Indien Vom Leichtgewicht zum Global Player

Spätestens seit der spektakulären Übernahme von Arcelor durch Mittal ist europäischen Managern klar, dass indische Konzerne auch in den Heimatmärkten als Konkurrenten ernst zu nehmen sind. Indiens Wirtschaft besitzt heute Champions, die ihre Muskeln zunehmend außerhalb des Subkontinents spielen lassen – auch in Deutschland.
Von Ashish Singh

Mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 8 Prozent in den letzten vier Jahren hat Indiens Ökonomie rapide aufgeholt. Das Erfolgsrezept von niedrigen Preisen bei hoher Qualität und starker Innovationskraft hat inzwischen auch im Maschinenbau sowie in der Pharma- und Chemieindustrie Einzug gehalten.

Neben Bharat Forge sind weitere mächtige indische Konzerne wie Ranbaxy, Dr. Reddy’s und die Reliance Group entstanden, die sich durch weltweite Zukäufe in ihren Branchen zu gewichtigen Global Playern entwickelt haben. Lange wurde Indien als verlängerte Werkbank der Industrienationen belächelt, jetzt nimmt der Druck auf die westlichen Märkte weiter zu.

Der schon beinahe unbändige Leistungswille des Subkontinents spiegelt sich bereits in den Arbeitszeiten wider. Ein Inder ist durchschnittlich 2350 Stunden im Jahr produktiv, während im Vergleich dazu ein Amerikaner 1900 und ein Deutscher nur 1700 Stunden arbeitet. Wer nun aber glaubt, blindwütige Produktion ersetze keine wissensintensive Geistesarbeit, irrt. Denn längst spielt der Subkontinent bei der Produktion von innovativen und hochwertigen Industriegütern in der ersten Liga mit: Bereits seit 2004 haben indische Töchter von US-Unternehmen mehr Patente angemeldet als beispielsweise die amerikanischen Bell Labs, die größte Forschungsorganisation der Welt.

Preisvorteil bis zu 40 Prozent

Der komparative Vorteil eines Niedriglohnlandes, gepaart mit Innovationsprozessen, modernstem Maschineneinsatz und hoch qualifizierten Wissensarbeitern, ermöglicht es der indischen Industrie, Wissensmonopole aufzubrechen und dennoch preislich attraktiv zu bleiben. Vergleicht man zum Beispiel die Produktionskosten für elektronische Bauteile, gelingt es indischen Anbietern, westliche Produzenten bei gleich bleibender Qualität um 30 bis 40 Prozent zu unterbieten.

Wegen des verstärkten Wettbewerbs aus Asien sehen sich deutsche Unternehmen in der Zwischenzeit gezwungen, ihre Produktionskosten zu senken und stärker zu expandieren. Unterlassen sie diesen Schritt, müssen sie mit ansehen, wie die Prämien für den Einsatz fortschrittlicher Technologien und effizienter Fertigungsprozesse schwinden.

Im Maschinenbau etwa müssen sich alteingesessene Konzerne wie ThyssenKrupp vor der Konkurrenz aus Fernost in Acht nehmen. So hat sich Bharat Forge zum härtesten Konkurrenten der fest etablierten Schmiedesparte des deutschen Traditionsunternehmens entwickelt.

Nockenwellen für Mercedes

Nockenwellen für Mercedes

Das indische Familienunternehmen schaffte es in nur zehn Jahren, sich zur aktuellen Nummer zwei auf dem globalen Schmiedeteile-Markt nach oben zu katapultieren. Speziell im Bereich der Fertigung von Nockenwellen kann der Wettbewerb Bharat Forge nicht mehr das Wasser reichen. Mit einem Fünftel des Preises europäischer Konkurrenten gelten die indischen Maschinenelemente weltweit als die billigsten und besten. Qualitätsbewusste Abnehmer wie Toyota und Mercedes greifen dabei gerne auf das Sortiment des Stammwerks in Pune zurück.

Studien der Amerikanischen Akademie der Wissenschaften zeigen, dass angesichts des günstigen Umfelds 38 Prozent von 200 befragten europäischen und amerikanischen Großunternehmen bis 2010 ihre globale Forschung nach Indien oder China verlagern wollen. Gar jedes zweite Unternehmen tendiert dazu, seine Forschung auf dem Heimatmarkt zu reduzieren. Dieser Umstand lässt sich vor allem auf das nachlassende Interesse an Natur- und Ingenieurswissenschaften im Westen zurückführen, während in Indien eine klassische Affinität zu diesen Fächern besteht.

In Indien verlassen jährlich bis zu 250.000 Ingenieure die Universitäten, bis zu 100.000 davon wird das Leistungsniveau europäischer Absolventen zugesprochen. Auf dem Arbeitsmarkt kosten sie aber gerade mal ein Viertel des Gehalts ihrer deutschen Kollegen.

SAP verfünffacht Belegschaft in Indien

Generell zeigt die globale wirtschaftliche Entwicklung, dass sich die Zukunftsmärkte unaufhaltsam nach Asien verlagern und die Produktion folgt ihnen. So avancierte das Entwicklungszentrum der SAP AG in Bangalore zum zweitgrößten Standort des Softwareunternehmens, direkt nach der Zentrale in Walldorf. Während SAP 2003 erst 750 Mitarbeiter am indischen Standort beschäftigte, waren es 2006 bereits 3500. Damit befindet sich bereits ein Viertel aller SAP-Entwickler in Indien.

