent aller Änderungen im Top-Management unplanmäßig ab - so viele wie nie seit Beginn der Untersuchung 1995. Für die Fachleute von Booz Allen ist der Grund klar: Die Vorstände werden stärker nach ihrer tatsächlichen Leistung beurteilt.

In den USA waren 1995 noch 60 Prozent aller CEOs (Chief executive officers) länger als sieben Jahre im Amt - und zwar unabhängig davon, ob die Performance ihres Unternehmens gut war oder schlecht. Heute ist das anders: Von den CEOs, die überdurchschnittlich gute Zahlen vorweisen konnten, blieben rund 50 Prozent über sieben Jahre im Amt. Von den Kollegen, die unterdurchschnittlich wirtschafteten, konnten dagegen nur 25 Prozent ihren Posten so lange halten.

Vorbei sind die Kuschelzeiten, in denen die Chefs automatisch den Aufsichtsrat auf ihrer Seite hatten. Immer häufiger geht dem Abgang des Vorstandsvorsitzenden ein knallharter Konflikt mit dem Kontrollgremium voraus - wie im Falle Siemens, als Aufsichtsratschef Gerhard Cromme Konzernchef Kleinfeld wegmobbte. Weltweit galt das im vergangenen Jahr für elf Prozent der Fälle - 1995 waren es nur zwei Prozent. Besonders drastisch ist die Entwicklung in Europa. Hier wurden sogar 22 Prozent aller Führungswechsel von einem Streit mit dem Aufsichtsrat begleitet.

"Die Konsensstruktur bricht auf"

"Die Konsensstruktur bricht auf"

"Die konsensorientierte Struktur bricht auf", schreiben die Autoren der Studie. "Die Investoren wollen in strategische Entscheidungen eingebunden werden. Bei einer schlechten Leistung schwindet ihre Geduld."

Selbst eine gute Unternehmensentwicklung in der Vergangenheit ist keine Garantie mehr für ein Verbleiben im Amt. Den Investoren reichen oft schon vage Erwartungen für die Zukunft, um einen Spitzenmanager zu schassen.

  • Beispiel Volkswagen: Vorstandschef Bernd Pischetsrieder musste gehen, weil sich Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch mit den Gewerkschaften gegen seine Kostenreduktionspläne verbündet hatte.
  • Beispiel Deutsche Börse: Konzernchef Werner Seifert trat ab, nachdem wichtige Aktionäre seine Pläne zur Fusion mit der Londoner Börse unterwandert hatten.
  • Beispiel Autostrade: Der Hauptaktionär des italienischen Autobahnkonzerns, die Benetton-Familie, wollte eine Fusion mit dem spanischen Konkurrenten Abertis. Vorstandschef Vito Gamberale war dagegen - und nahm seinen Abschied.

Auch durch Übernahmen und Fusionen verlieren viele Manager ihren Job. Weltweit ist das bei 22 Prozent der Führungswechsel der Fall. Zum Vergleich: 2003 lag die Rate noch bei 11 Prozent.

Im deutschsprachigen Raum ist der Druck auf die Manager besonders hoch. Eindrucksvoll belegt das die durchschnittliche Verweildauer an der Spitze eines Unternehmens: Von bisher 7,2 Jahren sank sie auf 5,7 Jahre.

Weltweit beträgt die durchschnittliche Amtszeit 7,8 Jahre. Besonders hoch ist das Risiko, den Chefposten zu verlieren, in der Telekommunikationsbranche. Danach kommt die Informationstechnologie, gefolgt von Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern.

"Kaufmännische Tugenden zählen wieder"

"Kaufmännische Tugenden zählen wieder"

Wer sich in diesen unsicheren Zeiten im Amt halten will, muss geschickt agieren. Nach den Patriarchen gehört die Zukunft nun den "integrierenden CEOs", sagt Booz-Allen-Geschäftsführer Gushurst. "Diese Manager versuchen, die Interessen der Arbeitnehmer, der Investoren und anderer Gruppen in Einklang zu bringen." Als Beispiel nennt er Linde-Chef Wolfgang Reitzle oder Wolfgang Mayrhuber von der Lufthansa, die oft im Stillen agieren. "Kaufmännische Tugenden zählen wieder."

Kritisch sieht Gushurst, dass die Regeln der sauberen Unternehmensführung (corporate governance) in Deutschland noch recht lax angewandt werden. "Aufsichtsrat und Vorstand sind oft nicht klar voneinander getrennt." Allzu oft wechsele ein scheidender Vorstandsvorsitzender einfach auf den Chefposten des Aufsichtsrats - eine transparente Kontrolle seines Nachfolgers ist so kaum möglich. Und das kostet bares Geld: Laut Booz Allen entwickeln sich Unternehmen mit einem ehemaligen CEO im Aufsichtsrat durchgängig schlechter als andere Unternehmen.

In Zukunft könnte sich das aber ändern. "Investoren wie Blackstone üben Druck auf die Unternehmen aus, um den Vorstand internationaler zu besetzen", sagt Gushurst. Die Verbandelung von Vorstand und Aufsichtsrat könnte dann ein Ende finden.

Ex-Chefs gehen oft zu Finanzinvestoren

Eine Regel sollten Aufsichtsräte auf jeden Fall befolgen, wenn sie einen neuen Vorstandschef berufen: In ruhigen Zeiten sollten sie sich für einen internen Kandidaten entscheiden, in Krisenzeiten dagegen für einen Außenseiter. "Externe können am Anfang richtig durchstarten, weil sie auf niemanden Rücksicht nehmen müssen", sagt Gushurst. So gesehen ist die Berufung von Peter Löscher an die Siemens-Spitze erste Wahl. Die Booz-Allen-Studie belegt, dass Unternehmensfremde in den ersten Jahren an der Spitze bessere Ergebnisse erzielen als Vorstandschefs, die einen gewissen Stallgeruch mitbringen.

Mittelfristig hingegen holen die Insider auf und legen bessere Zahlen vor - einfach deshalb, weil sie im Unternehmen besser vernetzt sind. Sie sind besonders gut geeignet, um für stabiles Wachstum zu sorgen.

Im Durchschnitt ist ein Vorstandschef in Deutschland 50 Jahre alt, wenn er sein Unternehmen verlässt. Vor wenigen Jahren lag das Durchschnittsalter noch bei 60 Jahren. Aufs Altenteil ziehen sich die Frührentner allerdings nicht zurück. Während Ex-Vorstände früher mit kleineren Posten abgespeist wurden, spielen sie heute eine aktive Rolle. Viele von ihnen arbeiten anschließend bei Private-Equity-Unternehmen - und nehmen so von Investorenseite Einfluss auf ihr altes Unternehmen. Gushurst nennt als Beispiel Ex-Telekom-Chef Ron Sommer, der heute im Beirat von Blackstone sitzt, einem der wichtigsten Telekom-Aktionäre. Ähnliches gelte auch für Utz-Hellmuth Felcht bei Degussa.

Indirekt bleiben die früheren Chefs ihrem Unternehmen so erhalten. Gushurst spricht deshalb von "Schatten-CEOs".

Verwandte Artikel