Auch Siemens beschäftigt bereits mehr als ein Zehntel seiner weltweit 460.000 Mitarbeiter an Standorten in Bombay, Bangalore und Neu Dehli. Die bis zu 5000 Ingenieure sind vorwiegend in den Bereichen der Softwareentwicklung, der Kraftwerkskonstruktion oder der Medizintechnik tätig und treiben die Forschung und Entwicklung des Technologiekonzerns wirkungsvoll voran.

Nicht nur bei deutschen Firmen steht Indien hoch im Kurs: Allein in den ersten zehn Monaten des vergangenen Jahres betrugen nach Angaben des indischen Handelsministeriums die ausländischen Direktinvestitionen 360 Millionen US-Dollar. Das entspricht einem rekordträchtigen Anstieg von 53 Prozent zum Vorjahr.

Boom an der Börse

Boom an der Börse

Auch der Aktienmarkt in Bombay boomt: Im Oktober vergangenen Jahres stieg der Sensex über sein Allzeithoch und füllte die ohnehin satten Kassen der 30 größten Unternehmen des Landes weiter an.

Wegen der steil wachsenden Wertschöpfung fällt es indischen Firmen inzwischen leicht, sich auch international breiter aufzustellen und Zukäufe in Übersee zu tätigen. Lukrative Übernahmen im Ausland ermöglichen es ihnen, zusätzliches Know-how bei modernen Technologien aufzubauen, neue Vertriebskanäle zu eröffnen und ihr Image durch den Glanz bekannter Marken aufzupolieren.

Deutschland steht auf der Beliebtheitsskala für indische Direktinvestitionen mit 657 Millionen US-Dollar auf dem vierten Platz. Wegen des leicht zu meisternden Markteintritts investierten indische Firmen 2006 bevorzugt in den USA (1,54 Milliarden Dollar), gefolgt von Großbritannien (800 Millionen Dollar) und Belgien (790 Millionen Dollar). Allerdings schlucken indische Unternehmen deutsche Mittelständler meist lautlos, weshalb viele Übernahmen öffentlich gar nicht wahrgenommen werden.

Indische Eigner bei deutschen Pharmamarken

Doch die indische Wirtschaft hat das Potenzial des größten europäischen Binnenmarktes, speziell in der Pharmabranche, erkannt: Innerhalb der nächsten zwei Jahre fällt bei 200 Medikamenten auf dem deutschen Markt der Patentschutz und es ist mit weiteren Zukäufen indischer Generika-Produzenten zu rechnen. Schon jetzt hat sich das "Who is Who" der indischen Pharmabranche in der Bundesrepublik bestens positioniert.

Ranbaxy übernahm bereits im Jahr 2000 die Generika-Sparte von Bayer. Wockhardt und die Torrent Group zogen nach und besonders Dr. Reddy’s machte mit der Übernahme der Augsburger Betapharm für 480 Millionen Euro im vergangenen Jahr von sich reden.

Für deutsche Firmen ist die Übernahme durch indische Unternehmen nicht unbedingt einfach: Die unterschiedlichen Unternehmensphilosophien können zu einem mehr oder weniger starken Kulturschock führen. Indische Manager sind äußerst pragmatisch und agieren, wenn es um das Geschäft geht, wie sparsame Mittelständler. Ihnen ist das deutsche Mitbestimmungsrecht nicht sehr geläufig, weshalb sie nicht notwendigerweise einen herzlichen Umgang mit den Gewerkschaften pflegen.

Erfolgreiche Joint Ventures

Erfolgreiche Joint Ventures

Auf der anderen Seite erwarten sie von ihren Mitarbeitern eine hohe Leistungsbereitschaft und drängen auf schnelle Entscheidungsprozesse.

Trotz der vielseitigen Herausforderungen bieten indisch-deutsche Joint-Ventures Chancen für beide Seiten.

Mit der Übernahme der ehemaligen Hoechst-Tochter Trevira beispielsweise errang die Reliance Group im Jahr 2004 die Marktführerschaft in der weltweiten Polyesterproduktion. Während die Fertigung nach Indien verlagert wurde, konzentriert sich die deutsche Tochter des Petrochemie-Riesen auf die Erforschung komplexer Spezialfasern und konnte inzwischen 100 neue Arbeitsplätze in Deutschland schaffen.

Deutsche Präzision plus indischer Optimismus

Dieses Beispiel zeigt, dass die Verbindung des asiatischen Leistungsethos mit europäischen Transparenz- und Qualitätsansprüchen plus moderner Technik deutsche Firmen revitalisieren kann.

Der deutschen Industrie muss daran liegen, ein enger wirtschaftlicher Partner Indiens zu werden, um gegen Konkurrenten aus Asien und den USA wettbewerbsfähig zu bleiben.

Das schließt auch die Produktion auf dem Subkontinent mit ein: Schon heute erwirtschaften mittelständische deutsche Firmen teilweise mehr Gewinne in Indien als auf dem Heimatmarkt. Die Verbindung deutscher Präzision mit indischem unternehmerischem Optimismus stellt eine "Win-Win-Situation" dar und hilft, das zum Großteil noch verborgene Entwicklungspotenzial Indiens weiter zu erschließen.

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